Talent-management-quick-guide
タレントマネジメント-はじめに
才能とは、特定の仕事や仕事を遂行する適性、スキル、または能力を意味します。 管理の用語集によれば、才能とは、組織の利益のために従業員のスキルまたは能力のセットの識別、教え込み、活用、および保持を指します。
タレントマネジメントとは何ですか？
人材管理は、人的資源管理の不可欠な部分です。 人材管理は、組織の現在および将来の目標またはニーズを満たすために必要な適性またはスキルを備えた人材を採用または採用、育成、維持するために実装される意図的なアプローチとして定義できます。
それは、支持的で親pro的な組織文化の創造と維持です。 そのため、人材管理とは、雇用市場で最も優秀で質の高い従業員を採用、育成、維持するという組織の取り組みです。
人材管理は、現代ではほとんど避けられない管理プロセスになっています。 今日のビジネスのあらゆる分野での厳しい競争により、組織は雇用市場から最高の人材を求めて争っています。
しかし、雇用市場から最高の才能を引き付けることは、みんなのお茶ではありません。 業界で最高の人材を採用するには、組織側で多くの能力、専門知識、経験が必要です。 人事部の大部分は才能管理に専念しており、ほとんどが最高の才能を認め、調達し、密猟する目的に専念しています。
タレントマネジメント-重要性
タレントマネジメントは、組織に必要な適切なスキルを持つ人材を特定することから始まり、その後、希望する仕事に必要な潜在能力とスキルを持つ人材を適切に選択します。
人材の適切な種類を特定および選択した後、タレントマネジメントは、魅力的な給与パッケージ、定期的な増分、健康保険、有給休暇などを含む競争報酬を導入します。 従業員のために。 選択した従業員には、組織の新たな要件に適合するように、トレーニングおよび定期的なリフレッシュプログラムが提供されます。
タレントマネジメントの意義
人材管理の基本的な目的は、組織内で最高の人材を採用、育成、保持することです。 人事部は常に、適切なスキルと資質を備えた従業員が長期にわたって組織に滞在するよう努めています。
タレントマネジメントの最も重要な機能は次のとおりです-
- 高性能の労働力を確立します。
- 潜在能力の高い個人を惹きつけ、適切なトレーニングとリフレッシュを通じてそれらを保持します。
- 組織の生産性を向上させます。
- 適切な時間管理は、訓練されていない未熟な労働力が時間の浪費とエラーのコミットメントにつながるため、費用対効果が高くありません。
- 才能のある優秀な従業員を保持します。
- 組織の成長と革新の確保。
- 従業員のスキルと能力の開発。
有能で有能な従業員の必要なプールは、組織の目標を達成するプロセスを簡素化し、組織の利益にとって本当に重要な問題に焦点を合わせるのに役立ちます。 したがって、人材管理の全体的な目的は、組織のスキルと効率的な労働力を維持することです。
現代の組織では、人材管理の重要性は誰にも負けません。 組織に必要な有能な労働力がない限り、天然資源、インフラストラクチャ、テクノロジーなどの他の要素を所有していても、目標を達成することはできません。 実際、組織を次のレベルの成功に導くのは人々です。
タレントマネジメント-タイプ
タレントマネジメントには、組織の目標に即座に貢献することによって、または長期的に目標を変えることができる個人が含まれます。
タレントは、さまざまな要素で構成される複合状態です。 個人は、次の要素を所有または取得すると才能があると言われます。
- スキル、知識、知性、経験
- 学び成長する能力
- 判断、態度、性格
- 忍耐と自己意欲
才能とは、個人が所有する一連のユニークな能力です。 組織には2種類の才能があります。 それらは unidimensional および multidimensional です。 ただし、両方のタイプの才能は、異なる目的を持つ同じ目的を持っています。
一次元の才能
組織では、特定のスキルと能力において最高の従業員がいることを観察しています。 たとえば、一部の従業員は管理が最高で、一部は営業が最高で、一部の従業員はそれぞれの機能が最高です。 個人が特定の分野で特異な才能を持っている場合、それは一次元の才能と呼ばれます。
多次元タレント
一方、組織では、従業員が複数のスキルと能力に精通していることも観察します。 たとえば、1人の従業員は、管理販売、経理、生産において一気に最適です。 そのような従業員は、多次元の才能を持っていると言われています。
多次元の才能は、組織によって大いに変わります。 すべての組織は、組織の目標と目標の間のギャップを埋める上で非常に有益であることが証明されるため、多次元の才能を持つ従業員を保持しようとしています。
タレントマネジメントで定義されているスキルと知識
スキルと知識はどちらも個人の能力です。 知識は情報ベースであり、スキルは必要な時間枠で特定のタスクを実行する能力です。
知識-それはあらゆる主題の理論的かつ実践的な理解です。 これは、あらゆる主題や行動に関するスキルを獲得するための基盤を提供します。 たとえば、英語でのコミュニケーションは明確なスキルであるため、英語と文法の十分な知識を持っている従業員は、良い英語で話すことができない場合があります。
スキル-経験、トレーニング、および継続的な努力を通じてスキルを開発できます。 たとえば、従業員は、同僚や部下と継続的に練習し、コミュニケーションを取りながら、コミュニケーションスキルを磨くことができます。
タレントマネジメント-タレントギャップ
この章では、人材のギャップとは何か、HRチームがこの人材のギャップを埋めるためにタレントマネジメントの方法をどのように適用するかについて説明します。
タレントギャップとは
人材ギャップとは、単に組織に熟練した人材がいないことを指します。 すべての組織は、時折、人材ギャップという厳しい問題に直面しています。 人事部は、さまざまな方法でこのギャップを埋めるために全面的な努力をします。そのほとんどは、このチュートリアルの後続の章で説明します。
永続的な人材ギャップは、組織の成長と発展を妨げる可能性があります。 また、従業員が効果的に仕事をするために必要な指示やアドバイスを求める才能のある人材が不足しているためにやる気を失い、従業員のモチベーションに悪影響を及ぼします。
組織が才能の格差に満ちていると、あらゆる点でパフォーマンスがかなり低下します。 これは、HRマネージャーが組織で働く有能な人材を募集することでギャップを埋めるために介入するときです。
タレントギャップを埋める方法は？
組織の才能のギャップを埋めるために、人事部は特定の基本的な手順に従う必要があります。 才能のギャップに対処するためのソリューションの作成に役立ちます。 以下は、才能のギャップに対処する手順です。
- ポジションまたは空席に必要な知識、スキル、および能力（KSA）を知る。
- 習熟度が必要な分野を特定します。
- 業界または市場で必要なKSAを持つ人を探します。
- 必要な能力を備えた適切な候補者を選択してください。
- 候補者のポジションに対するスキルのギャップを特定します。
- スキルのギャップを緩和する計画を考案します。
- 新入社員にトレーニングとリフレッシュを提供します。
- 従業員がそれぞれの役割を成功させるための専門能力開発計画を展開します。
- 個々のパフォーマンスを定期的に評価し、追加のトレーニングまたは特別な注意が必要な領域を特定します。
組織の目標を達成するには、組織のニーズと従業員のパフォーマンスを継続的に調整することが不可欠です。
才能のギャップは、ビジネスに中程度から高い悪影響を与えることがわかります。 また、競争力と生産性も低下します。 投票率が低下し、組織内の従業員の士気が低下します。
HRDは、労働力の生産性を妨げないように、人材ギャップを無視できるレベルにまで減らすための戦略的措置を講じる必要があります。
タレントギャップを削減する戦略
以下は、組織の才能のギャップを減らすのに役立つ戦略の一部です-
人材育成の文化を発展させる
文化は職場の人々の環境です。 すべての組織には独自の文化があります。 組織の文化には、共有される価値の概要を示す規範と行動が含まれます。 マネージャーは、組織のより大きな関心のために効果的な文化を構築し、維持する必要があります。
組織文化は、才能の保持、維持、および成長を促進するように育まれるべきです。
役割モデルとして行動する
学び、開発し、共有するためのあなた自身のニーズについて透明になります。 開放性を受け入れます。 リーダーは、学んでいることが示されているときよりも強力になることはありません。
学習の価値を強化
