Team-building-quick-guide
チームビルディング-はじめに
あなたはおそらくあなたの人生のさまざまな段階で複数のチームの一員でした。 実際、あなたが同時に多くのチームのメンバーであったと推測するのであれば、それは長く続くことはありません。 ありそうにないかもしれませんが、家族の一員として目覚め、卒業生として学校に歩いて、クラスメートとしてあなたのクラスに参加し、チームメイトであり、最終的にはチームの一員として会社で働きました。
これは、チームが基本的にどのように機能し、何がチームをまとめるかを理解することを意味します。 最も一般的なプロパティは、一部の人々を1つのブラケットの下にプールする排他的条件です。 入学してから、PEの期間中に野球をするチームを結成するまで。 クラス、あなたは少なくとも3つの排他的条件を介してフィルタリングされています-
- 学校の生徒であること、
- クラスの生徒であること
- チームの一員であること。
また、*すべてのチームが何らかの目的*を念頭に置いて形成されており、目的がある場合は、その目的を達成するために優れた意欲がある可能性が高いことに気づくでしょう。 これは、成功への動機付けと相まって、この願望であり、通常の非業務チームと職場のチームを区別しています。
チームがコンセンサスの決定に到達するためには、マネージャーが全員の意見を聞く環境を作成することが非常に重要です。 しかし、実際のシナリオでは、攻撃的で断定的な人が最も注目される傾向があるため、この偉業を達成することは非常に困難です。
積極的な人々は議論を混乱させますが、積極的な人々は冷静に意見を述べ、他の人々は話すことができます。 あまり率直なチームメンバーは、これらの人々の間でしばしば脅迫され、発言できなくなります。 これは一方的な議論につながり、チームの見解である人気のある見解の誤ったメッセージを与えます。 ただし、適切なチームとは、各メンバーの声とアイデアに明確な正当性と重要性が与えられるチームです。 これにより、チームメンバー全員が、チームの大義に貢献したかのように感じます。
作業環境のチーム
作業環境に関係のないチームは、通常、共通の思考、信念、明確な目標のセットを中心に形成されます。 反対の考えを持つ人がそのようなチームの一員になろうとすると、性格の対立があるため、そのチームに所属していないことにすぐに気付くでしょう。 これらのメンバーはすぐにチームを辞めます。 ただし、作業力学は職場のチームによって大きく異なります。
職場では、マネージャーが完全に異なる気質を持つ人々を獲得することはほとんど標準です。
- 信念システム
- 動機付けの要因
- 倫理綱領
- 機能のスタイル
- キャリア目標
- 性格特性
部外者には、このような異なる人々からチームを開発することは災害のレシピであるように見えるかもしれません。 しかし、*世界で最高の*組織が、可能な限りお互いから遠く離れた特性を持つ人々で繁栄し、完全な調和と同期で一緒に働くことは奇跡です。
これがどのように可能かを理解するには、チームを動かす共通のコアを特定することが重要です。 3つの非常に異なる機能方法を持つ3種類のチームがあります。 作業スタイルに応じて、マネージャーはすべてのメンバーに共通のプログラムを作成し、これらのチームの各メンバーがモチベーションファクターとして使用します。
チームにはこのようなタイプが3つあります-
- 学際的なプロジェクトチーム
- 進行中のプロジェクトチーム
- 戦略計画プロジェクトチーム
次に、これらの各チームについて詳しく説明します。
学際的なプロジェクトチーム
これらのチームでは、さまざまな専門分野の人々が集まり、特定のタスクを完了します。 通常、このようなタスクには多くの機能が含まれるため、多くの場合、1つのプロジェクトに取り組んでいる多くの個々のチームが、より良い調整のために1つのチームとして集まることが求められます。 そのようなチームは特別な機会に結成されるため、報告機関は1つもありません。そのため、それらを管理する責任を割り当てられた人は、それを完全に管理することはできません。
理想的な例は、イベントマネージャーの働きです。ケータリング、ミュージシャン、デコレーターなど、イベントに関与するすべてのチームにはチームリーダーがいます。 彼にはそれらに対する管理権限はありませんが、彼らの業務を調整します。
