Talent-management-succession-career-planning

後継者とキャリア計画

後継者育成計画は、組織内の重要なまたは戦略的なポストの潜在的な後継者を特定および開発するための手段を備えています。 これは、過去の実績に基づいて従業員を格付けする交換計画とは異なります。 後継者育成計画は、組織をリードする将来の人材を育成します。

一方、キャリアプランニングは、組織内のすべてのポジションに対して行われます。 ただし、後継者とキャリアプランニングの両方は、キャリア管理ポリシーの不可欠な部分です。

キャリア

後継者およびキャリアプランニングは、組織内の信頼できるリーダーシップの傾向を継続するために、将来の要件または既存のリーダーの交代のために新しいリーダーを特定、育成、開発、およびトレーニングするプロセスです。

以下は実り多い継承とキャリアプランニングを確実にするために従うべき段階です-

• 重要な位置を特定-組織は常に、ビジネスの主要な要素または貢献者、人材の動機付けと維持方法、主な貢献者が何らかの理由で組織を離れる場合の次のステップを常に監視する必要があります。 重要な役割を実行する専門家は誰ですか？
• 分析-この段階では、適切な後継者を入力するための要件について説明します。 ギャップとは何ですか？ ギャップを埋めるための内部および外部ソースは何ですか、戦略は何ですか？ 必要なコンピテンシーは何ですか？
• 後継者およびキャリア計画の開発-組織の機能を合理化するためのバックアップ計画とも呼ばれます。 要件を特定し、ギャップを埋めて機能が適切に実行されていることを確認するための戦略の概要を示します。
• 評価、監視、観察-これは評価のプロセスです。 ギャップや要件が満たされた後でも、継続的な監視が必要です。 変更が必要かどうかを調べるために、パフォーマンスが監視されます。 変更が必要な場合は、迅速な措置が取られます。

交換対継承

次の表に、置換と継承のいくつかの違いを示します。

Replacement	Succession
It is reactive	It is proactive
It is based on risk management	It is based on future development
It is substituting	It is renewing
It is a narrow approach	It is a broad approach
It is restricted	It is flexible

後継者とキャリア計画への障害

組織は、後継者とキャリア計画を実施する際に多くの障壁に直面する必要があります。 以下はロードブロッキングのリストです-

• 計画の遅れ
• パートナー間でビジネスを均等に分割する
• 継承者を信頼する
• 計画を秘密にする
• 退職年を恐れる
• 潜在的な後継者がいない
• 家族が事業を引き継ぐと仮定する

継承とキャリア計画の障害を克服する

組織は、後継者とキャリアプランニングの主要な部分として、パフォーマンスレビューに必要な時間を投資する必要があります。 時間の不足は、後継者とキャリア計画の大きな障害です。

マネージャーは、このような時間の投資は時間の効果的な使用ではないと考えています。 ただし、パフォーマンスレビューシステムがないと、従業員の貢献度を測定できなくなります。 また、組織の継承とキャリアプランニングを設計する際に、公平性と完全性を促進するために適切な組織文化を持つことが望ましいです。

例

XYZ Companyは、組織内の重要な地位にある重要な要素または従業員をグルーミングおよび開発し、後継者を特定し、必要なギャップを埋めることを検討します。 このため、彼らはスキルを* 60-25-15モデル*に分割し、ポジションの重要性をチェックし、将来発生する問題を克服する計画を立てました。 次の表に、モデルの詳細を示します。

Key development (60 %)	Performance & feedback (25%)	Education (15%)
Job rotation	360 review	Manager leadership program
New business program	Coaching and training	Business unit
Assignment	Career discussion	Executive courses
Functional exposure	Training and development planning
SPF specific task force	One to one interaction