戦略的管理-はじめに

戦略*は、組織の枠組みで運用しながら、特定の目標または一定の目標を一定の時間内に達成するために構築された行動計画です。

ドナルドハンブリック＆ミンジャーチェンのラジブナグによると、「戦略的管理とは、企業が競争市場で事業を行いながら、顧客、株主、社会に価値を創造できる能力を構築するプロセスです。」

戦略的管理のプロセスには以下が含まれます-

会社のミッション、ビジョン、目的を具体的に指摘する
設定された目標を達成するためのポリシーと計画を作成する
これらのポリシーと計画を実装するためのリソースを割り当てる

費用と目標を監視する

事業の動きに関連する計画とポリシーのバランスの取れた記録を使用して、ビジネスの全体的なパフォーマンスを評価します。エグゼクティブレベルから始まる基本的な出発点は、利害関係者の関心、ニーズ、期待（つまり、投資家、顧客、所有者など）です。

次の画像は、公共部門の組織に適用可能な戦略マップの例です。さまざまな目標がどのように互いにリンクされているかを示し、これらの目標を達成するための軌道を提供します。

企業戦略マップ

戦略への一般的なアプローチ

リチャードP. ルメルト

Rumeltの戦略の定義には、次の手順が含まれます-

診断-どの問題に対処する必要がありますか？企業のビジョン、ミッション、目的は、その行動をどのように暗示していますか？
ガイドポリシー-問題を解決するためのフレームワークは、会社のアプローチに従って何ですか？
アクションプラン-操作はどのように見えますか（詳細）？ポリシーガイドラインと同期し、診断で利用可能な問題に対処するために、プロセスをどのように制定できますか？

マイケル・ポーター

1980年、マイケルポーターは、競争戦略を立てる際に考慮する必要がある次の4つの主要な要素を提供しました。要素は-

SWOT、特に企業の長所と短所
主要な幹部（すなわち、経営陣または取締役会）の倫理的ポイントまたは個人的価値
業界の機会と脅威
より広範な社会的および利害関係者の期待

ヘンリー・ミンツバーグ

ミンツバーグは、堅牢なビジネス戦略の開発に役立つ5Pとして広く知られている5つの基本的なアプローチを仮定しました。

計画としての戦略-戦略は、目的の目標セットに到達するための指示された一連の行動です。これらは、さまざまな戦略的計画の概念に似ています。
パターンとしての戦略-ここでの戦略は、過去の組織行動の一貫したパターンから生まれます。戦略は、計画または意図されているのではなく、時間の経過とともに実現されます。
位置としての戦略-これには、企業の消費者またはその他の利害関係者の概念的なフレームワークに応じて、市場や業界内でブランド、製品、または企業を見つけることが含まれます。
策略としての戦略-これは、競合他社をしのぐための特定の操作と操作です。
視点としての戦略-この種の戦略は、「ビジネスの理論」に基づいているか、組織の特定の考え方やイデオロギーの属性の自然な拡張である可能性があります。

戦略的管理-タイプ

安定した予測可能な環境では、戦略的計画により、組織は成功を達成、管理、維持できます。しかし、実際の状況では、完全に安定した予測可能な状況を経験している組織とその幹部はわずかです。そのため、意図された、緊急の、そして実現された戦略の概念を理解することが重要です。同様に、意図的で未実現の戦略も重要です。

意図された戦略

意図された戦略は、組織の意図を扱います。それは、市場の組織が実行したい戦略です。したがって、意図された戦略は、組織の戦略計画で詳細に説明されることがよくあります。新しい会社のために作られた戦略計画は、ビジネス計画として知られています。この計画は、組織を順調に進めるための大まかな戦略です。したがって、それは意図された戦略です。

'__ フェデックスが意図した戦略

1965年にエール大学の学部生であったフレデリック・スミスは、会社のビジネス計画を課題として準備する仕事をしていました。彼の計画は宅配便でした。スミスは、中央のハブを介して荷物を発送し、それらの荷物を目的地に発送することにより有効になった新しい配達システムについて説明していました。

スミスはこのアイデアをとても気に入ったため、フェデラルエクスプレス（FedEx）を開始し、プロジェクトとして準備したビジネスプランに従いました。今日、フレデリックスミスは20億ドル以上の富を持ち、フェデックスは_Fortune_誌で説明されている世界で最も賞賛されている企業の8番目です。ですから、スミスの意図した戦略は、彼が夢見ることさえできなかったよりもはるかに効果的に働いたと言えます。 '__

創発戦略

緊急戦略とは、時間とともに現れる戦略です。これは、さまざまな予期しない脅威、機会、および課題に対応して行動しながら組織が作成する計画外の戦略です。創発的戦略も本質的に動的です。創発的な戦略は、戦略の有効性に応じて成功と失敗の両方をもたらす可能性があります。以下は、失敗した緊急戦略の例です。

FedExのZapMail創発的戦略の失敗

1980年代半ば、フェデックスは、新しい技術であるファクシミリ（ファックス）マシンから収益を得るためのパッケージ配信に焦点を当てるという意図した戦略から離れました。 FedExは、ZapMailと呼ばれる新しいサービスを開発しました。このサービスでは、ドキュメントがFedExオフィス間でFAX送信され、顧客のオフィスに配信されました。 ZapMailシステムは、顧客を苛立たせるだけの技術的な不具合に悩まされていました。 ZapMailはやがて廃止され、同社は数億ドルを失いました。

実現戦略

実現戦略は、現実的かつ実用的な戦略です。企業が実際に従う戦略です。実現戦略は、多くの場合、組織の意図した戦略（すなわち、企業の計画）、企業の意図的な戦略（すなわち、組織が長期にわたって追求し続ける意図した戦略の部分）、およびその創発的戦略（すなわち、、予期しない機会や課題に対応して会社が行うこと）。

しかし、他のほとんどの場合、企業の当初の意図した戦略はその旅の途中で失われます。元の戦略および意図された戦略の放棄されたセクションは、*非実現戦略*として知られています。以下は、成功した非実現戦略の例です。

エイボンでの非実現戦略の成功

デイビッド・マッコネルは、本を売ろうとする意欲的で苦労している著者でした。彼は彼の本で無料の香水を提供することにしました。マッコネルの本は決して成功を味わいませんでしたが、彼の香水は人気を博しました。カリフォルニア香水会社が誕生し、現在はエイボンとして知られています。 McConnellにとって、成功した作家になるための非実現戦略は決して形になりませんでしたが、エイボンを通じて、非常に成功した実現戦略が進化しました。

'__ ソーシャルネットワーク

Facebookの所有者であるMark Zuckerbergの2003年の当初のコンセプトは平凡でした。彼は、若い女性の魅力を投票できる「FaceMash」を作成しました。その後、ハーバード大学の学生専用のThe Facebookというオンラインソーシャルネットワークになりました。

それは驚くほど人気があり、Facebookに変換され、誰もが使用できるようになりました。友だちのサークルを構築するというFacebookの重点は、ザッカーバーグの元気のないコンセプトとは異なります。実際、ザッカーバーグの創発的で実現した戦略は、意図した戦略よりもはるかに効果的であることが判明しました。 '__

戦略的管理-プロセス

戦略的管理は、外部環境のリソースとパフォーマンスを含む主要なイニシアチブを分析するプロセスであり、企業の経営者が企業の所有者に代わって管理します。

次の図は、戦略的管理プロセスの5つの重要なステップを示しています。

戦略的管理フレームワーク

戦略的管理の5つのステップ

戦略的管理は、非常に大きく、複雑で、常に進化する努力です。したがって、戦略管理のプロセスを説明するために、一連の堅実なステップにグループ化するのが便利です。戦略管理の最も一般的で使用されているフレームワークには、5つのステップがあり、2つの一般的な段階-策定と実装にグループ化されています。

処方

分析-分析には、外部および競争環境に関する包括的な市場調査、財務調査、ビジネス調査が含まれます。このプロセスには、PorterのFive Forces、SWOT、PESTEL、およびバリューチェーン管理分析の実施と、戦略の一部である各業界の専門知識の組み合わせが含まれます。
戦略の形成-内部および外部環境を分析した後、組織は、バリューチェーンの意味に基づいた一般的な戦略（たとえば、低コスト、差別化など）に到達します。これは、中核能力と将来の競争上の優位性を引き出して最大化するために行われます。
目標設定-目標設定は、戦略形成の次のステップです。定義された戦略が手元にあるため、経営陣は現在、予測された結果、強み、機会に関連する会社の目標と目的を見つけて伝達する傾向があります。

実装

構造-実装フェーズには、管理プロセスと運用プロセスを構造化する基本機能があります。戦略が設定されているため、ビジネスは組織構造とリーダーシップパターンを固めたいと考えています（必要に応じて多くの変更を加えます）。
フィードバック-フィードバックは戦略的管理プロセスの最終段階です。戦略のこの最終段階では、すべての予算数値が収集され、評価のために広められます。財務比率の計算とパフォーマンスのレビューは、関連するマネージャー、エグゼクティブ、および関係部門に配信されます。