進行中のプロジェクトチーム
この種のチームは、1つのプロセスで長期間作業する人々で構成されます。 チームメンバーはすべてのシナリオに精通しており、これらの問題の処理に関する経験と専門知識も獲得しています。
そのような場合、マネージャーの仕事は基本的に監督の提供、特定のプロセスの承認、チームのサポートと動機付けの提供に限定されます。 チームのメンバーが長い間そのプロセスで働いているという理由だけで、彼はチーム自体の機能について心配する必要はありません。
戦略計画プロジェクトチーム
そのようなプロジェクトでは、チームの目標は、彼らが働いているシナリオと条件に応じて、常に変化し続けます。 チームメンバーには、チームマネージャーに直接報告しないという自由があります。
そのようなチームでは、シナリオと考えられる結果が詳細に議論され、すべてのチームメンバーがこの予防的な計画に関与する必要があります。 これらのチームは、事前情報の収集とその後の実装の原則に基づいて作業します。
チームのリーダーシップ
チームリーダーが選ばれた時代がありました。 現在、チームリーダーが選出されています。 両方のアプローチの間に態度に大きな変化があります。 以前は、最高のパフォーマンスを発揮し、より良い態度を持ち、自然な指導力を備えた人々が、経営陣によってチームリーダーとして自動的に昇進しました。 ただし、最近のティーリーダーは経営陣によって選出されるのではなく、チームのメンバー自身によって選出されます。
今日、チームの残りのメンバーが満場一致で、または過半数で、彼らが最も働きやすいものとして投票する人がチームリーダーに選出されます。 要するに、焦点は*個々のパフォーマンス*から*グループダイナミクス*および*対人スキル*にシフトしました。
この理由は、チームリーダーとして優れたパフォーマーがチームの残りの部分もうまくやる気を起こさせるためです。 また、彼の優れた記録のために、彼自身は失敗に精通していないかもしれないので、彼のチームの人々が配達しないとき、彼は彼らの真の失敗を無秩序または故意の逸脱と誤解するでしょう。
一方、選出されたチームリーダーは、チームメイト全員と個人的な方程式を共有します。これにより、チームリーダーは彼らの長所と短所に関する優れた洞察を得ることができます。 責任を委任する時が来ると、彼は誰がどの仕事を割り当てるかを知るでしょう。 選ばれたチームリーダーは、むしろ彼の気まぐれや空想に従って責任を引き渡し、彼らは良い結果を提供するために*人々を追い詰めます。 彼自身が優れたパフォーマーであるため、彼は他の誰もが実行できるすべての仕事をみなします。そのため、特定の分野では得意でないと人々が言うのを自然にheします。
今日の世界では、人がチームリーダーとして成功したい場合、いくつかの基本的な質問を自問する必要があります。
- 私のチームはどのようなリーダーシップを望み、どのようなタイプのリーダーが彼らに刺激を与えますか？
- その人になるには、態度、性格、行動にどのような変更を加える必要がありますか？
そのようなチームでは、チームのそのタスクの専門家に向かって別のタスクを割り当てられた可能性のあるタスクの完了に責任を負う1人の人物を見つけるのが一般的です！
チームのパフォーマンスを特定する
優れたチームの定義は、チームの責任、チームの作業プロセス、チームの規模に応じて変わります。 専門家は、チームには5〜9人のチームメンバーが必要であると述べています。理想的には6。
チームの規模がチームの個々のパフォーマンスに及ぼす影響を最も早く観察した人物の1人は、フランスの農業工学教授である Maximilien Ringelmann です。 彼は、リンゲルマン効果と呼ばれる理論を提案しました。これは、個人がグループで働くようになると、個人のパフォーマンスが低下すると述べています。
リンゲルマンがこの現象を発見したのは、ロープの一方の端を引っ張るように数人に頼み、もう一方の端が滑車を通り、500ポンドの重さのあるはかりに取り付けられていたからです。 彼は各人にスケールを自分でできる最大の高さまで持ち上げるように頼みました。