目標に関する予備的な会話を超えてください。 従業員に何を達成したいのか、ギャップを感じているのかを尋ねます。 誰かが課題を完了したら、特に課題がスムーズに完了しなかった場合は、結果と学習の両方を祝います。 共有価値を強化します。
持続可能なプロセスの構築
マネージャーは従業員を指導し、開発する必要があります。 すべての従業員は、どの分野を改善する必要があるかを知っており、特に高い可能性を秘めている場合は、組織との持続可能な関係の感覚を与えるキャリアトラックを開発する必要があります。
共有価値の強化
すべての従業員は、日々の仕事の生産性と責任を組織の価値に結び付けることができなければなりません。 彼らは、仕事と仕事を正常に完了する理由を理解する必要があります。
問題を機会として活用する
職場の問題は、従業員がスキルを磨き、将来のパフォーマンスのために才能を磨く機会であると見なされるべきです。 問題に固有の原因とストレスを学習することは、組織と従業員の両方に役立ちます。
タレントマネジメント-利点
人材管理とは、高度なスキルを持つ従業員を引き付けて育成し、新しい従業員を統合し、現在および将来のビジネス目標を達成するために現在の従業員を育成および維持するスキルを指します。 Human Capital Management とも呼ばれます。
人的資本管理には、次の重要なプロセスが含まれます-
- 有能で熟練した人材の調達、誘致、採用
- 競争力のある給与の管理と定義
- トレーニングと開発の機会
- パフォーマンス管理プロセス
- プロモーションや移行などの保持プログラム
タレントマネジメントの利点
人材管理は現代のビジネスに不可欠であり、組織の重要な管理機能の1つです。 ここでは、タレントマネジメントが提供しなければならない主な利点をリストアップしました-
- 有能で有望な有能な人々の助けを借りて、組織がビジョンを実現するのに役立ちます。
- 人材管理は、組織が将来の緊急事態に対応するために才能のある人々のリストで構成される人材プールを構築することも支援します。
- 組織の競争力と進歩性を高めます。
- 将来のリーダーシップへの道を開きます。
- コアプロセスの自動化に役立ち、より適切な意思決定を行うためのデータのキャプチャに役立ちます。
- 給与の作成などの反復的なタスクを自動化することにより、戦略やより重要な決定を行うための時間とリソースを解放します。
組織にとってのメリット
以下のポイントは、タレントマネジメントが組織にとってどのように有益であるかを説明しています-
- 持続的成長を達成するために、複雑で動的な環境で効果的に競争するために、個人およびグループの生産性と能力を強化します。
- 質の高い労働力の雇用を支援します。
- 仕事とスキルのより良いマッチングを確立します。
- 優秀な人材を維持し、それによって新規採用者の雇用コストを削減します。
- 従業員の理解を深めるのに役立ちます。
- 従業員を建設的に従事させます。
- 利用可能な工数の効果的な使用。
- 組織内で明日のリーダーを育成するのに役立ちます。
- 従業員が新しい役割を引き受ける準備ができているかどうかを評価するのに役立ちます。
従業員にとってのメリット
以下のポイントは、タレントマネジメントが従業員にとってどのように有益であるかを説明しています-
- 組織との長期的な関係を促進します。
- 従業員の持続的で高い生産性。
- 従業員のやる気を維持し、キャリア開発に役立ちます。
- 従業員が仕事から仕事の満足を得ることを支援します。
したがって、人材管理は、組織と個人従業員の両方にとって有益です。
タレントマネジメント-プロセス
タレントマネジメントは、重要なプロセスであると同時に複雑なプロセスであるため、取り扱いが非常に困難です。 すべての組織は、成長の見通しに影響を与える人材のギャップに対処する必要があります。 人材ギャップを特定し、組織内で起こっている変化に基づいて落とし穴を予測するのは、人事マネージャーの責任です。
必要な人材プールの可用性を向上させるために、計画とイニシアチブに集中する必要があります。 人材管理の計画を立てている間、従業員が急に頻繁に仕事を変える特定の要因に留意する必要があります。
いくつかのそのような要因は-
- 雇用市場を再構築する自由化、民営化およびグローバル化（LPG）。
- 世界経済の予期せぬ急速な変化。
- 強く絶え間ない経済成長。
- 最も競争の激しい雇用市場。
- 従業員のスキル要件を多様化する科学技術の急速な進歩。
- アウトソーシングとオフショアリングの増加。
- 急激な景気減速と景気後退。
- 上記の雇用の可能性に対するカスケード効果は、賃金削減、レイオフ、ピンクスリップなどをもたらします。
タレントマネジメントプロセス/ステージ
タレントマネジメントのさまざまな段階は次のとおりです-
- 目標の特定-これは基本的な段階であり、人材管理プロセス全体の成功に極めて重要です。 最初のステップは、組織が達成することを目指しているもの、および目標を実現するために採用者が持つべき特徴的な資格とスキルを識別することです。
- 人材を引き付ける-人材管理プロセスの主な目的は、組織に最適な人材を採用することです。 この段階の組織は、雇用市場から優秀な人材を引き付ける努力をしています。
- 人材の調達-この段階では、人材管理担当者は、対象となる人材を雇用または採用できる雇用市場または業界で適切な人材を探します。
- 募集-これは、組織のために最高の才能のある人を雇う最初の段階です。 スキルのある有資格者を組織に招待します。
- 選択-これは、人材管理の目的が現実になる段階です。 本当に才能のある人がさまざまな役割で採用または雇用されるときです。
- トレーニングと開発-この段階では、選択された新入社員に、組織の目標に向かって作業を効率的かつ生産的にするために必要なトレーニングが提供されます。
- 保持-タレントマネジメントの注目すべき目標は、タレントを雇うだけでなく、組織内でのタレントの保持を確保することでもあります。 定着率が依存する要因は、魅力的な給与パッケージ、職務仕様、従業員の安全とセキュリティ、従業員の個人的な発達、組織の認識と文化、および仕事と才能の適合性です。
- 評価-従業員のスキル、能力、改善、能力の定期的な評価により、組織は継続と昇進に適しているかどうかを知ることができます。
- パフォーマンス評価-それは仕事の従業員の実際のパフォーマンスの測定値です。 これにより、組織はその人に追加の責任を負わせることができるかどうかを確認できます。
- プロモーション-それは仕事の充実を指します。 それは従業員のエネルギーレベルを高く保ち、彼らは組織のために働き続けるように促されます。
- キャリア計画-従業員が仕事上のプレッシャーと余分な責任をうまく処理するのにふさわしいと判断された場合、経営者は自分のキャリアを計画し、昇進と報酬を得る必要があります。 このような認識と報酬は、従業員が組織に長くとどまることを促します。
- 後継計画-これは、組織内の人の交代を扱います。 組織に最善を尽くし、長い間役立ってきた従業員は、高い地位に就くに値します。
- 終了段階-これは、従業員の退職で終わる人材管理プロセスの最終段階であり、従業員はもはや組織の一部ではありません。
タレントマネジメント-方法論
組織ごとに、人材管理の方法論が異なります。 次の図は、組織の有能で熟練した人材の計画、獲得、開発、保持を含む人材管理の完全なサイクルを示しています。
手順は次のとおりです-
- 計画-必要な能力の基準を特定、定義、および設定するとともに、現在の人材レベルを調べます。
- 獲得-それは才能を引き付けるために戦略の様々な範囲を利用しています。
- 開発-キャリア開発とトレーニングの機会を提供し、従業員のパフォーマンスを管理し、コーチングとメンタリングを行います。
- 保持-長期的なインセンティブ、柔軟で前向きな職場環境、および良好な報酬の向上の機会を提供することを含みます。
次に、各ステップについて詳しく説明します。
企画人材
この方法論では、組織は定義済みの能力を確立し、才能スキルを測定するための基準を設定します。
- *才能に焦点を当てる-あなたの組織が何を必要とするかを知ったら、どのタイプの才能に焦点を当てるかを考え始めることができます。
- 能力の定義-能力は、高レベルのパフォーマンスを引き起こす永続的な個々の属性です。 この段階で、組織は、組織の目標と目的を実現するために、従業員が必要とする特定の使用可能なスキルと才能を明確に定義します。
- 測定基準-特定の能力を評価、測定、開発するための一連の基準が必要です。 能力を効果的に測定するには客観的な基準が必要です。
- 才能監査-監査には、能力のレベルを評価するために設計されたさまざまな種類の活動が含まれる場合があります。 方法には、心理測定テストとアンケート、詳細なインタビュー、事例研究、最新のパフォーマンスレビューの分析が含まれます。