組織の詳細

戦略的管理は継続的なプロセスです。まず、組織のビジョン、ミッション、目的、目標を定義します。

ビジョン

ビジョンは、戦略的意図の主要な階層の最上位に留まります。組織が最終的に達成したいことを長期的に説明します。

ジョン・コッターは、ビジョンを「将来の組織の声明」と定義しています。

アレックス・ミラーとグレゴリー・デスは、ビジョンを「広範で包括的で前向きな思考のカテゴリー」と定義しました。

ビジョンの利点

ビジョンを持つ組織にもたらされるいくつかの利点は次のとおりです-

ビジョンは実験のアイデアを促進します。
ビジョンは、組織に関する長期的な思考を促進します。
ビジョンは、リスクテイクを促進する主要な要因の1つです。
ビジョンは、組織の競争力、独創性、独自性を高めます。
良好な視力は、誠実さを表す要素です。
ビジョンは、組織で働く人々を刺激し、やる気にさせます。

ミッション

ミッションステートメントは、組織が社会で果たす役割に責任があります。

ミッションのいくつかの定義は次のとおりです-

デビッド・ハンガーとトーマス・ウィーレンは、使命は「組織の存在の目的または理由」であると考えています。

ジョン・L トンプソンは、ミッションは「組織の本質的な目的であり、特に組織が存在する理由、組織のビジネスの性質、組織がサービスを提供し満足させることを目指している」と述べています。

デビッドFによると Harvey「使命は、目的意識、競争環境、企業の使命がその能力に適合する度合い、および政府が提供する機会の認識の基礎を提供します。」

'__ ミッションステートメント-例

*Apple* -「AppleはOS X、iLife、iWork、およびプロフェッショナルソフトウェアとともに、世界最高のパーソナルコンピューターであるMacを設計しています。 Appleは、iPodとiTunesオンラインストアでデジタル音楽革命をリードしています。 Appleは革新的なiPhoneとAppストアで携帯電話を再発明し、iPadでモバイルメディアとコンピューティングデバイスの未来を定義しています。」

 *Ranbaxy Industries* -「研究ベースの国際的な製薬会社になること。」
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目的と目標

目標は、選択した期間の戦略を立てることによって会社が達成したい最終的な最終結果について教えてくれます。目標には、企業が一定の時間内に達成したい金融および非金融問題の幅広いカテゴリーが含まれます。目的は、会社の目標をどのように達成するかを指定する方法です。重要なのは、目的が明記されていない場合でも、目標は目標の現れであることです。

目標と目的の違い

目的は簡潔で具体的ですが、目標は幅広いカテゴリです。
目標は通常、目標よりも比較的長い未来に設定されます。
目標は通常、外部環境によってより影響を受けるアクションです。
目標は決して定量化されませんが、目標は常に定量化されます。

戦略的管理-パフォーマンスの問題

組織のパフォーマンス*は多次元の概念です。企業にとって、組織のパフォーマンスとは、組織がそのビジョン、ミッション、目標にどれだけ合致するかを意味します。組織のパフォーマンスの評価は、戦略的管理の中核です。マネージャーは、組織のパフォーマンスを理解して、戦略的な変更が必要かどうかを知る必要があります。

評価のための2つの重要な考慮事項は次のとおりです-

パフォーマンス測定と
パフォーマンスの指示対象

パフォーマンス測定*は、組織を評価するための指標の一種です。利益、株価、および販売実績は、組織が市場でどの程度競争しているかをよりよく理解し、将来の結果を予測するための一般的な要因です。

パフォーマンスの指示対象*も重要です。これは、パフォーマンス指標に沿って組織の位置を一致させるために使用されるベンチマークまたは標準です。

バランススコアカード

ハーバード大学のRobert Kaplan教授とDavid Norton教授は、「バランススコアカード」と呼ばれるツールを開発しました。バランススコアカードは、4つの次元をまとめて参照する少数の重要な指標を追跡します-

財務指標
顧客対策
内部ビジネスプロセスの測定
学習と成長の尺度

財務指標

財務パフォーマンス測定は、組織の有効性と利益にリンクされています。例には、資産利益率、資本利益率、投資利益率などの財務比率が含まれます。他のいくつかの非常に一般的な財務指標は、利益と株価です。このような手段は、「株主はどう見ているのか」という重要な質問を評価し、答えるのに役立ちます。金融手段はビジネスの存在の核であり、上級管理者や投資家の関心事です。

顧客対策

顧客のパフォーマンスの尺度は、顧客の魅力、満足度、保持です。これらの指標は、「顧客は私たちをどのように見ていますか？」という重要な質問に答えます。例としては、追加された新規顧客の数や顧客による繰り返し購入の割合があります。

内部ビジネスプロセス測定

内部ビジネスプロセスのパフォーマンス測定値は、組織の効率性とリンクしています。彼らは、「私たちは何に優れている必要がありますか？」という重要な質問に答えるのに役立ちます。例は、商品の製造やサービスの提供の時間です。組織が新製品を構築して市場で利用可能にするのにかかる時間も、この指標の例です。

学習と成長の尺度

学習と成長のパフォーマンス測定は、将来に関連しています。こうした手段は、「価値を改善し、創造し続けることができますか？」という質問に答えるための洞察を提供します。学習と成長の手段は、通常、イノベーションの側面に焦点を合わせます。この尺度の例は、毎年従業員が学習する新しいスキルの数です。

トリプルボトムライン

ラルフ・ウォルド・エマーソンは、次のように述べています。バランススコアカードは、経営者が組織のパフォーマンスを理解するのに役立つ優れたフレームワークを提供します。他のフレームワークは、社会的責任を含む分野に焦点を当てています。

そのようなフレームワークの1つであるトリプルボトムラインは、3つのP、 people （行動に社会的責任があることを保証する）、 planet （環境の持続可能性を促進することを保証する）、および従来の組織の*利益*を強調しています。

'_*スターバックス*は、地球に対する責任を負い、環境ミッションステートメントを作成することでそれを確立しました。ミッションステートメントは次のように述べています-スターバックスは、私たちのビジネスのあらゆる面で環境リーダーシップの役割に取り組んでいます。「人々」の最終利益として、スターバックスは良好な条件の下で働いており、十分に支払われている農家からコーヒー豆を購入しています。それにもかかわらず、会社は同様に利益を上げたいと思っています。_

戦略的管理-トップリーダーシップ

「有名人」という言葉は通常、俳優、スポーツスター、ミュージシャンに使用されます。しかし、現代のマスメディア時代には、ビル・ゲイツ、リチャード・ブランソン、マーサ・スチュワート、ドナルド・トランプなどの一部のCEOも有名人になっています。

CEOセレブ–長所と短所

CEOの有名人は会社にとって無形の資産であり、会社に提供される機会の増加につながることがよくあります。有名人のCEOを雇用または管理すると、株価が上昇し、会社のイメージが向上し、従業員のやる気を起こさせ、他の利害関係者を満足させることができます。

関連する欠点もあります。有名人のCEOの地位が向上するということは、実際の企業業績と期待される企業業績のギャップが拡大することを意味します。さらに、有名人のCEOが非倫理的、間違っている、または違法である場合、CEOの会社がより多くのネガティブなメディア報道を引き付け、問題を引き起こす可能性があります。

CEOの種類

CEOにはさまざまな種類があります。最も一般的なものは次のとおりです-

アイコン

アイコンは、名声と高い評判の両方を持つCEOです。アイコンCEOは、CEOの職務遂行におけるスタイルと内容の組み合わせに起因します。 Mary Kay Ash、 Richard Branson 、Bill Gates、およびWarren Buffettはアイコンです。

悪党

相対的な名声は高いが評判が低いCEOは悪党と呼ばれます。これらのCEOはよく知られていますが、同時に、彼らは十分に中傷されています。亡くなった Leona Helmsley は、典型的な悪党でした。

隠された宝石

隠された宝石は、名声はあまり高くないが、高い評価を得ているCEOです。これらの最高経営責任者は、企業を管理し、成功に導く間、比較的高い不明瞭さを保ちます。彼らのスキルと能力は、自分の会社にいる人や競合他社に知られています。 CEOの隠された宝石の種類の例は Anne Mulcahy です。

サイレントキラー

無言の殺人者は見落とされており、彼らの会社への害の原因を無視している。沈黙の殺人者の貧弱な倫理または無能は非常に遅く発見されるかもしれません。無言の殺人者は悪党よりも悪いことがあるという事実です。

'__ 映画の戦略-アイアンマン

トニー・スタークは夢中になりましたか？スタークインダストリーズのCEOであるトニースタークは、スタークインダストリーズの使命を世界有数の武器メーカーから社会的責任のあるクリーンエネルギー生産者に変えたとき、株主、従業員、そして世界を驚かせました。 '__

有名人のリハビリテーション

有名人のCEOにとって、彼らのスピーチや行為は、全国の日刊紙や人気のあるプライムタイムの毎晩のニュースのフロントページをつかむことができます。したがって、彼らはすべての状況で彼らが言うことやすることすべての意味について、多くの責任と意識を持つ必要があります。常に高いレベルの完全性と責任を維持することは、CEOの責任です。

'__ スティーブジョブズビルオンビルゲート

著者ウォルター・アイザックソンは、ジョブズの伝記におけるゲイツについてスティーブ・ジョブズが言っていることを引用している-

「ビルは基本的に想像力に欠け、何も発明したことはありません。だからこそ、彼はテクノロジーよりも慈善活動に慣れていると思います。ゲイツは他の人のアイデアを恥知らずに食い物にしました。」ゲイツは痛烈なコメントに巧みに反論した（カーンズ、2011）。 '__