すべての参加者が最善を尽くし、リンゲルマンは彼らの努力の結果に注目しました。 彼は、これらの個人がスケールを持ち上げることができるすべての異なる身長の平均を計算しました。 次に、彼は結果を同じ人々が行った集団的努力と比較し、現在はグループでロープを引っ張っています。
彼はより多くの人にロープを引っ張るように頼んだとき、各個人が他の人が必要な努力をするだろうと仮定したので、参加者の数がもっと多くても、スケールを持ち上げる高さは期待。
数値的に言えば、各個人が体重計を持ち上げた平均身長が2メートルの場合、チーム全体が体重計を少なくとも3倍まで持ち上げると予想していましたが、集団的な努力で体重計が3.5メートルまでしか持ち上げられなかったことがわかりましたメートル。 リンゲルマンはこの現象を「ソーシャルローフィング」と呼びました。
これは、誰かが他の誰かが望みの努力をすることを確信していたことを意味します。 この現象は、チームでの個人の参加、努力、貢献を特定または測定することができないようなタスクに全員が取り組んでいるチームでin延しています。
これらのチームで最も注目されるこの現象の背後にある理由は、仕事の性質のためです。 個々の貢献の程度を知る方法がないため、個々のパフォーマンスに報いる機会が非常に少なくなります。これは、一般的に、チームメンバーの努力をcoastしまないことができると考えて、人々がベストを尽くす意欲が低いことを意味します。
これらのすべての実験は、小さなタスクを小さなチームに割り当てる必要があるという単純な作業哲学に向けられています。 そのため、企業は通常、このようなタスクをより少ないメンバー（理想的には6人）のチームに指定し、タスクへの個人の関与と貢献のレベル、およびチームメイトと共有する結束と協力をテストできるようにします。 。
ただし、現実には、現実の世界で働くマネージャーまたはチームリーダーは、タスクの性質と理想的なチームサイズを知っていても、チームサイズをほとんど制御できません。 作業量と完了予定時間を分析した後、管理者が決定するものです。
良いチームの構成要素
機能横断型プロジェクトチームでは、チームの規模は、実行されるはずのさまざまな機能の数に直接関係しています。 このようなシナリオでは、マネージャーは、機能的な制御を心配するのではなく、大規模なチームを最大限に活用することに集中する必要があります。
一部のチームでは、メンバーは非常に高い専門知識と経験を備えたリソースとなり、上級管理職のみが回答できるようになります。 そのため、彼らの報酬システムでさえ、チームマネージャーではなく上級管理職によって決定されます。 ここでのチームマネージャーは、コーディネーターであり、すべての並列プロセスをスムーズに実行し続ける人であるという義務を果たす必要があります。
このような同様の状況の多くは、さまざまな作業シナリオで発生する可能性があるため、チームマネージャーは、理想的なチームを構築しようとするのをやめ、基本的なチーム構築の原則を自分のチームに適用する作業を開始するほどよいことに気付く必要があります彼のチームのパフォーマンスのためです。
いくつかの基本的なチームビルディング手順を以下に示します-
- 達成基準の定義と報い
- チーム原則の定義
- すべての貢献を評価する
- 例でリード
これらのチーム構築手順は、確かに、さまざまな作業シナリオのあらゆる状況を緩和するのに役立ちます。
達成基準の定義
マネージャーがチームの前に立って、彼らに成功を望んでいると言ったとき、彼は最初に彼らが「成功」を理解していることを彼らに伝える必要があります。 チームマネージャーにとって成功とは何かという明確な定義がない場合、チームのメンバーは、たとえマネージャーの基準に達していないとしても、自分の成果に簡単に満足していると感じるかもしれません。
これらの理由から、マネージャーがチームの目標を明確に定義して伝達することが不可欠です。 これにより、チームのすべてのメンバーは、個々のスキルセットや経験レベルに関係なく、現実的で定量化可能で測定可能な目標のアイデアを得ることができます。
マネージャーは、毎週チームのパフォーマンスを監視および確認し、フィードバックを共有することにより、チームが毎週これらの成功レベルを満たしているかどうかを確認する必要があります。 ただし、戦略チームのような他の一部のチームでは、目標が常に固定され、明確に定義され、測定可能とは限りません。