才能の獲得
この方法論の段階では、組織はその価値を促進し、才能のある人々を引き付けて組織に応募し、参加します。 これには、従業員の面接、選考、および採用が含まれます。
- 魅力-組織は、企業の文化と価値を促進して、業界の才能のある熟練した人々を引き付けます。
- 募集-募集ブランドは、組織のコアバリューを反映し、組織のために働くことの利点を伝えます。
- 選択-このプロセスには、インタビュー、テスト、経歴チェックなどの複数のステップが含まれます。
- 雇用-これは、組織内の熟練した才能のある人を雇用する最終段階です。
人材育成
人材管理の準備、キャリア開発とトレーニング、パフォーマンス管理、コーチングとメンタリングが含まれます。 これらは、このフェーズの中心的な目的です。
- タレントレディネストレーニング-これらの能力は、組織がタレントを引き付け、識別し、育成するのに役立ちます。
- キャリア開発とトレーニング-トレーニングプログラムは、従業員の才能とスキルを向上させ、将来の課題に備えさせるのに役立ちます。
- パフォーマンス管理-パフォーマンス管理には、目標の設定、パフォーマンスのレビュー、フィードバックの提供が組み込まれています。
- コーチングとメンタリング-コーチングとメンタリングは、人々が自分の仕事に秀で、仕事で学ぶことを奨励することで才能を育成します。 これらのテクニックは、より感情的なレベルで人々を引き付けます。
人材の保持
有能な人材を組織内で長く保持すればするほど、投資に対する見返りは大きくなります。 方法論の4番目の段階である保持は、才能の保持に役立ついくつかの戦略を定義することです。
- 長期インセンティブ-ストックオプションや有給休暇などの長期インセンティブや時間の経過とともに増加するその他の特典は、従業員が自分のキャリアと個人的な目標を長期的なコミットメントまたは組織と結びつけることを奨励できます。
- キャリア計画-これは、組織内の才能を保持するために従業員に昇進の真の機会を提供することを伴います。
- 柔軟な勤務形態-勤務形態が柔軟性に欠け、固定されている場合、従業員が利用できるオプションは限られています。組織に滞在するか退職するかを選択する必要があります。
- タレントカルチャー-ポジティブな職場環境は、タレントを維持するための重要な要素です。 管理者は、人々が組織を去る前に問題を未然に防ぐために、これらの満足度を監視する必要があります。
タレントマネジメント-パフォーマンス
この章では、タレントマネジメントとパフォーマンスマネジメントの関係について説明します。 どちらも人的資源管理の2つの不可欠な部分であり、同じ組織目標、つまり人的資本の貢献とパフォーマンスの確保に焦点を当てています。
パフォーマンス管理は現在に関係しています–現在と現在。一方、人材管理は未来の確保に焦点を当てています。明日です。 関係するプロセスと活動はこれら2つのプログラム間で完全に異なりますが、組織の目標とする結果は同じです。
人材管理は、効率的で優秀な従業員を維持することを目的としていますが、パフォーマンス管理は、個々の説明責任計画に従ってパフォーマンス目標、活動、および目標を設定し、年次または四半期ごとにパフォーマンスを定期的に測定することを目的としています。
パフォーマンス管理には、作業の計画、目標設定、監視または継続的な進捗レビュー、頻繁なコミュニケーション、パフォーマンス向上のためのフィードバックとトレーニング、従業員開発プログラムの実施、成果の報奨などのアクティビティが含まれます。
パフォーマンス管理には、次のアクティビティが含まれます-
- 目標の計画と設定-パフォーマンス管理には、個人やチームが組織の目標を実現するために努力とスキルをリダイレクトするための適切な計画と設定が含まれます。 測定可能、理解可能、検証可能、および達成可能なパフォーマンス要素と標準があるはずです。
- パフォーマンスの監視または評価-これには、従業員のパフォーマンスの定期的な評価または測定が含まれ、設定された目標の達成に向けた進捗について従業員およびワークグループにフィードバックを提供します。 継続的な進捗確認は、いつでも許容できないパフォーマンスを特定するのに役立ちます。
- 能力の開発と強化-パフォーマンス管理はトレーニングを提供し、新しいスキルを従業員に知らせるための割り当てを与え、実行する能力を高めるための作業プロセスまたは方法を改善します。 パフォーマンス管理プロセスは、開発ニーズを特定する良い機会を提供します。
- パフォーマンスの評価または評価-パフォーマンス計画の設定された標準または要素に対して従業員またはグループのパフォーマンスを評価または評価します。 評価に基づいて、要約評価または評価記録を割り当てます。
- やりがいのあるパフォーマンス-パフォーマンス管理の最後の段階は、組織の目標と目標の実現に向けたパフォーマンスに対して、個人およびグループのメンバーとして、従業員に報いる文化を持たせることです。
人材管理におけるパフォーマンス管理の目的
パフォーマンス管理の目的は、組織内の個人とチームの両方に高いパフォーマンス文化を構築し、ビジネスプロセスを改善する責任を共同で負い、同時に全体的な生産性を向上させることです。
以下は、タレント管理に関するパフォーマンス管理の重要な目的です。
- 従業員を仕事のパフォーマンスの優れた基準の達成に向けて推進します。
- ジョブを効率的に実行するために必要な知識とスキルを特定する際に従業員をサポートします。
- 従業員のエンパワーメントと効果的な報酬プロセスの実施を奨励することにより、従業員を動機付けます。
- 期待、役割、説明責任、機能的および組織的な目標を明確にするために、経営陣と従業員の間の双方向のコミュニケーションシステムを促進します。 従業員のパフォーマンスを向上させるために、定期的かつ透明なフィードバックを提供します。
- 効果的なパフォーマンスに対する障壁または問題を特定し、継続的な監視、トレーニング、および開発介入を通じてそれらの障壁を解決します。
- 希望する知識とスキルを習得する際に従業員を支援またはサポートすることにより、従業員のキャリアの個人的な成長を促進します
- 従業員の自尊心を高め、従業員の自己洞察力と成長を高めます。
パフォーマンス管理の利点
効果的なパフォーマンス管理システムは、組織のパフォーマンスを管理する上で非常に重要な役割を果たすことができます-
- 目標の適切な理解を確保し、組織全体で効果的なコミュニケーションを促進します。
- 信頼とエンパワーメントに基づいて、従業員とラインマネージャーの間に健全な関係を築きます。
- 各従業員が期待されることを理解し、そのような期待を満たすために必要なスキルとサポートを従業員が持っているかどうかを等しく確認します。
- 従業員が組織の目標と目的に貢献することの重要性を理解できるようにします。
- 良いパフォーマーと悪いパフォーマーのより良いタイムリーな差別化。
- 従業員の能力を高め、マネージャーが部下についての洞察を得られるようにします。
- 組織の変更を促進し、適切な管理アクションの方法を舗装します。
従業員のやる気を引き出す
従業員が成功の鍵となるのは、満足し、意欲があり、職場環境で成長と機会を見つけたときだけです。 リストされたポイントに従うことは、従業員のモチベーションを保つのに大いに役立ちます。
- 従業員に必要なものと必要なものを可能な限り提供します。
- 従業員と頻繁にコミュニケーションを取ります。
- 従業員のパフォーマンスの適切な評価と評価。
- 組織に関連する建設的な作業に従業員を従事させます。
- 成功を実現するために必要な教育と訓練を提供します。
- 経営陣と従業員の間に相互信頼を生み出します。
- 潜在能力の高い従業員に特に焦点を当てます。
- 小型化を避けるために創造的である。
- インセンティブプログラムを実装して、パフォーマンスを向上させます。
最近の調査によると、組織は、優れた人々が優れた仕事をするのに最適な場所を作成するよう努力する必要があります。 したがって、何が誰を動機付けるのかを理解する必要があります。 従業員の主な動機は、組織文化と報酬パッケージという2つの重要な要素です。
従業員のやる気を引き出す戦略
管理者または雇用主として、どの動機付け要因が従業員を動機付けるかを決定することは常に困難です。 この点で、次のポインターが役立つ場合があります。
- 各従業員のやる気を引き出すいくつかの準備リストを作成します。
- 各従業員に、個人的な動機付けとなる要因をメモしてもらいます。
- 従業員と組織の両方に受け入れられる要因を選択してください。
- 各従業員と1対1の会議を実施し、適切なタイミングで適切に報酬を与えます。