起業家のオリエンテーション

ビジネスおよび学術の世界では、企業が起業家であるレベルは、一般に「起業家志向」（EO）として知られています。 EOの概念は、起業家精神だけでなく、経営からマーケティング、ヘルスケアまで拡大することに大きな刺激を与えます。

EOは、次の主要な要因によって測定されます。

リスクテイク-リスクテイクは、起業家精神に関連する重要な特性です。個人が雇用されるのではなく、自分自身のために働くことによって取るリスクです。戦略を構築する際に前衛的であるという未知の道を歩む傾向があります。
プロアクティブ性-プロアクティブ性は、製品またはテクノロジーに関して、また市場や消費者の需要と同期して、将来の機会を測定するための起業家行動の性質を示しています。
革新性-革新性とは、市場にさまざまな種類の製品またはサービスを導入することです。起業家は、市場への参入というまさにその事実によって革新的です。 EOの概念では、革新性は主に会社の技術的リーダーシップの重要性と、会社の製品ラインのいくつかの変更を強調しています。
競争的攻撃性-競争的攻撃性とは、競合他社とのエンゲージメントに関する企業の行動です。競合他社のターゲット市場で積極的に競争する他の企業との直接的な競争を避けている企業を区別します。
自律-自律とは、過度に厳しい組織のボトルネックに動機付けられたり支配されたりすることなく、アイデアやビジョンを導き出し、それを完成させるまでの個人またはチームの独立した行動を指します。

EOの有効性に関する洞察

MillerによるEOに関する実証的研究の目的は、「企業の研究に対する構成的アプローチのメリットを示す」ことであり、起業家精神がさまざまな業界でさまざまな要因と実際の兆候を持っている例を挙げました。

調査により、EOが企業業績にどのように関係するかに影響を与える可能性のある広範な要因が明らかになりました。これらには、企業内の技術的知識や市場知識などの内部要因と、業界のダイナミクスなどの外部要因が含まれます。

さまざまな研究により、さまざまな文化的背景と他の外部要因との違いが発見されています。政策決定と戦略的観点から、EOは、製品やサービスを中心に成功する市場を構築するという企業の意図の本質を作り出し、破壊することができます。

ミラーが提起した元の質問-起業家精神は企業ごとにどのように異なりますか？そして、その論理的拡張は、まさに起業家精神とEOのアイデアの手がかりを提供するかもしれません。

強力なEOが企業にとって有益であることが研究で証明できれば、政策立案者とプログラム作成者は、EOの強い感覚から最も有益な企業への介入をターゲットにできます。

組織と環境

外部環境は、会社の機能に影響を与える社外の要因で構成されています。外部要素の一部のセクションは、会社のマーケティングによって操作および管理されますが、その他のセクションでは、調整を行うために組織が必要です。

企業の外部環境のコアコンポーネントを監視し、常に注意深く監視することが重要です。会社が外部環境を判断できない場合、市場の要求に応えられない可能性があります。

組織の外部環境-5つのコンポーネント

以下は、外部環境の5つのコンポーネントです-

お客様

マーケティングや企業情報の戦略的リリースを通じて、顧客に影響を与えようとすることができます。ただし、最終的に企業とクライアントとの関係は、サービスまたは製品を購入する方法を見つけることに基づいています。市場調査は、会社のマーケティングコミュニケーションの有効性を判断し、販売を改善するために今後のマーケティングプログラムにどのような変更を加えるべきかを判断するためのツールです。

政府

特に製品開発、梱包、出荷に関連する政府規制は、ビジネスのコストに重要な役割を果たします。また、新規および新興市場への拡大能力にも影響します。政府は、企業が製品を出荷するためにどのように梱包しなければならないかに関する新しい規則を制定する可能性があり、これにより利益率に影響する単位コストが増加する可能性があります。国際的な法的規則は、外国市場で製品を販売するために会社が従わなければならないプロセスを作成します。

経済

会社は、そのニーズに応じて経済を形成または操作しようとするのではなく、経済を効率的に監視し、それに対応する必要があります。経済的要因は、製品の販売方法、ビジネスの成長に費やされる金額、および会社が追求するターゲット市場の性質に影響します。

コンペ

競争は、企業のビジネス方法とターゲット市場への対処方法に影響します。競争の少ない市場を見つけることは戦略であり、そうでない場合は、同じターゲット市場で直接競争することを決定するかもしれません。競合他社の成功と失敗は、マーケティング計画にも影響します。たとえば、長年の競争相手が金銭的損失のためにマーケティングを停止することを決定した場合、条件を活用するために計画を調整することが重要です。

世論

スキャンダルは組織のイメージに有害な場合があります。組織に関する一般の認識は、販売に影響を与える可能性があります。マイナスの場合は低下する可能性があります。または、ポジティブな会社のニュースで売り上げを伸ばすことができます。

組織は、プレスリリースを通じて戦略的な情報を公開することで世論に影響を与えることができます。ただし、世論を監視および判断して、潜在的な問題が制御不能になる前にそれを試行し、解消することも非常に重要です。

外部環境の分析

外部環境分析は、戦略的管理の重要な部分です。

ペステル分析

PESTEL分析には、政治分析、経済分析、社会分析、技術分析、環境分析、法律分析が含まれます。これは、戦略的分析を実施したり、市場調査を実施したりするための外部環境分析です。企業が考慮しなければならないさまざまなマクロ環境要因の特定の概要を提供します。

*政治的要因*分析は、政府が経済にどのように、そしてどの程度干渉するかに関連しています。具体的には、政治的要因には、税政策、労働法、環境法、貿易制限、関税、政治的安定が含まれます。政治的要因は、政府が許可する商品とサービス（メリット商品）および政府が許可したくない商品とサービス（デメリット商品）に関連する場合もあります。政府は、国の全体的な健康、教育、インフラストラクチャに大きな影響を与えることができます。
*経済的要因*には、経済成長、金利、為替レート、インフレ率などの要因が含まれます。これらの要因は、ビジネスの運営方法や意思決定に影響を与える可能性があります。たとえば、金利は企業の資本コストに影響を与え、それによってビジネスの成長と拡大に影響を与える可能性があります。為替レートは、輸出のコスト、輸入の供給と価格に影響を与える可能性があります。
*社会的要因*には、健康意識、人口増加率、年齢分布、キャリアに対する態度、安全性への重点などの問題が含まれます。社会的要因の傾向は、企業の商品に対する需要と企業の運営に影響を与える可能性があります。たとえば、人口の高齢化は、労働力の減少と意欲の低下につながります（そして労働コストが増加します）。さらに、企業は、社会的傾向に合わせてさまざまな管理戦略を変更する場合があります（女性の採用など）。
*技術的要因*には、研究開発活動、自動化、技術インセンティブ、技術変化率などの生態学的および環境的側面が含まれます。参入障壁、最小効率生産レベルを決定し、アウトソーシングの決定に影響を与えることができます。さらに、技術の変化はコスト、品質に影響を与え、イノベーションにつながる可能性があります。
*環境要因*は、天候、気候、気候変動などの条件であり、特に観光、農業、保険セクターに影響を与える可能性があります。気候変動に対する意識の高まりは、企業の運営方法や提供する製品への関心を高めています。それは、新しい市場を生み出し、既存の市場に損害を与えている。
*法的要因*には、差別、消費者問題、独占禁止法、雇用、および健康と安全に関する法律が含まれます。これらの要因は、製品の運用、コスト、および需要に影響を与える可能性があります。法的要因も、企業のブランド価値と評判に影響を与える可能性があります。彼らは現在の10年間でますます注目されています。

戦略的管理-審査業界

業界を判断することは重要な戦略的機能です。業界を適切に理解しないと、製品やサービスに関する戦略的な決定を下すことはできません。

市場規模

チャンスの大きさと、それを追求する価値がある理由を知ることが重要です。これは、顧客の数と収益の可能性を見つけることを意味しますか？

業界の力と動向

次に、業界で何が起こっているかを概説する必要があります。この点でPESTとPorterの分析が役立ちます。

害虫分析

* P-政治的要因*-政府の役割は何ですか？
* E-経済的要因*-経済の状況はどうですか？
* S-社会的要因*-トレンド、人口統計、消費者態度、購入パターン、意見は何ですか？
* T-技術的要因*-技術動向の変化が業界に与える影響は何ですか？

ポーターの5つの力の分析

新規参入者の脅威-誰かがあなたの業界に参入することはどれほど難しい（または簡単な）のですか？非常に簡単な場合、競合他社で混雑します。
代替製品（またはサービス）の脅威-別の製品またはサービスが需要を減らしたり、あなたに取って代わる可能性がある場合、リスクがあります。
顧客の交渉力-価格と条件に関して、顧客はどのくらいの力を持っていますか？彼らは購買力を使用するように組織されていますか？
サプライヤーの交渉力-切り替えることが困難またはほぼ不可能な場合、サプライヤーが優位に立つことを意味します。
市場の競争的競合-最初の4つの力を考慮して、競技場について十分に理解することができます。