そのような場合、チームメンバーは意欲を失い、退屈することがよくあります。 場合によっては、マネージャーは、チームから最大限の努力を引き出すという理由だけで、そのような目標が達成できないことを十分に認識して、チームに対して非現実的に高い目標を設定しようとします。
例
クレジットカードで顧客サービスを顧客に提供することに取り組んでいるチームの例を見てみましょう。 現在、通話のピーク時間は、通常、午前9時から11時までで、午後3時から5時までです。
これらの時間では、通話量が非常に多いため、エージェントができるだけ早く通話を終了し始めても、数分後でも顧客の幹部と話す機会を得るために列に並んでいる顧客がいる場合があります。
このようなシナリオでの理想的なソリューションは、従業員を2倍にすることです。 ただし、ロジスティクスは同意せず、ソリューションは経営陣によって飛ばされない可能性があり、経営陣は初期の莫大な諸経費に明らかに警戒するでしょう。
マネージャーは、チームメイトを可能な限り効率的にトレーニングし、最初の数秒で顧客の問題を特定して、より迅速な解決策を提供することができます。 ただし、真実は、これらのクレジットカードに関連するカスタマーケア部門への呼び出しの約30％が請求であり、カスタマーケアエージェントはその処理方法についてはわかりません。 問題を特定するには、カスタマーケアエグゼクティブが銀行自体に連絡し、記録の確認を取得する必要があります。
銀行のチームが迅速に対応している場合でも、これは間違いなく二重層の長い手順です。 ほとんどの顧客は、このようなシナリオでエージェントがコールバックを提供することを好みます。つまり、これらの顧客には、コール自体では解決策を提供できません。
ここで、マネージャーがオフィスに足を踏み入れて、最初の電話自体で95％の問題解決を望んでいることを明示的かつ明確に述べているとします。 この発表でエージェントの目には不満、戸惑い、欲求不満が入り混じった感情がほとんど想像できます。 チームは、マネージャーのビジョンとのつながりに失敗し、それに気づかないでしょう。 これはトップダウン管理の標準的な問題であり、トップに座っている人々は日々の仕事の現実を知らず、市場の実際の姿を反映しないポリシーを作成します。
多くの場合、期待は地上の現実について全く知らない人々によって設定され、成功基準の定義は彼のチームにとって非現実的なものになります。 時には、現実の仕事について何も考えていないマネージャーではなく、問題を引き起こす別の時代に明確に働いていた人です。
90年代に1週間に6台のフォード車を販売していた人は、競争力のあるサービスを提供し、同じように魅力的な価格帯で競争している多くの競合他社がいるため、今日のチームで最高の成績を期待することはできません。
やりがいのあるグループの成功
通常、マネージャーは、自分のチームに直接責任がある場合、そのチームの優秀なチームメンバーに報酬を与える能力と権限を持っています。 ただし、これらの報酬にはいくつかの制限があるか、チーム内で満足度が限られていると認識される場合があります。
この背後にある理由は、真にやる気と影響力のある報酬をより高い経営者に授与する能力です。 これらの報酬には、給与の引き上げ、金銭的特典などが含まれます。 これらの報酬を与える決定は経営陣にあり、それらは組織構造に依存します。 ただし、多くの場合、マネージャーには、フリーランスまたは契約上の義務で自分のチームと連携するチームメイトがいます。 これらの人々が組織の一部ではない場合でも、彼らのパフォーマンスはマネージャーの唯一の責任となります。
これらの人々は、彼らが現在の仕事で順調に進んでいる場合、あなたの組織からより多くの仕事を確保するという約束のような、非金銭的報酬を通じて動機づけられます。 これらの人々はより多くの仕事と雇用を確保することに大きな価値を払っているので、たとえ金銭的な増分を得られなくても、彼らはまだ他のそのような割り当てのために推薦されるように彼らは仕事にやる気を持ちます
言ってやったことはすべて、真実は、大規模な組織では、その機能および作業プロセスの複雑さと多様性が非常に大きいため、チーム全体に満足のいく報酬を与えることは難しいことです。