- 有給の医療休暇、柔軟な労働時間など、従業員の重要な要求を提供します。
- 従業員が優れた能力を発揮できるようにします。
- 定期的かつ完璧なパフォーマンス評価システムを実施します。
- 従業員と成果を祝います。
最後になりましたが、従業員が仕事中にくつろいでいるようにします。
タレントマネジメント-レビュー
計画されたアクティビティのレビューは、アクティビティ自体と同じくらい重要です。 確認すると障害が明らかになり、修正手順の概要を説明して作業条件を改善する機会が与えられます。 タレントレビューは、経営者またはリーダーがタレントマネジメントシステムのさまざまな側面を分析する重要な側面です。 人材管理戦略について議論し、フィードバックを確認します。 レビューは、組織内の非常に才能のある潜在的な従業員を認識します。
タレントマネジメントレビューとは何ですか？
タレントレビューは、タレント評価およびコミュニケーションプロセスとも呼ばれます。 組織内の才能を管理するために行われた活動を評価するプロセスです。 タレントマネジメントレビューは、本質的に参加型である必要があります。
組織が従業員にタレントレビュープロセスに効果的に参加することを望むのには、多くの理由があります。 そのうちのいくつかは-
- パフォーマンスと目標設定の評価に役立ちます
- 成功を強調し、失敗を明らかにする
- 自己評価と改善の機会を提供します
- 報酬と表彰を分析する機会を提供します
- 従業員の進捗状況を文書化する
- 新しいアイデアと新鮮なデザインを生成します
タレントマネジメントレビュー─フローチャート
Talent Flowchartは、組織に問題がある場合、管理者は最初に問題の根本原因をチェックすると述べています。 問題は従業員のスキルに関連している場合もあれば、動機付けレベルに関連している場合もあります。 根本原因が判明すると、経営陣はそのような問題を克服するための関連戦略を策定します。 問題がなければ、経営陣は従業員に正しく満足のいくフィードバックを提供します。
タレントマネジメントレビューの利点
| Organization | Appraiser | Appraisee |
|---|---|---|
|
|
|
人材管理チームは、要件が満たされたときに管理者の才能と報酬スコアを引き受けながら、次の能力を観察します。
- コミュニケーション-レビューチームは、パフォーマー間のコミュニケーションスキルを分析します。 また、組織内のコミュニケーションのチャネルをレビューします。
- リーダーシップ-チームはリーダーシップの資質を特定し、組織内の効果的で新興のリーダーに注目します。
- リソース管理-チームは従業員のリソース管理スタイルを評価します。
- チームワーク-チームは、個々の従業員のチームのパフォーマンスを強調します。
人材管理-360度フィードバック
360度フィードバックは、従業員が部下、同僚、顧客またはクライアント、レポートマネージャー、またはそれらを回避する他の人から機密だが匿名のフィードバックを受け取るマルチ評価者フィードバックプロセスです。 これは、従業員のパフォーマンスを測定する一種の評価ツールです。
従業員は、自分が自分をどのように認識しているか、および他人がどのように認識しているかの分析を受け取ります。 フィードバックフォームには、評価尺度で測定される質問が含まれ、評価者にコメントを提供するよう依頼します。
トップダウンのパフォーマンスレビューの重要性が高まっているため、トップダウン/ボトムアップの評価が増え、最終的には360度の評価が行われました。
簡単に言うと、このフィードバックシステムでは、上司だけでなく、同僚や組織のすべての利害関係者も、従業員のパフォーマンスについて評価し、コメントします。
以下は、360度フィードバックシステムの利点の一部です-
- 従業員の変更または開発の必要性が明らかになりました。
- 組織内のコミュニケーションを増やします。
- クライアントまたは顧客の満足度を高めるためのトレーニングを推進します。
- 従業員のより良いキャリア開発。
Talent Managementの360フィードバックフローチャートは、次の段階で構成されています
タレントマネジメントにおける360度フィードバックの概念
360度の評価により、人事部は、現在の人事の競争上の優位性と不利な点をよりよく理解し、卓越したパフォーマンスと生産性に向けて調整することができます。 従業員の効率とパフォーマンスを評価する際にすべての利害関係者に影響を与えるため、大規模な組織に適しています。
360度フィードバックの原則
前述したように、360度評価はマルチ評価者およびフィードバックシステムであり、今日世界で広く認められている評価モデルです。 この一般的な評価システムの基本原則は次のとおりです。
- 従業員は、マネージャー、直属の部下、同僚、内部および外部の顧客などの一連の評価者によって、毎年または半年ごとに評価されます。
- 上記の評価は、パフォーマンスに重要な行動を評価するために特別に設計されたアンケートで実施されます。
- 評価が統合され、フィードバックプロファイルが準備され、人事マネージャーまたはパフォーマンスレビューセッションの部門によってすべての参加者と共有されます。
- 公平かつ客観的な評価を行うため、従来のフィードバックシステムと比較して強力で、正確で、信頼性があります。 また、対象となる従業員に関連するすべての人々が含まれます。
- リソース管理や目標設定などのさまざまなスキルに対応します。 多次元です。
- また、チームワーク、リーダーシップの質、全体的な性格などの主観的な側面も強調します。
360度のフィードバックは、次の質問に答えます-
- なぜパフォーマンスを改善する必要があるのですか？
- 何を改善する必要がありますか？
- どうすれば改善できますか？
次の図は、360度フィードバックが従来のフィードバックシステムとどのように異なるかを示しています。
360度フィードバックシステムは健全な評価方法です。 さまざまな職場の情報源から情報やデータを収集することで、従業員の仕事に関連する行動やパフォーマンスに関するフィードバックを評価および提供します。 米国では360度の評価システムとして最初に普及し、今日では多くの_Fortune 500_組織が何らかの形でこの非従来型の評価尺度を使用しています。
タレントマネジメント-キャリブレーション
キャリブレーションとは、偏ったレビューや不公平なレビューの印象を取り除くことで、従業員の全体的なパフォーマンスを測定する、受け入れられた賢明な基準を確立するプロセスまたは方法です。
調整セッションの目的は、部下の業績を測定および評価する際に、異なるマネージャーが同様の基準を適用することを保証することです。 Groteの言葉を借りると、「キャリブレーションとは、「厳しい評定者」と「簡単な評定者」のパフォーマンス評価評価への影響を中和することにより、平等な競技場を確保することです。」
キャリブレーションにより、管理者は正直だが否定的なパフォーマンス評価を簡単に行うことができます。 また、才能のある従業員をより多くの上級指導者にさらすという利点もあります。
キャリブレーションは、パフォーマンス評価のためのシンプルで適切に構成された評価システムです。
タレントマネジメントにおけるキャリブレーションの特徴
タレントマネジメントのキャリブレーションの特徴は次のとおりです-
- 従業員を客観的にランク付け-意思決定を改善するために、後継プロセスから矛盾とマネージャーのバイアスを取り除きます。
- トップパフォーマーの特定-パフォーマンスと潜在能力など、評価の2次元グリッドで従業員を分析します。
- 才能を並べて比較-仕事の経験、教育、能力、リーダーシップスキル、地理的流動性などの次元でチーム全体の才能を評価します。
- プロセスの合理化-人材割り当てプロセス全体を簡素化し、関係者全員の効率を高めます。
- Empower HR -キャリブレーションおよび継承プロセスの管理に必要な時間を短縮し、戦略的活動により多くの時間を割り当てます。
キャリブレーションの利点
- マネージャーは、すべての従業員に同様の基準を適用できます。
- 偏見や偏見を排除するのに役立ちます。
- マネージャーまたは雇用主が最高の才能を見つけられるようにし、それらの才能を開発し、適切に報酬を与えることができます。
- マネージャーは、労働力に関するさまざまな見解を獲得し、才能を確認します。
- マネージャーと同僚マネージャーにコーチングを提供し、一部の従業員が金銭的補償に関するトレーニングと開発を受ける必要がある理由について説明します。
例
次の図は、従業員評価の調整プロセスを示しています。