コンペ

市場の大きさを見つけ、業界の競合他社に関する知識を獲得したら、名前を削除し、主要な競合他社を指摘する必要があります。このためには、SWOT分析が重要です。

SWOT分析

* S –強み* –競合他社は何を持っていますか。テクノロジー、ブランド、人、またはリーンバリューチェーン？
* W –弱点* –経験豊富な管理の欠如、信頼性の低い顧客サービス、および顧客維持率の低さはありますか？
* O-機会*-利点：環境の傾向またはそれらに利益をもたらす変化はありますか？
* T –脅威* –競合他社を心配させている脅威は何ですか？

一般的な競争戦略

コストリーダーシップ-これは、より低い価格を提供するために運用を拡大する能力を持つことを指します。
差別化-これは、あなたの製品やサービスが現在のコストリーダーとは異なる何かを提供し、「新しさ」の要素に基づいて際立っている場所です。
セグメンテーション-これは、非常に具体的または「ニッチ」なターゲット市場に焦点を当て、より小さな市場需要で牽引力を構築することに焦点を当てています。

戦略グループのマッピング

戦略的マッピング*は、組織の競争と相対的な位置を測定するプロセスです。

他のプレーヤーの市場の見通し

戦略管理で使用される概念、戦略グループは、業界内で類似の戦略セットまたは類似のビジネスモデルを持つ組織をグループ化します。

利益を上げて市場で差をつけるには、戦略グループの上位5人のプレイヤーを獲得します。リストを作る。以下を特定して、それぞれのプロファイルを作成します-

彼らはどのようなサービスを提供していますか？
どの受益者グループと協力していますか？
それらの可能性のある影響は何ですか？
彼らの将来の計画は何ですか？それらとの関係により、より良いサービスをどのように提供できますか？

これらのプレーヤーを知ることとは別に、グループプレーヤーが働いている市場と、これが将来の戦略にどのように影響するかを知ることも非常に重要です。組織またはサービスのユーザーまたは受益者の成功（または結果の確保）を促進する2つの最も重要な要因について考えてください。以下は、いくつかの要因の例です-

サービスにすぐにアクセスする機能
あらゆるニーズに対応するワンストップサービス
独自のニーズに応じたカスタマイズされたサービス

必要に応じて上位2つの要因を選択した後、次の例に示すように各要因を示す行列を作成します。

戦略的グループマップの例

戦略的グループマップ

図の説明

この図は、y軸に「即時アクセス」、x軸に「カスタマイズされたサービス」を持つ4つの象限を持つ長方形を示しています。（これらの2つの要因に関して）グリッド上の適切な位置に描かれているのは、他の4人のプレイヤーです。それぞれを表す円のサイズは、市場でのサイズに対応しています。

独自の戦略的グループマップを作成する

組織の戦略的マッピンググループの他のすべてのプレーヤーをこのマトリックスに配置します。相対的なサイズについてのアイデアを提供するそれぞれに円を描きます。そこにもあなたの組織のために円を描きます。ギャップはありますか？重複はありますか？変更のオプションはありますか？

リソースベースの理論

リソースベースの理論は、戦略的リソースを所有することで、組織はライバルに勝る競争上の優位性を開発する絶好の機会を提供すると主張します。

リソースの種類

リソースは、企業が機会を活用して脅威を軽減する独自の戦略を作成するのに役立つ価値があります。リソースが提供する利点を得るための代替方法を得ることが不可能な場合、リソースは代替不可能です。まれなリソースは、それを所有する会社に戦略的な利点を提供します。

競合他社は、模倣するのが難しいリソースを複製することは難しいと感じています。これらのいくつかは、商標、特許、著作権など、さまざまな法的手段によって保護されています。

リソースベースの理論は、「全体はその部分の合計よりも大きい」という古い格言のメリットにも焦点を当てています。戦略的リソースは、さまざまな戦略とリソースによって作成でき、コピーできない方法でそれらをまとめます。戦略的リソースと他のリソースを区別することは重要です。現金は重要な資源です。車や家を含む有形の商品も重要な資源です。

リソースから機能へ

企業のリソースの有形性は、リソースベースの理論の中で重要な考慮事項です。 *有形リソース*は、物理的に存在できるリソースです。企業の資産、工場、設備、および現金は、有形のリソースです。

対照的に、*無形資産*は物理的に存在しません。従業員の知識とスキル、企業の評判、企業文化は無形のリソースです。

機能*はもう1つの重要な概念です。リソースは組織が所有するものを指し、機能は組織ができることを指します。能力は多くの場合、時間の経過とともに発生しますが、企業は戦略的リソースに基づいて行動を起こします。

一部の企業は、環境の変化に対応するための新しい機能を作成する独自の能力を備えた「動的機能」を開発しています。

'__ * GEおよびコカコーラの動的機能*

たとえば、ゼネラル・エレクトリックは、長期にわたって市場のリーダーシップを維持するために企業を売買していますが、コカ・コーラは、ソフトドリンク市場の変化に合わせて新しいブランドや製品を構築することで知られています。これらの企業はどちらも、「世界で最も賞賛されている企業」の上位15位に入っています。 '__

マーケティングミックスの重要性

リソースと機能を活用して望ましい製品とサービスを作成することが重要です。 4つのPマーケティングとも呼ばれるマーケティングミックスは、商品やサービスを購入するように顧客を説得する方法について重要な洞察を提供します。

マーケティングミックスの本当の目的は、チートではなく、4つのP（製品、価格、場所、プロモーション）の強力な組み合わせを提供して、顧客に有益で説得力のあるメッセージを提供することです。

戦略的管理-知的財産

知的財産（IP）とは、法律によって作成者に権利が割り当てられている知的財産の作成を指します。商標を保護する権利には、音楽、文学、その他の芸術作品が含まれます。発見と発明;単語、フレーズ、記号、デザイン。

知的財産（IP）は、知識ベースの製品の作成に関するものです。頭の中でアイデアを「所有」することはできません。図面、レポート、計画、仕様などの具体的な形式でなければなりません。そして、それらは法律で保護された知的財産です。

特許

作成者を特定する必要がありますが、所有権は他の誰かに割り当てられる場合があります。勤務期間中に何かを発明し、雇用主が特許を取得した場合、あなたは発明者ですが、雇用者はその発明と特許を所有します（著作権にも適用されます）。

契約

通常、雇用契約に記載されている雇用主の知的財産ポリシーは重要です。多くの企業では、従業員はすべての知的財産権が雇用者に帰属する契約に署名します。

工業デザイン権

工業デザインの権利は、オブジェクトの視覚的なデザインを保護します。工業デザインは、パターンや色の形状、構成、構成、または美的価値のある3D形式のパターンと色の組み合わせで構成されます。

植物品種

植物品種の権利は、新しい品種の植物を商業的に使用する権利です。多様性は、とりわけ斬新で明確でなければなりません。

商標

商標は、特定のトレーダーの製品またはサービスを他のトレーダーの類似オブジェクトと区別する標識、デザイン、または表現です。

ドレス交換

消費者に製品の出所を示すのは、製品またはそのパッケージの視覚的外観の特性です。

企業秘密

営業秘密は、公式、慣行、プロセス、設計、手段、パターン、または情報の編集である場合がありますが、それらは不明または確認できません。

貢献者を認識する

IPを所有している人はだれでも、貢献者は適切な承認を受ける必要があります。レポートや図面の場合、寄稿者の名前を文書に含める必要があります。ただし、技術マニュアル、ソフトウェア、または広告コピーの場合、作成者が特定されるのは奇妙かもしれません。

例外ケース

雇用主の発明に取り組んでいる間に発明を開発する場合、この情報を開示し、雇用契約からあなたの発明を除外してください。

特許、著作権、商標の「侵害」、および営業秘密の「流用」としても知られる知的財産権侵害は、関係する知的財産の種類、管轄権、および性質に基づいて、民法または刑法の違反です。アクションの。

'__ コピーしますか？

著作権のある著作物および商標登録された著作物の貿易は、世界中で6,000億ドルの産業であり、2011年現在の世界貿易の5〜7％を占めています。 '__

戦略的管理-バリューチェーン

バリューチェーンの概念*は、組織のプロセスビューに基づいています。これは、製造（またはサービス）組織を、それぞれが入力、変換プロセス、および出力を備えたさまざまなサブシステムで構成された動的システムと見なすという考え方です。

入力、変換、および出力には、お金、機器、材料、労働、建物、土地、管理、管理などの企業リソースの取得と消費が必要です。バリューチェーンアクティビティを実行する管理プロセスは、コストを決定し、組織の収益性に影響を与えます。

現実の世界のほとんどの組織は、入力を出力に変換しながら、数百、さらには数千の活動を行っています。これらのアクティビティは、プライマリアクティビティまたはサポートアクティビティに分類されます。

ポーターのバリューチェーン

Michael Porter（1985）によると、主な活動は次のとおりです-

インバウンドロジスティクス-インバウンドロジスティクスとは、サプライヤとの条件を指し、入力の受信、保存、および配布に必要なすべてのアクティビティが含まれます。
操作-操作とは、さまざまな入力を出力（製品およびサービス）に変換するために必要なアクティビティ全体を指します。
アウトバウンドロジスティクス-アウトバウンドロジスティクスには、出力の収集、保存、および配布に必要なすべてのアクティビティセットが含まれます。
マーケティングと販売-マーケティングと販売には、購入者に製品とサービスについて通知し、購入者に購入を促し、購入を可能にする活動が含まれます。
サービス-サービスとは、製品またはサービスが販売および配送された後、製品またはサービスを効果的に機能させるために必要なアクティビティのことです。