そのため、マネージャーがチームに適切な報酬を提供しようとする状況では、まずチームの貢献と努力を記録する必要があります。 チームへの関与に応じて、さまざまなチームメンバーに報酬を与えることができます-
- 経営陣の業績報告で彼らの名前を特に言及し、彼らの努力を称賛しています。
- チームのメンバーが自分の努力が認められていることを認識させるために、会議でチームの成果を一覧表示します。
- 役員または上級管理職のメンバーにチームのパフォーマンスを賞賛するように要求する。
- チームメンバーが成功を祝うために、チームフェア、ディナー、または遠足を開催する。
このような御treat走に費やされる金額は、チームの人々が努力が報われていることを知ることで得られる士気の上昇と比較して、はるかに重要性が低いことに注意することが重要です。
例でリード
マネージャーは、彼が現在管理しているチームメンバーが最近まで自分をメンバーの1人とみなしていたことを認識する必要があります。 彼らの心に尊敬を集めるために、彼は*例によって*リードし、彼が良いマネージャーであることを彼らに確信させる彼の能力を実証する必要があります。
- 「彼vs. 私たち」*チームは、チームマネージャーに対して最も頻繁に育成するという態度は、チームメンバーが職務または責任。
チームのメンバーはマネージャー自身よりも技術的な知識と経験がある場合がありますが、マネージャーがソフトスキルとコーディネーションの適用に関連しているため、マネージャーが自分自身を主張することを思いとどまるべきではありません。 人は技術的なスキルを身につけることができますが、技術的な専門知識の量がリーダーシップのスキルを代替することはできません。
潜在能力を発揮していない人を見つけるのはイライラすることがあります。 ただし、マネージャーは、スピーチで、または自分のボディーランゲージを介してチームメンバーにフラストレーションを表現する強い誘惑に抵抗する必要があります。
時には、不利な状況で動揺することは完全に正当化されます。ただし、マネージャーは自分のチームの前で感情を表さないように練習する必要があります。これは、チームに影響を与え、スーツを守り、プロとして振る舞います。
マネージャーにとって最大の課題は、特に進行中のプロセスで作業しているチームの場合、チームのモチベーションを保つことです。 このようなチームがすぐにやる気をなくす理由は、キャリアの機会、単調な仕事、固定給がないためでもあります。
一部のマネージャーは、四半期ごとのボーナスのように、チームに与えられる年間ボーナスを複数の部分に分割するよう管理者に要求します。 定期的なインセンティブ、表彰、賞賛も、こうしたチームの動機付けに役立ちます。
同名のチームと本物のチーム
一部の組織では、「チーム」という言葉を使用して、単一のタスクに取り組んでいる人々のグループを説明しています。 たとえば、販売チームは、販売を成し遂げるという同様のタスクを与えられた多くの販売員で構成される場合があります。 ただし、営業担当者自身がチームとして互いにやり取りすることはめったにない可能性があります。彼らの仕事はほとんど独立して行うことができ、異なる地域で働くからです。
このような人々は互いに独立して活動している可能性がありますが、経営陣は情報を共有してフィードバックを収集する際にタスクを容易にするため、 Sales Team の下で全員をクラブすることを好むでしょう。 「営業チームと4時にミーティングがあります」と言っているマスメーラーを送信すると、アカウントの人ではなく、すべてのセールスマンが会議室に集まることを期待します。
対照的に、実際のチームには、1つの共通の目標で互いに相乗効果で働く人々のグループがいます。 そのようなチームでは、チーム全体が互いに補完し合う人々の集まりであり、同じドメイン内で他の誰かの専門知識によって自分の不十分なスキルが満たされます。 彼らはまとまりのあるユニットであり、個人として働くときに同程度の品質を提供することはめったにありません。
チームメイトの作業スタイルと相互依存性に加えて、同名のチームと実際のチームの間には、さらに次のような違いがあります-
- 同名チーム