- マネージャーは従業員を評価するために評価書類を使用します。 たとえば、パフォーマンス、潜在能力、能力など。 必要に応じて、従業員も自己評価を行います。
- タレントマネジメントのスペシャリストは、複数のマネージャーによる評価が調整される1つ以上のタレントレビューミーティングを開催します。
- タレントマネジメントのスペシャリストは、関連するタレントレビューミーティングの値で評価文書を更新します。
- マネージャーは従業員にタレントレビュー会議で行われた評価について通知し、評価プロセスを終了します。
タレントマネジメント-効果的な労働力
従業員とは、組織で働いている従業員の数を指します。 十分に訓練され、自発的で熟練した労働力は、最終製品またはサービス、および目標設定よりもはるかに重要です。
従業員は、エントリーレベルの従業員から上級レベルの役員まで、組織の従業員で構成されています。 ビジネスや組織を営む従業員を育てるには、多くの有用な手段を考案することが不可欠です。 効果的な労働力は、ビジネスが経済的および社会的に繁栄するのに役立ちます。
効果的な労働力とは、柔軟性があり、順応性があり、自発的で、よく訓練され、熟練した労働力を意味します。
効果的な労働力を維持するための手順
- 組織が直面する課題を明確にし、目標を特定します。
- 計画を立て、ビジネスのビジョンを書きます。
- 新規採用の時間と内容を決定します。
- 説得力のある求人広告をデザインします。
- 雇用市場の幅広いスペクトルにわたって雇用機会についての認識を作成します。
- 評価テストと可能な新兵の効果的な面接を手配します。
- あなたの会社が何であるか、そしてあなたが参加者に何を期待しているのかを効果的に伝えましょう。
- 組織の目標の達成を支援できる最も実行可能な従業員を選択します。
- 新規採用者に効果的な実地訓練とスキルのリフレッシュを提供します。
- 適切なパフォーマンス評価システムを整備してください。
- 職業上の危機にさらされている従業員の鎧として行動する。
- 新しく採用された従業員に値する福利厚生を提供します。
- 優れたパフォーマンスのための報酬と認識を促進します。
- 才能を効果的に管理します。
- 新旧両方の従業員に有望なキャリアの見通しを設定します。
- 可能な範囲で才能を保持します。
強力で効果的な労働力を構築するには？
効果的な労働力は、組織の存続と成功の鍵です。 これは、上記で説明した対策によって実現できます。
以下は、組織が効果的な労働力を維持できる3つの広範な対策です。
強力な労働力の採用
強力な労働力は組織の柱であり、実際、すべてのビジネスのライフラインです。 効果的な人材なしで組織はどのように機能しますか？ したがって、従業員にふさわしい人材の採用は、すべての企業が必要とする基本的なステップです。
潜在的な従業員を募集または雇用するには、次の点に留意する必要があります-
- ビジネスのニーズまたは必要な人材の種類を特定します。
- 効果的な人材計画に頼る。
- いつ採用または採用する必要があるかを決定します。
- 空いている投稿を宣伝する必要があるかどうかを決定しますか？
- 雇用機会についての意識を広めるか、既存の従業員にアプローチします。
- 効果的なインタビューを実施します。
- 組織の目的、ミッション、ビジョンを明確に伝えます。
従業員の関与
組織の収益性と生産性を向上させるために、従業員を常に関与させるようにしてください。 リストされたポイントに従うことで、従業員とのエンゲージメントを改善できます。
- 従業員間の信頼を築きます。
- 従業員を指導する。
- 従業員を評価します。
労働力の維持
労働力の維持または維持は、すべての組織の典型的なタスクです。 この点で役立ついくつかの重要なポイントを次に示します。
- 潜在的な危機から従業員を保護します。
- 継続的な学習を重視します。
- 社会環境を育みます。
- 社会的に責任のある文化を作成します。
効果的な労働力を持つことの利点
以下は、効果的な労働力を持つことの利点です-
- 効果的な労働力は、あらゆる組織の重要な資産です。
- これにより、組織は組織の目標を達成できます。
- 生産性と効率の向上により利益を最大化します。
- 組織の長期的な成功を保証します。
- 組織の工数と他のリソースの両方の損失または活用率をチェックするため、予算の慎重さを進化させるのに役立ちます。
- 組織の望ましい成長を保証します。
後継者とキャリア計画
後継者育成計画は、組織内の重要なまたは戦略的なポストの潜在的な後継者を特定および開発するための手段を備えています。 これは、過去の実績に基づいて従業員を格付けする交換計画とは異なります。 後継者育成計画は、組織をリードする将来の人材を育成します。
一方、キャリアプランニングは、組織内のすべてのポジションに対して行われます。 ただし、後継者とキャリアプランニングの両方は、キャリア管理ポリシーの不可欠な部分です。
後継者およびキャリアプランニングは、組織内の信頼できるリーダーシップの傾向を継続するために、将来の要件または既存のリーダーの交代のために新しいリーダーを特定、育成、開発、およびトレーニングするプロセスです。
以下は実り多い継承とキャリアプランニングを確実にするために従うべき段階です-
- 重要な位置を特定-組織は常に、ビジネスの主要な要素または貢献者、人材の動機付けと維持方法、主な貢献者が何らかの理由で組織を離れる場合の次のステップを常に監視する必要があります。 重要な役割を実行する専門家は誰ですか？
- 分析-この段階では、適切な後継者を入力するための要件について説明します。 ギャップとは何ですか？ ギャップを埋めるための内部および外部ソースは何ですか、戦略は何ですか？ 必要なコンピテンシーは何ですか？
- 後継者およびキャリア計画の開発-組織の機能を合理化するためのバックアップ計画とも呼ばれます。 要件を特定し、ギャップを埋めて機能が適切に実行されていることを確認するための戦略の概要を示します。
- 評価、監視、観察-これは評価のプロセスです。 ギャップや要件が満たされた後でも、継続的な監視が必要です。 変更が必要かどうかを調べるために、パフォーマンスが監視されます。 変更が必要な場合は、迅速な措置が取られます。
交換対継承
次の表に、置換と継承のいくつかの違いを示します。
| Replacement | Succession |
|---|---|
| It is reactive | It is proactive |
| It is based on risk management | It is based on future development |
| It is substituting | It is renewing |
| It is a narrow approach | It is a broad approach |
| It is restricted | It is flexible |
後継者とキャリア計画への障害
組織は、後継者とキャリア計画を実施する際に多くの障壁に直面する必要があります。 以下はロードブロッキングのリストです-
- 計画の遅れ
- パートナー間でビジネスを均等に分割する
- 継承者を信頼する
- 計画を秘密にする
- 退職年を恐れる
- 潜在的な後継者がいない
- 家族が事業を引き継ぐと仮定する
継承とキャリア計画の障害を克服する
組織は、後継者とキャリアプランニングの主要な部分として、パフォーマンスレビューに必要な時間を投資する必要があります。 時間の不足は、後継者とキャリア計画の大きな障害です。
マネージャーは、このような時間の投資は時間の効果的な使用ではないと考えています。 ただし、パフォーマンスレビューシステムがないと、従業員の貢献度を測定できなくなります。 また、組織の継承とキャリアプランニングを設計する際に、公平性と完全性を促進するために適切な組織文化を持つことが望ましいです。
例
XYZ Companyは、組織内の重要な地位にある重要な要素または従業員をグルーミングおよび開発し、後継者を特定し、必要なギャップを埋めることを検討します。 このため、彼らはスキルを* 60-25-15モデル*に分割し、ポジションの重要性をチェックし、将来発生する問題を克服する計画を立てました。 次の表に、モデルの詳細を示します。
| Key development (60 %) | Performance & feedback (25%) | Education (15%) |
|---|---|---|
| Job rotation | 360 review | Manager leadership program |
| New business program | Coaching and training | Business unit |