二次活動には以下が含まれます-

調達-入力または会社のさまざまなリソースの継承。
人材管理-人材の採用、トレーニング、改善、補償、および解雇に関わる活動。
技術開発-入力から出力への変換に関係する機器、ハードウェアおよびソフトウェア、プロセス、技術知識。
インフラストラクチャ-アカウント、法律および規制、財務、計画と実行、広報および広報、政府関係、品質管理および一般管理などの機能または部門。

その他のパフォーマンス測定

パフォーマンス測定の4つのタイプがあります-

*主要業績評価指標（KPI）*は、パフォーマンスを劇的に向上させるために何をすべきかを示しています。
*主要結果インジケータ（KRI）*は、過去のパフォーマンスの概要を提供します。彼らは、CSFで、またはバランスの取れたスコアカードの観点から管理がどのように行われたかを伝えます。
*パフォーマンスインジケータ（PI）*は、スタッフと経営陣に何をすべきかを示します。
*結果インジケータ（RI）*は、スタッフが行ったことを示します。

主要業績評価指標（KPI）

KPIは、組織の現在および将来の成功に最も必要な組織のパフォーマンスの側面に焦点を当てた一連の指標です。組織にはいくつかのKPI（10以下）があり、それらには特定の特性があります。

KPIの特性-

それらは非金融的な措置のプロセスです
頻繁に行われます
それらはCEOおよび上級管理職によって導入されます
彼らはスタッフによって認識されます
彼らは個人の責任です
組織に大きな影響を与える
彼らはまた、他の手段に良い影響を与えます

主要な結果インジケータ（KRI）

KRIは、KPIとは異なるパフォーマンス指標です。 KRIには以下が含まれます-

顧客満足
税引前純利益
顧客の収益性
従業員満足度
使用資本に戻します

パフォーマンスインジケーターと結果インジケーター

KRIとKPIの間にある約80のパフォーマンス測定値は、パフォーマンス指標と結果指標（PIとRI）です。

パフォーマンス指標は重要ですが、ビジネスにとって重要ではありません。 PIは、チームを組織の戦略に合わせるよう推進します。実際、PIはKPIを補完し、組織、部門、およびチームのスコアカード上のKPIとともに表示されます。

以下はいくつかのPIです-

顧客の上位10％に対する売上の増加率
過去30日間に実施された従業員の提案の数
主要顧客からの顧客からの苦情
次の1〜2週間の営業電話
主要顧客への遅延配送

以下はいくつかのRIです-

主要製品ラインの純利益
昨日の販売
主要顧客への1週間の販売
週の債務者コレクション
週のベッド使用率

パフォーマンス測定の10/80/10ルール

組織には、約10個のKRI、最大80個のPIとRI、および10個のKPIが必要です。これらが実際に使用される以上のものはありませんが、多くの場合、より少ないメジャーで十分です。

会社資産SWOT分析

SWOT分析*は、プロジェクトまたは事業体の長所、短所、機会、および脅威を評価するために使用される戦略的計画手法です。それには、ビジネスベンチャーまたはプロジェクトの目的を見つけること、およびその目的を達成するために好ましいおよび好ましくない内部および外部要因を特定することが含まれます。

SWOT分析は、目的の結果または目的の定義から開始する必要があります。また、戦略的計画モデルに組み込まれることもあります。

強さ-業界の他の製品よりも有利な特性。
弱点-不利な特性。
機会-環境を改善する外部の機会。
脅威-ビジネスに問題を引き起こす可能性のある外部要素。

SWOT分析の内訳

強み

強みは、組織が内部リソースで何ができるかを考慮する必要があります。会社の資産はいずれも強さとして分類できますが、会社の競争状況への貢献度は大きく変動する可能性があります。評判の高いブランド名、人気の顧客サービス、および/または体系的なサプライチェーンネットワークへの排他的アクセスが強みです。

弱点

組織の力が足りない分野は弱点です。製品のポジショニングが不十分で、生産設備が古く、顧客サービスが不十分であることが弱点です。従業員の離職率が高く、才能が失われることは、会社の大きな弱点です。

機会

一般的に、会社を向上させる可能性のある外部環境の変化は、会社にとっての機会となります。悪いキャッシュフローポジションによる競合他社の弱体化は、市場シェアを獲得する機会です。同様に、税構造の変化、経済動向の進歩、または有利な法律の通過はすべて機会です。

脅威

脅威は、機会の不足または競合他社の強みに起因します。消費者の好みの変化、新しい競合他社の革新、制限的な規制、好ましくない貿易障壁はすべて脅威の例です。

SWOT後の最適化

SWOT分析の完了後、企業は市場での全体的な地位を構成できるはずです。これは戦略的管理における重要なステップです。ただし、すべての機会を追求することはできず、すべての強みが必ずしも利点とは限りません。組織は、その立場を完全に活用するために活用する要因を選択する必要があります。同様に、組織は弱点と脅威を最小限に抑えるよう努める必要があります。

戦略的管理-さまざまなタイプ

ビジネスレベルの戦略には、企業がビジネスを運営する上で多くの機能を実行するために使用できる計画または方法が含まれます。大企業の場合、異なるビジネス機能を持つ部門がより多く存在するため、より多くのビジネス戦略が必要です。ただし、中小企業もこれらの戦略を採用する場合があります。通常、ビジネスレベルの戦略は、所有者、管理者、および従業員にガイドラインを提供するために使用されます。 * 5種類のビジネスレベル戦略*は次のとおりです-

ユニット活動の調整

ビジネスで見つかったすべての異なる個々のユニットアクティビティの調整は、一般的な戦略です。これらのユニットアクティビティは、部門、部門のセクション、および個々の職位によって区別される場合があります。

調整は通常、マネージャーまたはスーパーバイザーによって行われます。マネージャーは、従業員を同じプラットフォームに連れて行き、これらの個人が会社のさまざまな目標や目的を達成するのを助ける責任があります。リソースの割り当ては、マネージャーの主な義務でもあります。

人材の活用

利用可能な人的資源と経済全体の活用は、成功のために必須です。ビジネスの目標と目標を達成するための何らかの形態の人的労働が常に必要です。企業は通常、特定の商品やサービスを生産するのに十分な従業員を組織に確保するために、ビジネスレベルの戦略を策定します。

このビジネスレベルの戦略は、適切なタイプの人的労働力を獲得することも目的としています。ビジネス機能を完了するために熟練労働者または非熟練労働者が必要かどうかを確認する分析は、戦略の一般的な部分です。

顕著な利点の開発

企業の成功には、独自のコアコンピテンシーまたは競争上の優位性が不可欠です。コアコンピテンシーは、ある企業が他の企業よりも優れた出力を得るために保持している活動または能力を表します。これらの戦略には、他よりも安価な経済的資源の獲得、より効率的かつ効果的な生産、ユニークな商品またはサービス、費用対効果の高いサプライチェーンが含まれます。

市場ニッチの特定

市場ニッチの識別には通常、経済分析と満たされていない特定の消費者需要、または需要を満たすのに不十分な供給がある場所を見つけることが含まれます。他のニッチには、製品の変更、特定の人口統計グループのターゲティングなどが含まれます。

製品戦略の監視

組織の運営に関与するビジネスレベルの戦略の見直しは必須です。軌道にとどまるには、取得プロセス、機器、ビジネス施設のレビュー、および十分な収益率を得るための管理コストが必要です。ビジネスレベルの戦略を見直すと、ビジネスの柔軟性を維持し、必要に応じて必要な変更を加えることができます。

戦略的管理-コストリーダーシップ

コストリーダーシップ、マイケルポーターのコンセプトは、競争上の優位性を確認および管理する方法を示しています。基本的に、コストリーダーシップとは、業界で最も低い運用コストを指します。

コストリーダーシップは、企業の効率、規模、規模、範囲、および蓄積された経験（学習曲線）の結果です。コストリーダーシップ戦略は、生産規模、明確な範囲、優れた購買戦略、高度に標準化された製品の生産、最新および最新のテクノロジーの使用など、その他の経済を活用することを目的としています。

近年、ますます多くの企業が市場のリーダーシップを獲得するために戦略的ミックスを選択しています。これらの混合パターンは、コストリーダーシップ、優れた顧客サービス、製品リーダーシップの同時効果を考慮しています。

価格リーダーシップ*は異なる概念です。企業は、コストのリーダーではなく、最低コストの生産者になる可能性があります。価格リーダーシップの場合、企業は平均よりも高い収益性を持つことができます。コストリーダーは価格だけで競争するのではなく、競争において非常に効果的であり、低コストの構造と管理を持っています。

例

*Ikea* -スウェーデンのIkea社は家具業界に革命をもたらしました。 Ikeaは低賃金国で製品を調達し、基本的なレベルのサービスを提供しています。 Ikeaは家具を組み立てたり、配送したりしません。 これは、従来の小売業者よりも少し複雑ですが、Ikeaが低価格を提供し、コストでリーダーシップを発揮できるようにします。

*Wal-Mart* -Wal-Mart Stores、Inc. 顧客を引き付けるために毎日低価格の戦略があります。 毎日の低価格の考え方は、販売だけに依存するのではなく、競合他社よりも魅力的に安いレートで一貫して製品を提供することです。 Wal-Martには、大規模で効率的なサプライチェーンがあります。 また、安価でありながら優れた国内サプライヤや低賃金の外国市場から製品を調達しています。 そのため、同社は商品を低価格で販売することができ、利益率は低いものの大量に利益を得ることができます。