- リアルチーム
次に、これら2つのチームの違いについて詳しく説明します。
同名チーム
- 目標を設定する権限を持っているのはマネージャーのみです。
- マネージャーは、チームメンバーに個別に作業を割り当てます。
- チームメンバーは、自分のパフォーマンスに対してのみ回答できます。
- マネージャーとチームメンバーの間で1対1で開催される会議。
リアルチーム
- チームは内部目標を設定できます
- チーム全体が最終作業の責任を負います
- マネージャーは、個別ではなくチーム全体にタスクを割り当てます
- ほとんどの場合、チームメンバー間で1対多に行われるフィードバック
これらの違いに加えて、これら2つのチームの運用スタイルの間には、競合という非常に重要な違いもあります。
- 同名のチームでは、全員が独立して働き、マネージャーに直接1対1で報告し、別々の領域で働くため、競合の可能性は非常に少なくなります。 これが発生するまで、内部衝突の理由はありません。
- 一方、実際のチームのメンバー間では頻繁に競合が発生します。これは主に、すべてのパフォーマーが他のすべてのパフォーマンスに対して責任を負うためです。 衝突のほとんどは、さまざまなアプローチとアイデアに起因し、チーム全体に有効な1つのアプローチを見つけることです。 幸いなことに、そのような競合はしばらくして解決され、管理者によって正常であると見なされ、健全でさえあります。
監督しているチームの種類に応じて、管理方法とスキルに柔軟に対応する必要があります。 たとえば、実際のチームのパフォーマンスを監督している場合、彼らと密接に協力し、チームとしての進捗状況を毎日または毎週報告する必要があります。
ただし、チームミーティングがすべてのメンバーの完全な出席を必要としない同名のチームの場合、同じことは実行できません。 パフォーマンスの範囲も大部分が個別であるため、パフォーマンスに関する会議に出席するようにすべてに依頼する必要はありません。
チームビルディングの要因
マネージャーのスムーズなチームビルディングの最大の要因は、彼がチームの時間をどれだけ尊重しているかです。 チームとやり取りしなければならない限られた時間の中で、彼は彼らに進捗状況を知らせ、パフォーマンスに関するフィードバックを共有し、改善の領域を特定し、プロジェクトと更新の詳細を共有する必要があります。
チームが必要とする管理の程度と、チームが自身の能力でどれだけ快適に操作できるかを知ることが不可欠です。 バックグラウンドで静かに作業し、さまざまなタスクフォースを調整し、期限に遅れずに対応する非仲裁マネージャーは、あらゆる組織の貴重な資産です。
人々を導く最も生産的な方法は、明確な指示とタイムリーなサポートを与えることです。 もう1つの方法は、組織の休日と病気のポリシーを規制することです。 これらのポリシーは、チームミーティングと相まって、時間管理技術に大きく影響します。 これらの時間のかかるプロセスに最小限の時間を費やすことにより、チームはタスクを完了するために最大限の時間を確保できます。
ほとんどの成功したマネージャーは、ミーティングやフィードバックの共有に関してはチームをサブチームに分割します。これは、チームの一部が関与する懸念事項の1つを議論するのにチーム全体が参加する必要がないからです。 これにより、チームの時間を大幅に節約できます。また、時間を無駄にしたり、生産的に活用したりすることで人々が感じる不満を防ぐことができます。
このようなサブチームは、議論に焦点を当てるだけでなく、情報交換をより迅速かつ具体的にします。 さらに、電子メールなどのマスコミュニケーションツールを使用して、全員に情報を提供できるようになりました。これにより、このような大規模なチーム会議の必要性がさらに減少します。 ただし、これは、高品質のパフォーマンスを提供するチームの個々のメンバーを特定しない言い訳として使用しないでください。
チームで働いている人はパフォーマンスが良いので、彼らの努力は仲間の間でより高い可視性をもたらし、それが今度はキャリア成長のチャンスを高めます。 チーム内の個々のパフォーマーについて言及することは非常に重要です。それは、彼らとチームの他のメンバーにとっても大きな動機付け要因であるためです。
チームビルディング-ワークシート