| Assignment | Career discussion | Executive courses |
| Functional exposure | Training and development planning | |
| SPF specific task force | One to one interaction |
タレントマネジメント-従業員の関与
従業員の関与を維持することは、今日の組織が直面する最大の課題の1つです。 また、チームから長期的なコミットメントと必須の努力を得る大きな機会でもあります。 この努力により、最終的には組織の売上が増加し、ミスが減少します。
従業員が組織に参加した日から、組織の仕事への積極的な関与または実り多い関与は、経営者の厳しい責任になります。 新しく任命された従業員に職務と責任を割り当てる前に、組織はその目標について明確にし、従業員を目標を実現する適切な場所に配置します。 目標の内容と方法を決定し、理解します。
したがって、組織の目標に沿った従業員エンゲージメント戦略を定義および計画することは、重要なHR機能です。
従業員エンゲージメントとは何ですか？
従業員のエンゲージメントまたは従業員のエンゲージメントの維持とは、従業員が組織の利益のために個人およびグループの最善を尽くす方法を指します。 従業員エンゲージメントのアプローチにより、従業員は組織の目標と価値にコミットし続けます。 それは彼らが組織の成功に最善の貢献をする意欲を維持します。
ビジネスの不可欠な部分は、組織、従業員、リーダーシップ、および顧客です。 これらの部分の間の健全で進歩的な結束と相互作用は、組織の目標を達成するために必要な前提条件です。 「One for All」および「All for One」の概念に基づいています。 これらの部分の間には相互作用と相互依存があります。
組織は従業員で構成されています。従業員は効果的なリーダーシップを発揮し、生産性と効率の向上、および効果的な顧客満足につながります。 これは、組織の成長と発展につながります。
従業員の関与のカテゴリー
すべての企業または組織は、高い定着率、生産性、および欠勤率の削減を切望しています。 したがって、従業員の継続的な関与を求めています。 従業員の関与は、大きく4つのカテゴリに分類できます-
- 積極的に従事-このカテゴリに属する従業員は非常にやる気があり、情熱を持って仕事をし、組織との深いつながりを感じます。 彼らは組織のビジョンに向けて働き、組織の成功のための革新と創造性に向けて彼らのアイデアを貢献するために使用されます。 彼らは情熱的で、革新的で、組織に対する仕事において建設的です。 高いレベルで一貫して実行されます。
- 積極的に解雇-このカテゴリに属する従業員は職場で不幸なだけではありません。彼らはまた、不幸を示すのに忙しい。 彼らは負のエネルギーを組織に分散させ、組織に深刻な損害を与えます。 しかし、彼らはより長い時間組織に貢献する可能性が高いが、常に彼らの従事する同僚が達成するものを損なうようにしようとするでしょう。
- 従事していない-組織内の従業員のかなりの割合がこのカテゴリに属します。 彼らは情熱と意欲に欠けており、組織の改善にほとんど関心がありません。 これらは、会社の目標やビジョンではなく、タスクに集中するために使用されます。 彼らは、指示されたとおりに、または指示に従って作業を行います。 彼らはアイデア、創造性、または革新に貢献しません。 正または負の可能性があります。 彼らは積極的ではありません。
従業員エンゲージメントプロセス
前述したように、従業員の関与は組織の維持と成長にとって極めて重要です。 すべての成功した組織は、効果的な従業員の関与の重要性を理解しています。 従業員は、有意義な仕事をしていると感じ、自分のやることが変化をもたらすと感じたとき、仕事に没頭します。
真に熱心な従業員は、仕事に心と魂を注ぎ込み、情熱と興奮を持って、彼らが望むもの以上のものを与えます。 従業員の関与がない場合、組織は損失と顧客の否定的な反応に苦しみます。
望ましい従業員エンゲージメントを確保する方法
従業員の解放に対抗するには、組織には特定の原則または方法が必要です。
- 支援的な組織文化-組織は、従業員の継続的な関与を維持するために裏返された石を残しません。 従事する従業員を育成する文化を作成する必要があります。 支援的な組織文化は、従業員が参加する大きな魅力として機能します。
- 考慮すべきビジョン-組織は、従業員を惹きつけて働きかけるよう奨励する明確に定義され、十分に伝達され、強力なビジョンを持つ必要があります。 このビジョンは、組織全体のリーダーまたは経営陣が組織の従業員と共有する必要があります。 伝えられたビジョンは、従業員を感情的に結びつけます。 その結果、従業員は組織に献身的で忠実です。
- 効果的なコミュニケーション-組織とは、従業員が人生の大部分を過ごす場所です。 したがって、優れた効果的なコミュニケーションチャネルは、組織内での従業員の関与を促進するのに役立ちます。 従業員は、組織が財務、社会、および目標達成の面でどのように活動しているかを知りたいと考えています。 直属の上司またはチームマネージャーは、従業員が簡単にアクセスできるようにする必要があります。
- 従業員の育成-組織内のすべての従業員は、給与、特典、および地位の面で成長したいと考えています。 彼らは常に組織内で成長する機会を求めています。 ラインマネージャーまたはチームリーダーには、適切なトレーニングと知識のアップグレードを頻繁に行うことにより、チームメンバーをグルーミングまたは育成する責任があります。
- 報酬と表彰-報酬、表彰、感謝は従業員のモチベーションレベルを高めるために使用されるものです。 従業員は、その努力が上司によって検証され、認められていると感じます。 彼らは組織の貴重な一部であると感じています。
- 従業員の満足度-従業員は、プロセスの一部と見なされ、意見が評価され、希望する目標を達成するために最前線にいるときに満足します。 従業員の満足度が生産性と収益性の向上につながるため、組織は従業員のフィードバック、アイデア、思考プロセスを要請する必要があります。
- *競争力のある給与と福利厚生-実行可能な報酬、福利厚生、優れたインセンティブプラン、適切な労働条件、柔軟性を提供することが、従業員の強力なエンゲージメントに必要な前提条件です。
タレントマネジメント-コーチング
タレントマネジメントは、組織内の少数の特別な人々のタレントを強化し、維持することだけを目的とするものではありません。 すべての人の強みを最大限に引き出し、多様性を擁護し、創造性と革新を奨励することです。 組織が従業員にふさわしいエネルギー、意欲、情熱にあふれる職場環境を作り出すことを目指しています。
才能やスキルは一定の変数ではありません。むしろ、それらは継続的に育成、アップグレード、保持されます。 したがって、組織全体で実行可能な人材文化を維持するには、コーチングとトレーニングが必要です。
組織の才能管理の文脈におけるコーチングとは、従業員のパフォーマンスに関するカウンセリングとフィードバックの受け取りです。 組織でのコーチングは、従業員が個人として、またはグループの一部として、従業員が最高のパフォーマンスを発揮できるようにサポートすることに焦点を当てています。
マネージャーは従業員に特定のアクティビティで失敗した理由を尋ね、何をする必要があるかを説明します。 コーチングとは、人々がより強く、やる気を感じ、正しい仕事ができるようにすることです。
コーチングの利点は何ですか？
- 将来のニーズに合わせて新しい才能を開発します。
- 複数の優先順位を管理するツール。
- パフォーマンス文化の構築を支援します。
- 従業員のパフォーマンスと生産性の向上につながります。
- 従業員の仕事の満足度と自尊心を高めることにつながります。
- チームと組織に効果的に貢献します。
- パフォーマンスに対する従業員の情熱を奨励します。
コーチングの影響は何ですか？
- マネージャーとリーダーを育成します。
- 従業員にサポートを提供します。
- 才能を育てる。
- パフォーマンスを改善します。
- 問題解決に役立ちます。
- 時間とストレスを管理します。
- コミュニケーションを改善します。
- 競合を管理します。
- やる気とインスピレーション。
コーチングのプロセス
- 目標と目的を特定します-何を達成したいですか？ 組織の目標と目的を列挙します。
- 現在のパフォーマンスレベルを評価-現在、どのようにパフォーマンスしていますか？ パフォーマンスのレビューを実施し、従業員にフィードバックを提供します。
- パフォーマンス改善計画-パフォーマンスを改善できる領域を特定します。
- 行動計画-特定の戦略を開発する。
