Team-building-defining-success-criteria
達成基準の定義
マネージャーがチームの前に立って、彼らに成功を望んでいると言ったとき、彼は最初に彼らが「成功」を理解していることを彼らに伝える必要があります。 チームマネージャーにとって成功とは何かという明確な定義がない場合、チームのメンバーは、たとえマネージャーの基準に達していないとしても、自分の成果に簡単に満足していると感じるかもしれません。
これらの理由から、マネージャーがチームの目標を明確に定義して伝達することが不可欠です。 これにより、チームのすべてのメンバーは、個々のスキルセットや経験レベルに関係なく、現実的で定量化可能で測定可能な目標のアイデアを得ることができます。
マネージャーは、毎週チームのパフォーマンスを監視および確認し、フィードバックを共有することにより、チームが毎週これらの成功レベルを満たしているかどうかを確認する必要があります。 ただし、戦略チームのような他の一部のチームでは、目標が常に固定され、明確に定義され、測定可能とは限りません。
そのような場合、チームメンバーは意欲を失い、退屈することがよくあります。 場合によっては、マネージャーは、チームから最大限の努力を引き出すという理由だけで、そのような目標が達成できないことを十分に認識して、チームに対して非現実的に高い目標を設定しようとします。
例
クレジットカードで顧客サービスを顧客に提供することに取り組んでいるチームの例を見てみましょう。 現在、通話のピーク時間は、通常、午前9時から11時までで、午後3時から5時までです。
これらの時間では、通話量が非常に多いため、エージェントができるだけ早く通話を終了し始めても、数分後でも顧客の幹部と話す機会を得るために列に並んでいる顧客がいる場合があります。
このようなシナリオでの理想的なソリューションは、従業員を2倍にすることです。 ただし、ロジスティクスは同意せず、ソリューションは経営陣によって飛ばされない可能性があり、経営陣は初期の莫大な諸経費に明らかに警戒するでしょう。
マネージャーは、チームメイトを可能な限り効率的にトレーニングし、最初の数秒で顧客の問題を特定して、より迅速な解決策を提供することができます。 ただし、真実は、これらのクレジットカードに関連するカスタマーケア部門への呼び出しの約30％が請求であり、カスタマーケアエージェントはその処理方法についてはわかりません。 問題を特定するには、カスタマーケアエグゼクティブが銀行自体に連絡し、記録の確認を取得する必要があります。
銀行のチームが迅速に対応している場合でも、これは間違いなく二重層の長い手順です。 ほとんどの顧客は、このようなシナリオでエージェントがコールバックを提供することを好みます。つまり、これらの顧客には、コール自体では解決策を提供できません。
ここで、マネージャーがオフィスに足を踏み入れて、最初の電話自体で95％の問題解決を望んでいることを明示的かつ明確に述べているとします。 この発表でエージェントの目には不満、戸惑い、欲求不満が入り混じった感情がほとんど想像できます。 チームは、マネージャーのビジョンとのつながりに失敗し、それに気づかないでしょう。 これはトップダウン管理の標準的な問題であり、トップに座っている人々は日々の仕事の現実を知らず、市場の実際の姿を反映しないポリシーを作成します。
多くの場合、期待は地上の現実について全く知らない人々によって設定され、成功基準の定義は彼のチームにとって非現実的なものになります。 時には、現実の仕事について何も考えていないマネージャーではなく、問題を引き起こす別の時代に明確に働いていた人です。
90年代に1週間に6台のフォード車を販売していた人は、競争力のあるサービスを提供し、同じように魅力的な価格帯で競争している多くの競合他社がいるため、今日のチームで最高の成績を期待することはできません。