次のアクティビティは、チームビルディングを促進し、多くのマネージャーが、新しいチームの場合のように、お互いに知り合ったばかりのチームメンバー間のコミュニケーションの強い絆を確立するために使用します。 このアクティビティは、チームとして問題解決スキルを習得するのにも役立ちます。 チームメンバーは、情報を分析し、条件を交渉し、協力します。 マネージャーは、このために家具のない大きな部屋を予約する必要があります。
参加者にはシナリオ、最も一般的には難破船の事故が与えられます。 チームのメンバーは、全員船員であり、難破しているふりをするように言われます。 彼らは、沈没船から救出された後、それぞれが現在着席している救命艇のみを持っています。
チームは、船が沈む直前に船からいくつかのランダムなアイテムを回収しました。 チームメンバーは、重要な昇順でこれらのアイテムを配置する必要があります。 メンバーは、生存のためにどのアイテムが最も重要であるかに同意する必要があります。
回収されたアイテムのリストは、最初の列の次のワークシートに記載されています。 2番目の列は、チームメイトが自分の優先順位を満たすべき場所です。 3番目の列では、チームのランキングを取得することになっています。 これは、彼らがチームと話し合い、オブジェクトを優先的に配置する必要がある場所です。
マネージャーは、アイデアをブレーンストーミングして衝突させ、最終的な優先順位リストにたどり着くために十分な時間を彼らに与えるべきです。 これにより、チームは理由と理由を対抗するための十分な時間を与えられ、マネージャーは問題解決のさまざまな観点について鋭い考えを得ることができます。
回収されたオブジェクト
ラウンド1
ラウンド2
あなたのランキング
チームのランキング
蚊帳
燃料キャニスター
水筒
シェービングカミソリ
コンパス
非常食
海の地図
フローティングクッション
Rope
時計
防水毛布
釣り竿
銛
ラム酒のボトル
場合によっては、チームには、すべてのアイテムを平凡化し、それらのアイテムを順番に押し下げる攻撃的なメンバーがいる場合があります。 その場合、マネージャーはチームの他のメンバーに反論を提供できます。 そのような反論のリストは以下に与えられています-
| Objects Salvaged | Functional Counter-arguments |
|---|---|
| Mosquito Net | Needed to keep insects from biting and spreading diseases |
| Fuel Canister | Needed to form fire signal |
| Water Bottle | Needed to store water |
| Matchsticks | Needed to light fuel on fire |
| Compass | Needed to determine direction |
| Emergency Food | Needed to sustain energy |
| Sea Map | Needed to find nearest land site |
| Floating Cushion | Needed to keep a person falling aboard by accident afloat |
| Rope | Needed to tie the floating cushion as a troll behind the boat |
| Watch | Needed to keep track of time |
| Waterproof Blanket | Can be used to collect rainwater, or protection against rain |
| Fishing Rod | Needed to catch fish and feed |
| Harpoon | Needed to stave off attacks from predatory sea creatures. |
| Bottle of Rum | Needed as disinfectant on wounds |