- 実行して評価-進行中のアクションは、個々の進捗状況を評価します。 必要に応じて目標のコーチングとリセット。
コーチングとメンタリングの違い
次の表に、コーチングとメンタリングを区別するポイントを示します。
| Coaching | Mentoring |
|---|---|
| Short-term process | Long-term process |
| Performance driven | Development driven |
| Does not require design phase | Requires design phase |
| Task oriented | Result oriented |
| Reporting manager is directly involved | Reporting manager is indirectly involved |
トレーニング＆開発
学習と人材管理の統合は、今日の企業の学習と開発におけるもう1つの重要なツールです。 統合された人材管理には、パフォーマンス管理、報酬レビュー、後継者管理、リーダーシップのトレーニングと開発、採用のプロセスが含まれます。
人材管理は幅広いアプローチであり、すべての従業員を才能ある人材とみなす習慣がますます認識されています。 定期的なトレーニングと開発プロセスにより、組織が成長するための才能が損なわれません。
トレーニングと開発のプロセス
プロセスは次のように要約することができます-
- トレーニングおよび開発ニーズの特定-組織は、従業員が望ましい目標を達成するためのトレーニングおよび開発要件を決定する必要があります。 また、組織内の従業員の各カテゴリに提供されるトレーニングの性質を指定する必要があります。
- 確立された目標-組織には、トレーニングと開発のための特定の目標が必要です。 明確に要約された目標を策定する必要があります。
- トレーニングおよび開発方法の選択-トレーニングおよび開発方法は、職務要件に従って選択する必要があります。 それは、オンジョブトレーニングまたはオフザジョブトレーニングである可能性があります。
- トレーニングおよび開発プログラムの実施-人材トレーニングおよび開発プログラムは、資格のある優秀なトレーナーが実施する必要があります。 トレーナーは、組織の目的を認識している必要があります。
- トレーニングと開発プログラムの評価-継続的なトレーニングと開発プログラムの徹底的な評価が必要です。これは、改善された対策を明確にするのに役立ちます。
トレーニングと開発は、従業員のスキルと知識を向上させるための組織目標を達成するための組織内で進行中のプロセスです。 トレーニングと開発には2つの方法があります。
実地研修
仕事中に従業員に実地訓練が提供されます。 個人レベルで学習するか、部下やマネージャーが職務を遂行し、彼らから学ぼうとすることを観察することにより、新入社員と経験豊富な従業員の両方に提供されます。 言い換えれば、OJTトレーニングは、職場や職場環境で仕事を遂行するために不可欠なスキルと能力を教えることです。
オンザジョブトレーニングの利点
- 従業員が仕事中に仕事の要件を学ぶことができるため、柔軟な方法です。
- 仕事での訓練に費用がかからないため、安価です。 仕事を学ぶために必要な既存の機器、機械、その他の要素を使用します。
- 教室タイプの指導でサポートされる実践的なアプリケーションを使用して構成できます。
- 研修生は非常にやる気があり、学ぶよう奨励されています。
- 仕事を学ぶための実用的なアプローチを提供します。
- 従業員は仕事に積極的に参加しなければなりません。
- 学習者は学習中に生産的であるため、作業の中断はありません。
- 経験豊富な従業員が実施します。
現場でのトレーニング方法
以下は、実地訓練に使用される方法の一部です。
- ジョブローテーション-研修生は、ある仕事から別の仕事に移動して、異なる割り当てから知識と経験を身につけます。 作業中に直面するさまざまな問題を理解することができます。
- コーチング-研修生にフィードバックを提供するスーパーバイザーの直接監督の下で研修生が働くことを可能にします。
- グループの割り当て-この方法では、研修生のグループに議論し、相互作用することにより、仕事の割り当てが与えられます。 これにより、チームの精神が向上します。
オフザジョブトレーニング
トレーニングは職務要件の学習のみに関心があるため、職外トレーニングは従業員に限られた知識と経験を提供します。 従業員の全体的な開発は、職外トレーニングを通じてのみ行われます。 特定の期間、実際の職場から離れた場所で実施されるトレーニングのタイプは、オフザトレーニングと呼ばれます。 従業員が学習のみに専念できるよう、従業員にストレスのない環境を提供することを目指しています。
研修生は、研修セッション中に自分の意見や意見を自由に表明できます。 革新的なアイデアを探求することができます。
オフザジョブトレーニング方法
以下は、実地訓練に使用される方法の一部です。
- 講義
- 役を演じます
- 視聴覚
- ケーススタディ
- シミュレーション
- セミナーと会議
以下は、オンザジョブとオフザトレーニングの主な違いです-
| On-the-job | Off-the-job |
|---|---|
| Training at workplace | Training outside the workplace |
| Practical in nature | Theoretical in nature |
| Direct acquaintance with job requirement | Indirect approach to learn the job |
| Less time consuming | More time consuming |
| Learning by doing | Learning by acquiring knowledge |
| No work disruption | No actual work during the training |
| Carried out by experienced employees | Carried out by experts who have less practical knowledge |
| Useful for product industries | Useful for service industries |
タレントマネジメント-すべきことといけないこと
すべてのプロセスには、独自の注意事項があります。 バランスのとれた成長を維持するために、組織は実践する特定の事柄と、避けるべき他の事柄を必要とします。
タレントマネジメントのすべきことといけないこと
次の表に、タレントマネジメントのすべきことといけないことを示します。
| Do’s | Don’ts |
|---|---|
| Adoption of a single language across the organization | Don’t ignore the organization goal. |
| Establish an enabling work environment where an employee can give his/her best efforts to realize organizational goals | Don’t lose focus |
| Empower the employees so that they own the process | Don’t be afraid of upgrading skill and develop the employees |
| Connect employees and build the trust | Don’t over organize |
| Generate new ideas and implement as per business requirements | Don’t undervalue the experience and organizational history |
| Maintain balance between bringing new people and fresh ideas | Don’t lose balance or over control on employees in the organization |
| Spread the awareness about organization vision, mission, and objective | Don’t spread rumors regarding unwanted things about the organization |