マクドナルド-レストラン業界は低コストで運営されており、コストリーダーシップマーケティング戦略との競争が困難です。マクドナルドには、基本的なファーストフードの食事を低価格で提供する戦略があります。彼らには、訓練を受けた料理人ではなく、新鮮な人を採用して訓練することができる分業があります。また、少数のマネージャーに依存しています。さまざまなプロセスにおけるこれらの節約により、会社は食品をお買い得価格で提供することができます。グローバルなレストランチェーンであるマクドナルドは、独特の採用戦略を使用してコストリーダーになります。

サウスウエスト航空-航空業界の利益は、高いチケット価格を請求することから生じます。サウスウエスト航空は、コストリーダーとして自らをマーケティングすることで、このコンセプトに挑戦しました。サウスウェストは、その運営がより効率的であることにより、可能な限り低価格を提供しています。彼らは、彼らが飛行し続け、利益を維持するために、飛行機が滑走路に費やす時間を最小限にします。また、顧客へのスリルも少なくなりますが、コスト削減を実現できます。

戦略的管理-ニッチ差別化

差別化されたビジネス戦略は、企業が戦略として使用する2つの基本的な競争戦略の1つです。本質的に、企業はビジネスを推進するために、競合他社との差別化を図る多くの可能な方法の1つを利用できます。

分化

差別化とは、ソリューションの独自の機能、利点、サービス、またはその他の要素を提供することにより、組織またはブランドを際立たせることです。この戦略は、市場のバイヤーが使用する最も重要な基準を特定し、それらの基準を満たすために最善の方法で製品、サービス、またはその他の製品を設計することを指します。

最高品質の製品、最高のソリューション、排他的または最新の機能またはツール、または有機材料の提供は、差別化の例です。より優れた全体的なソリューションを提供するにはより多くのお金が必要となるため、低コストのプロバイダーよりも高い価格帯とともに差別化戦略が検討されます。低コストのオプションに進む前に、付加価値要素に依存することが重要です。

差別化の焦点

差別化の焦点は、1つまたは少数のターゲット市場セグメントに依存しています。一部の業界では、異なる市場セグメントが異なるタイプの製品またはサービスを要求しています。差別化に重点を置いて、ビジネスは企業の強みが最もよく一致する1つまたは2つの特定のセグメントに焦点を合わせます。このより焦点を絞ったアプローチにより、選択したセグメントへのマーケティングの努力を最大限に活用し、組織がリソースを投資してブランドの優れたメリットをセグメントに納得させることができます。

低コストの制限

通常、低コストの戦略よりも差別化されたビジネス戦略の余地が常にあります。最終的に、たった1つの会社が業界で真の低コストプロバイダーとして登場します。 2番目に低いプロバイダーまたは3番目に低いプロバイダーであっても、ゲームは変わりません。一部の業界では、複数の企業が低コストのプロバイダーとして競い合っていますが、勝つ企業は1社のみであるか、利益が限定的です。したがって、コストリーダーシップのリスクの高い戦いに参加したくない企業は、差別化されたアプローチを選択する必要があります。

ポーターのモデル

マイケルポーターは、4つの基本的な競争優位性戦略に注目することで、有名な5つの競争力モデルにおける差別化について言及しています。それらには、差別化と差別化の焦点が含まれます。これらは、2つの類似しているが明確な差別化戦略です。ポーターは、ライバル、新規参入者、サプライヤー、バイヤー、および代替品からの5つの競争力に注目しました。

ポーターのモデル

戦略的管理-フォーカス戦略

コストリーダーシップ戦略と差別化戦略には、1つの重要な特徴があります。両方とも、一般的に顧客を引き付けるために使用されます。幅広い市場にアピールするためのポリシーは、潜在的な顧客の比較的狭いニッチをターゲットとする戦略とは対照的です。これらの戦略はフォーカス戦略として知られており、コストのリーダーシップと差別化の両方に適用できます。

重点コストリーダーシップ戦略

ニッチ市場をターゲットにするには、価格に基づいた集中的なコストリーダーシップ戦略で競争する必要があります。それに続く組織は、業界で最低価格を請求しない場合があります。代わりに、市場の他の組織に比べて低価格を請求する場合があります。

狭いターゲット市場の性質は、集中的なコストリーダーシップ戦略を使用する組織によって変化します。ターゲット市場は人口統計によって定義される場合があります。

他のすべての場合、ターゲット市場は販売チャネルを使用して記述されます。

'__ 集中コストリーダーシップ戦略-例

パパマーフィーズは「自宅で調理する」ピザを販売しています。これらの安価なピザは自宅で焼かれます。したがって、法律では、パパマーフィーがフードスタンプを支払いとして受け取ることを許可しています。これにより、パパマーフィーは、他の方法では調理済みのピザを買う余裕のない顧客を引き付けることができます。 '__

集中的な差別化戦略

集中的な差別化戦略は、市場の狭いセグメントの要求を満たす独自の機能を提供します。焦点を絞った差別化戦略を使用している一部の企業は、製品をオンラインでのみ販売するなど、特定の販売チャネルでの取り組みを使用しています。その他は特定の人口統計的ニッチを対象としています。

差別化戦略には、さまざまな顧客を引き付ける独自の機能の提供が含まれます。ただし、狭い市場の需要を満たす必要があるということは、企業が焦点を絞った差別化戦略の中で、独自性の欲求が「次のレベル」に引き上げられることを意味します。したがって、焦点を絞った差別化戦略のユニークな機能は、多くの場合専門化されています。

'__ 差別化戦略-例

メルセデスベンツは、最先端の技術、スタイリング、安全性の革新に取り組んでいます。この訴えは何十年もの間利用可能でした。 1970年、アシッドロッカーのジャニスジョプリンは、自動車メーカーの魅力を際立たせる「メルセデスベンツ」という曲を録音しました。それ以来、メルセデス・ベンツは、2011年のスーパーボウルを含むいくつかのテレビコマーシャルでこの曲を使用しています。 '__

集中戦略の利点

フォーカスの差別化の場合、非常に高い価格が請求される可能性があります。実際、これらの企業は、差別化戦略に従って、一般よりもはるかに高い価格で商品を価格設定することがよくあります。
企業は、焦点を絞った戦略で提供する商品やサービスに関する模範的な専門知識を開発することがよくあります。製品知識が不可欠な市場では、ライバルと新規参入者は、焦点戦略に従う企業と競争するのが難しいと感じています。

焦点を絞った戦略の欠点

ニッチ内で利用可能な限られた需要には問題があります。第一に、成長への野望が妨げられる可能性があります。ターゲット市場がうまく機能したら、拡大が成長の唯一の方法である可能性があり、これには新しいスキルのセットが必要です。
ニッチは希釈されるか、より大きなプレーヤーに引き継がれる可能性があります。例えば、ウォルマートやスポーツ用品店が印象的な銃器を持ち始めて以来、多くの銃器店は廃業しました。

ベストコスト戦略

ベストコスト戦略は、低コストと大規模な差異の両方に焦点を当てることにより、顧客により良い価値を提供することに依存しています。ベストコスト戦略の最終目標は、同等の品質と機能を備えた同様の製品を提供する他のプロバイダーよりもコストと価格を低く抑えることです。

ベストコスト戦略の課題

一部の組織は、低価格または独自の機能の提供に基づいて競争しています。一部の組織は、両方の戦略を効果的にしたいと考えています。低価格で製品またはサービスを提供し、また実質的な差別化を提供する企業は、ベストコスト戦略に従っていると言われています。

いくつかのユニークな機能を作成し、これらの機能の有用性を伝えることは一般にビジネスを行うコストを上げるため、この戦略を実行することは非常に困難です。製品開発と広告は高価です。ただし、効果的なベストコスト戦略を管理および実装できる組織は、通常を超える成功を達成します。

'__ ターゲットのベストコスト戦略

ターゲットはベストコスト戦略に従います。同社の製品は小売業者の間では比較的安価ですが、どちらもトレンドに敏感な顧客を引き付けています。ターゲットは、マイケルグレイブス、アイザックミズラヒ、フィオルッチ、リズランゲなどの有名デザイナーの製品を扱っています。これはTargetにとって有利なポジションですが、現在このポジションはあらゆる角度から攻撃を受けています。 '__

ベストコスト戦略と低オーバーヘッドのビジネスモデル

ベストコスト戦略により、組織は、競合他社が負担するコストと比較して、固定費とオーバーヘッドが非常に低いビジネスモデルを採用できます。インターネットは、これを一部の組織で可能にしました。

たとえば、Amazonは、WalmartやTargetなどの「レンガとモルタル」の小売業者が運営する費用に耐えられないため、低コストを請求します。単独で考えると、これは低コストの戦略ですが、Amazonは商品の比類のないポートフォリオも提供しています。この組み合わせにより、Amazonは北米で疑いのないeコマースリーダーになっています。

費用を大幅に削減することにより、最適なコスト戦略を採用することも可能です。レストランの運営には、家賃や光熱費など、多大な間接費がかかります。賢いシェフの中には、食べ物を街頭に連れて行くことでそのようなコストを回避している人もいます。高級な高級料理をより安い価格で提供するフードトラックが人気の傾向になっています。