| Respect employees and treat them as valuable asset of the organization | Don’t insult employees or make them incapable |
| Give employees recognition, rewards and appraise them on successful completion of any assigned work | Don’t encourage micromanagement |
効果的な人材管理のヒント
組織の人材管理と人事機能を改善するための特定のヒントを次に示します。
- 人材管理の目的と重要性を理解する。
- 組織の将来のビジネス戦略を理解する。
- ビジネスを推進するための人材のギャップと要件を特定します。
- タレントプランを設計し、ギャップを埋めます。
- 正確な雇用と昇進の決定を行います。
- タレントマネジメントの継承に必要な要素に焦点を当てます。
- パフォーマンスを向上させる才能を開発します。
- 適切な通信システムを構築します。
- 導入前後の従業員の有効性に対するビジネスの影響を測定します。
- 報酬と表彰のポリシーを設計します。
- 従業員のスキルを向上させるためのトレーニングと開発プログラムを手配します。
タレントマネジメント-従業員の定着
従業員の維持とは、従業員を組織内で長期的に働かせるために雇用する行為です。 実際、すべての組織は新しい従業員を熟練した人材に育てているため、それらを長期間保持したいと考えています。
従業員の定着はさまざまな手段を講じており、個人が組織内で最大限の期間働き続けるようになっています。 これは、従業員と組織を代表する経営陣との長期的かつ効果的な関係を促進します。
組織の生産性を向上させるのに役立つ、熟練した経験豊富な従業員がいる組織に役立ちます。 従業員の定着文化が貧弱な組織が希望どおりに成長することはめったにありません。
効果的な定着戦略の作成は、組織のマネージャーとして最も重要な仕事の1つです。 したがって、従業員が組織を離れる原因を理解する必要があります
従業員が組織を離れる理由
- 期待どおりに動作しません。
- 安月給。
- 成長の見通しとキャリアの機会の欠如。
- 組織内のモチベーションの欠如。
- 気さくな職場環境の欠如。
- 規制されていない作業のタイミング。
- 不要な干渉。
- 従業員の私生活を尊重しません。
- 物理的な緊張とストレス。
- 従業員間および従業員と経営者間の信頼の欠如。
従業員の定着戦略
- 適切な人を適切なタイミングで募集し、組織のはしごに入れます。
- 従業員へのすべての約束または利益を適時に実現します。
- 従業員に組織での価値を実感させます。
- 従業員を責任ではなく資産として扱います。
- 次の課題に備えて従業員を訓練および育成します。
- パフォーマンスに関するタイムリーで適切なフィードバックを提供し、サポートします。
- 常にモチベーションを保ちます。
- 健康的な環境と、優れた効果的な職場文化を作成します。
- 高い従業員の士気を維持するための優れたインセンティブポリシーを設計します。
- 従業員にボーナスを提供します。
- 各従業員のポジティブなキャリアグラフを作成し、新しいスキルと資格で更新します。
従業員の定着に関与する主な要因
- 報酬-給与、前払い、ボーナス、報酬、健康保険、退職給付が含まれます。
- 環境-組織環境は、従業員のパフォーマンスを向上させます。 ポジティブな環境はポジティブなエネルギーを生み出します。
- 成長-すべての従業員は自分のキャリアの成長を必要とし、ほとんどの従業員は組織内で成長を求めています。
- サポート-サポート文化は、従業員が専門的に成長し、仕事のパフォーマンスを向上させるのに役立ちます。 組織は、従業員の業績を向上させ、安心感を得るために、従業員を経済的および感情的にサポートする必要があります。
タレントマネジメント-従業員のモチベーション
動機は、従業員の仕事の満足度と保持のために重要な役割を果たします。 やる気のある従業員のみが組織に長期滞在します。 従業員は、適切な動機付けのテクニックを通じて安心します。
従業員維持システムは、従業員の意欲を高めるためにいくつかのステップを踏む。
以下は、従業員のモチベーションレベルを高めるために従うべき特定のヒントです。
- マネージャーまたはスーパーバイザーは、従業員に感謝のメールを送信して、仕事がうまくいくようにします。
- インセンティブ、賞金、または従業員のやる気を引き出すための達成に対する何らかの特典が必要です。
- 時間通りのパフォーマンス評価も動機付けの重要な要素です。
- ロールプレイや屋外ツアーもエネルギーと新鮮さを生み出します。
- 人事部門との1対1のやり取りの適切なコミュニケーションチャネルを持つことで、従業員は価値を感じます。
- 人事部は、職場で動機付け活動を実施する必要があります。
- 従業員向けのさまざまなインセンティブスキームを導入する必要があります。
タレントマネジメントの期待理論
期待理論は、個々人が異なる動機づけ要素を処理する方法のプロセスを説明します。 期待理論は、エール大学経営学部の Victor Vroom によって最初に提案された動機付け理論です。
Vroomの期待理論では、利益または喜びを最大化し、損失や痛みを最小限に抑えることを目的とした利用可能な選択肢の中から、行動は意識的な選択の産物であると想定しています。
Vroomは、人格、スキル、知識、経験、やる気などの従業員の個々の要因が彼/彼女のパフォーマンスに影響すると考えていました。 彼は、努力、パフォーマンス、およびモチベーションが個人のモチベーションにリンクされていると述べました。 彼は変数Expectancy、Instrumentality、Valenceを使用してこれを説明します。
- 期待-努力の増加がパフォーマンスの向上につながるという信念は、期待の基礎を形成します。 次のような多くの要因の影響を受けます-
- ジョブに必要なリソースと時間の可用性
- 仕事の目的を達成するために必要な資質とスキルを所有している
- 職務を遂行するために必要な管理および技術サポートを利用する
- 道具-それは引き受けられた仕事の客観的な分析です。 それはあなたが非常にうまく行けば、価値のある結果が得られるという考えに基づいています。 結果について客観的かつ詳細になるには、自分のパフォーマンスと結果の関係を明確に理解する必要があります。 従業員は、一緒に働く人々を信頼する必要があります。 プロセスの透明性が結果を決定します。
- 価値-それは、従業員が行われた仕事の結果または報酬に関して保持する感情的なオリエンテーションを指します。 外部の（給与、昇進、自由時間、福利厚生）または本質的な（満足）報酬に対する従業員の欲求の深さ。 経営陣は従業員が感謝するものを発掘しなければなりません。
3つの要素は、明確に定義されているため、1つの要素を別の要素よりも選択する背後にある重要な要素です。
タレントマネジメントにおけるオブジェクト指向理論
考え方が異なる人は、組織であれ社会であれ、状況によって行動が異なります。 多くの人々は、仕事に対するアプローチにおいて非常に客観的です。 彼らは彼らの前に具体的な事実、すなわち何をすべきか、何をすべきでないかを持っているとき、彼らはより良く働きます。 これに基づいて、オブジェクト指向理論が成功します。
オブジェクト指向のアプローチでは、正しいことを行うために厳密なプロセスが必要です。 これは、実際の仕事の概念に基づいて組織の問題を考える新しい方法です。 基本的な構造はオブジェクトであり、データ構造と動作の両方を組み合わせます。
- オブジェクトとは*オブジェクト指向理論を理解するための鍵です。 オブジェクトは、組織内の従業員、コンピューター、マシンなど、どのようなものでもかまいません。変数のバンドルおよび関連メソッドと呼ばれます。
メッセージ-オブジェクト間で情報を受け渡すメディアの一種です。
オブジェクト指向理論は、従業員と経営陣との間に適切なコミュニケーションチャネルがあり、アイデア、知識、および問題を経営陣と共有できるようにする必要があることを示しています。
人材管理は、継続的な努力を必要とする終わりのないプロセスです。 適切な時期に適切な仕事で適切な資格のある候補者を採用することに限定されません。 また、従業員の隠された並外れた資質を探求し、期待される結果を得るために従業員を育成・育成することも含まれます。 組織で最高の人材を維持することは、彼らを忠実で熱心な従業員に雇用し、変革することと同じくらい大きな懸念です。