'__ フードトラックによって適用されるベストコスト戦略

許可されている場合、一部の都市のフードトラックは頻繁に位置を変更し、Twitterでその日（または夕方）に位置を送信します。移動式フードトラックは、コストを低く抑えるだけでなく、場所を変えてより多くのさまざまなクライアントにサービスを提供できるため、従来のレストランよりも有利です。

たとえば、フードトラックはダウンタウン近くの昼食と地下鉄近くの午後のスナックを販売し、その後、パーティー動物が家に帰る前にナイトクラブエリアに移動して深夜のスナックを販売します。 '__

戦略的管理-競争力のある動き

組織は、さまざまな戦略的動きを採用して、市場セグメントで競争上の優位性を生み出すことができます。最終的な目的は、顧客にとって重要である可能性のある明確で認識可能な違いを作成することであり、競合他社が対応できないものでなければなりません。

コスト、品質、革新、顧客体験などの運用上および機能上の属性に焦点を当てたリーダーシップ戦略を開発することにより、競争上の優位性を生み出すことができます。ただし、PRTMマネジメントコンサルティングは、組織は非常に優れている単一の要因を特定し、特定された要因に応じて適切な戦略に焦点を当てる必要があると述べています。

知識

さまざまな情報システム戦略により、企業の専門家の知識を獲得して共有できるようにすることで、組織に強力な競争上の優位性を持たせることができます。ナレッジキャプチャソフトウェアまたはWebサイト上の安全で専用のフォーラムを利用することで、さまざまな重要なビジネスプロセスに関するベストプラクティス、アドバイス、または情報を提供するように専門家に依頼できます。知識を共有することで、製品開発、生産、エンジニアリング、顧客サービスなどの競争上の優位性の分野でコストを削減したり、パフォーマンスと効率を改善したりできます。

Cost

コストは、競争上の重要な利点となります。低コストのプロデューサーであることにより、組織は競合他社に匹敵できない価格を顧客に提供できます。品質を損なわずに低価格を提供することで、競争上の優位性をさらに強化できます。効率的な機器への投資、低コストの生産者への生産のアウトソーシング、サプライチェーンの効率改善のためのサプライヤーとの提携など、コストを削減するために適用できる戦略的な動きがいくつかあります。

革新

革新的な戦略は、企業を差別化し、競合他社よりも効果的に顧客の要求を満たす商品やサービスを開発することにより、競争上の優位性を提供します。製品開発プログラムは、顧客に特別な価値や独自のアドオンを提供する機能に焦点を当てる必要があります。これらの革新的な機能は、競合他社がこれらの戦略を模倣したり、同じ価値の代替品を提供したりすることが難しいため、大きな利点を提供します。

パートナーシップ

パートナーシップ戦略は、競争上の優位性も提供できます。適切なパートナーは、組織が革新と差別化を可能にする戦略的に重要なスキル、コンポーネント、および/または他の多くのリソースへのアクセスを提供できます。サプライチェーン分野のパートナーと業務を統合することは、競争上の優位性を獲得するのにも役立ちます。主要なサプライ品への排他的アクセスを提供し、競合他社の参入障壁を大幅に高める可能性があります。

顧客体験

Forrester Researchによると、顧客の知識と非常に詳細なサービスの提供は、競争力のある最も持続的なタイプです。考慮すべき4つの重要な領域があります-

顧客調査;
顧客体験と顧客サービスの質;
巨大な顧客情報を提供する販売チャネル。そして
顧客情報を使用して重要なパーソナライズを作成するマーケティング資料。

戦略的管理-競合他社の動き

組織は、運用戦略を選択するだけでなく、ライバルによる動きにどのように対応するかを決定する必要もあります。競合他社の動きに対する反応があったとしても、それを把握することは、企業が考慮する必要がある最も困難な決定の1つです。

競争の動きに対する反応を決定する3つの要素があります：認識、動機、および能力。これらの3つの要因を組み合わせることで、ライバル間に存在する競争の緊張のレベルが決まります。

一連の動きと反対の動きの結果を予測することは困難である可能性があり、重要なことに、誤算は十分に費用がかかる可能性があります。

素早く反応する

企業は、直接的な広告キャンペーン、値下げ、主要な顧客を獲得しようとするなど、多くの状況に迅速に対応する必要があります。素早い反応が重要です。応答の長い遅延は、一般的に攻撃者にエッジを提供します。

たとえば、ペプシコは、コカ・コーラの2002年5月のバニラコーラの紹介をコピーするために15か月待っていました。その間、バニラコーラは巨大な市場ニッチを得ました。 2003年8月までに米国の世帯の29％が飲料を購入しました。

'_ゼネラル・エレクトリックのCEOであるジャック・ウェルチは、彼の自伝で、ほとんどの競争相手の成功は、「実際の変化が発生したときに迅速に対応できる結果よりも、壮大な予測の関数ではない」と述べました。だからこそ、戦略はダイナミックで予測的でなければなりません。」_

多くの衝突点

マルチポイントの競争により、ライバルの動きに対応するかどうかを判断するのが難しくなります。企業は複数の市場で同じライバルに直面する場合があります。マルチポイントの競合他社の場合、企業は、ある市場での競争の動きが他の市場に影響を与える可能性があることを理解する必要があります。

相互の寛容は、マルチポイント競争を成功の問題にすることができます。相互の寛容は、各競合他社が複数の市場で相手が報復できることを認識すると発生します。

たとえば、たばこメーカーR。 J. レイノルズ（RJR）とフィリップモリスは多くの市場で出会います。 1990年代初頭、RJRは米国で低価格のタバコブランドの使用を開始しました。その後、フィリップモリスは、RJRが確固たる地位を確立していた東ヨーロッパで市場シェアを築き始めました。

破壊的イノベーションへの対応

破壊的なイノベーションに対する3つの主要な対応があります。

第一に、経営陣は、この革新が既存の製品に取って代わるものではないと考えるかもしれません。それにより、彼らは伝統的なモードに集中し、混乱を無視することを選択するかもしれません。 Barnes＆Nobleなどの従来の書店は、Amazonでの本の販売は最初は競争力があるとは考えていませんでした。

第二に、組織は異なるプラットフォームで攻撃することにより、課題に対応できます。たとえば、Appleは製品にパワーと汎用性を導入することで、DellとGatewayによる安価なコンピューターの直接販売に対応しました。

第三に、考えられる対応は、競合他社の動きと一致しています。メリルリンチは、独自のインターネットベースのユニットを形成することにより、オンライン取引の導入に直面していました。

格闘ブランド

競合他社が商品やサービスの低価格を請求して顧客を誘惑すると、企業の成功が損なわれる可能性があります。格闘ブランドの作成は、この問題を防ぐことができる動きです。ファイティングブランドは、企業の既存のブランドを損なうことなく、企業の市場シェアを保護しようとするローエンドブランドです。

1980年代後半、ゼネラルモーターズ（GM）は、米国での小型で安価な日本車の販売に直面しました。 GMは失われた売り上げを取り戻したいと考えていましたが、ローエンドの車を選択することで、シボレー、ビュイック、キャデラックなどの既存のブランドに損害を与えたくありませんでした。 GMは、新しいGeoブランドで小型で安価な車で対応しました。

戦略的管理-協力的な動き

競争は重要であり、避けられませんが、協力は有益な場合があります。協同組合の動きにより、組織は、他の方法では到達できないかもしれないより良い成功を享受することができます。協力により、組織はリソースを共有し、互いの長所を活用できます。協同組織は、運用の制御を失い、秘密の漏洩の可能性、パートナーが利益を得ることができるなどのリスクを負います。

合弁事業

ジョイントベンチャーは、2つの組織間の協力的かつ特別な取り決めであり、それぞれが新しいエンティティの構築に貢献します。ジョイントベンチャーパートナーは、意思決定の権限、運用管理、およびジョイントベンチャーの利益を共有します。通常、2つの組織が合弁事業に参加して機会を活用します。

場合によっては、共有の脅威に対抗するために合弁会社が設計されます。 SABMillerとMolson Coors Brewing Companyは、MillerCoorsという合弁会社を設立し、米国でのビール事業を統合して、巨大なライバルであるAnheuser-Buschとの競争を強化しました。

戦略的提携

戦略的提携は合弁事業のようなものですが、新しいエンティティを作成するものではありません。これは、2つ以上の組織間の協力的な取り決めです。 TwitterおよびYahoo! 日本の戦略的同盟により、新しいエンティティを一緒に作成するのではなく、両者が協力することができます。

コロケーション

コロケーションとは、互いに近くにあるさまざまなブランドの下で商品やサービスを提供することです。劇場とアートギャラリーは、多くの場合1つの近所に集まっています。コロケーションの場合、顧客にはさまざまな選択肢があります。さらに、一連の併置された組織は、個々の場所の合計の合計よりも大きな顧客ベースを集合的に引き付けることができます。

共食い

共同競争は新しい概念です。ノベルの創設者であるレイヌーダは、2つの組織間の競争と協力の融合を指す用語を生み出しました。 coopetitionの概念は、2つの異なる状況の複雑な相互作用を強調しており、多くの業界でますます人気が高まっています。

NEC（日本のエレクトロニクス企業）は、Hewlett-Packard Co.と3つの異なる関係を持っています：顧客、サプライヤー、競合他社。 NECとHewlett-Packardは、「友情」と呼ばれる関係にあるとよく言われます。一部は友人であり、一部は敵です。

ためらいなし

圧倒的な数の競争的で協力的な動きが利用できるため、混乱しやすくなります。ほとんどの業界のペースが速いため、ためらいが災害につながる可能性があります。場合によっては、競争がハイパー競争に変換され、競争上の優位性を損なう可能性がある非常に迅速で予測不可能な動きが必要になることがあります。したがって、多くの場合、長い時間をかけて分析し、手を振るのをためらってから一歩を踏み出すのを待つよりも、すぐに反応する方が適切です。

戦略的管理-長所と短所

国際市場での競争は、国の経済にとって最も重要な活動の1つです。ただし、他のビジネス領域と同様に、プロセスには多くの長所と短所があります。

国際ビジネスの利点

貴重な外貨の獲得-国際ビジネスにより、国は他国への商品の販売促進と輸出により貴重な外貨を獲得できます。
分業-国際市場での競争は、商品の生産に特化することにつながります。したがって、高品質の商品は最高のプレーヤーによって生産されます。
利用可能なリソースの最適な利用-国際マーケティングは、国内リソースの無駄を削減します。各国は、天然資源を最大限に活用する傾向があります。
消費者への利点-消費者は国際的なビジネスのために王になります。より良い品質の商品がリーズナブルな価格で入手可能です。
工業化への奨励-国際マーケティングでは、技術知識の交換により、未開発および発展途上国が新しい産業を確立することができます。
大規模生産の経済-需要が大きいため、大規模生産が標準になります。大規模生産の利点は、国際マーケティングのすべての参加者が利用できるようになります。
製品の価格の安定性-国際的なビジネスは、製品の価格の大きな変動を小さくします。世界中の価格の安定化を提供します。
製品の市場を拡大-国際マーケティングは、世界中の製品の市場を拡大します。運用規模の拡大に伴い、ビジネスの収益性が向上します。
雇用機会の作成-国際マーケティングは雇用機会の向上につながります。また、受入国の生活水準も向上します。

国際ビジネスの欠点

経済への悪影響-ある国の病気は別の国の経済に影響を与えます。また、大規模な輸出は輸入国の発展を妨げます。したがって、輸入国の経済は苦しむかもしれません。
先進国との競争-国際ビジネスは、国際ビジネスが規制および管理されていない場合、発展途上国の成長と発展を妨げます。
国家間の競争-激烈な競争とより多くの商品を輸出する傾向は、国家間の競争を増加させる可能性があります。これは国際的な平和と進歩を妨げる可能性があります。
植民地化-輸入国は、経済的および政治的依存、および産業の後退により植民地になる可能性があります。
開発-国際ビジネスは、先進国による発展途上国の開発につながる可能性があります。強力で支配的な経済は、貧しい国々の経済を規制しています。
望ましくないファッションの宣伝-国際ビジネスは、私たちの雰囲気、文化、伝統などに適さない広告につながる可能性があります。
言語の問題-異なる国の異なる言語と文化は、貿易協定を確立するための障壁を作成します。
ダンピングポリシー-先進国は、生産コストを下回って製品を開発途上国にダンプし始める場合があります。その結果、発展途上国の産業は立ち退かされる可能性があります。
家庭産業への悪影響-幼児および新生産業の生存は、国際ビジネスのために危険にさらされています。無制限の輸入とダンピングは、国内産業の崩壊につながる可能性があります。

成功と失敗のドライバー

国内企業が国際舞台で成功したい場合、成功の確率は4つの要因によって形作られます-

自国の需要状況
自国の要因条件
自国の関連産業および支援産業
国内の競合他社間の戦略、構造、および競合

需要条件

需要条件は、国内顧客の性質について語っています。国内の顧客が劣悪な製品を購入する傾向がある場合、企業は利益を得るとよく考えられます。それは誤った信念です！そのような信念の代わりに、国内の顧客が高い期待を持っているときに企業が利益を得ることがわかっています。

ポルシェ、メルセデスベンツ、BMWなどのドイツの自動車メーカーが、優れた豪華で高性能な車を開発するのはなぜですか？ドイツの自動車購入者はハイエンドエンジニアリングを重視しています。車は単なる交通手段かもしれませんが、ドイツでは「運転の喜び」を意味する_fahrvergnügen_が一般的な概念です。

ファクター条件

要因条件は、土地や労働、資本市場、インフラストラクチャなど、企業が商品やサービスを構築するために必要な原材料やその他のリソースの性質に関連しています。企業が因子条件に十分にアクセスできる場合、それらは優れており、良好な因子条件がない場合には課題に直面します。

たとえば、米国の企業は、豊富な天然資源、熟練した労働力、高度な輸送システム、および成功するための洗練された資本市場を持っています。中国の製造業者は、安価な労働力を利用できるという利点もあります。

企業の戦略、構造、および競争

確固たる戦略、構造、および競合の概念は、国内の競争で生き残ることがいかに難しいかについて語っています。国内市場での激しい競争に耐える企業は、国際市場で競争するための戦略と構造を開発した可能性があります。現代と起亜は、韓国市場でお互いに歩調を合わせて海外に進出する必要がありました。

対照的に、国内の競争が非常に弱い場合、企業は国内市場で高い利益を得ることができます。しかし、競争の欠如は、企業が創造性と革新の可能性に到達するのに苦労しなければならないことを意味します。これにより、企業の海外での競争力が低下します。

国際戦略-タイプ

国際組織は、その状況に基づいて、多くのビジネス戦略を使用できます。新しい組織は、古い組織とは異なる課題に直面します。したがって、彼らが実装する戦略は、多くの場合、主要な競合他社の戦略とは異なります。

組織が選択できるビジネス戦略には、主に4つのタイプがあります。

成長戦略

成長戦略とは、新しい製品を追加するか、既存の製品に新しい機能を見つけて実装することです。場合によっては、競合他社と戦うために、組織が製品ラインの変更または増加を余儀なくされることがあります。そうでなければ、顧客は競争力のある企業の新しいテクノロジーに移行する可能性があります。たとえば、携帯電話会社は新しい機能を追加したり、新しい技術を発見したりする必要があります。消費者の需要に追いついていない人は、すぐに廃業するでしょう。

成長戦略は、会社の製品の新しい市場を見つけることでも実施できます。時には、偶然に起こることもあります。たとえば、消費者石鹸メーカーは、産業労働者が他の製品よりも自社製品を好むことを発見する場合があります。したがって、小売店で石鹸を販売することとは別に、会社は工場や工場の労働者のために大きな容器で石鹸を出荷する必要があります。

製品差別化戦略

製品差別化戦略は、優れた品質やサービスなど、企業に競争上の優位性をもたらします。たとえば、空気清浄機メーカーは、優れたエンジニアリング設計を持つ競合他社と差別化する場合があります。製品差別化戦略は通常、主要な競合他社との差別化に使用されます。製品差別化戦略は、企業がブランドロイヤルティを構築するのにも役立つことがわかっています。

価格スキミング戦略

価格スキミング戦略とは、特に導入段階で、競合他社と比較して製品の価格を高く設定することです。企業は、価格スキミング戦略を使用して、制作コストと広告コストをすばやく導き出すことができます。ただし、製品には特別なものが必要です。

たとえば、会社が新しいタイプのソーラーパネルを導入する場合があります。製品を販売しているのが会社だけである場合、顧客はより高い価格を支払うことができます。

この戦略の1つの欠点は、比較的迅速に競争を引き付けることです。技術的な知識を持っている進取の気性に富んだ個人は、会社が得ている高い利益を見て、自分の製品を発売するかもしれません。

買収戦略

十分な資本を持つ組織は、競争上の優位性のために買収戦略を使用する場合があります。別の会社または別の会社の1つ以上の製品ラインを購入することが、この種の戦略の主要なポリシーです。たとえば、FacebookによるWhatsAppの買収は、Facebookの買収および成長戦略の一部です。

国際市場-競争

国際市場で競争するための5つの基本的なオプションがあります。これらは、（1）エクスポート、（2）完全所有子会社の作成、（3）フランチャイズ、（4）ライセンス、および（5）ジョイントベンチャーまたは戦略的提携の作成です。選択するオプションは、企業が事業をどの程度管理したいか、関与するリスクの量、および企業が維持する事業利益の割合によって異なります。

エクスポート中

輸出には、本国で商品を生産し、それらを別の国に出荷することが含まれます。製品が外国に到着すると、輸出業者の役割は終了します。その後、地元企業が商品を地元の顧客に販売します。

輸出された製品が特定の国で入手できることが判明すると、輸出はしばしば望ましくなくなります。輸出企業は、販売のために地元企業に引き渡されると、商品の販売の管理と運営の管理を失います。また、輸出業者は地元の企業に商品を販売するときにお金を稼ぎますが、エンドユーザーが商品を購入するときには利益を得ることができません。輸出は国際市場に参入する最も簡単な方法ですが、リスクも伴います。

完全子会社

完全子会社とは、外国企業が所有する外国での新規事業です。グリーンフィールドベンチャーである可能性があります。つまり、組織は事業全体を構築します。他の可能性は、既存のオペレーションを購入することです。

会社が完全に運営を管理し、すべての利益を得るため、完全子会社を持つことは魅力的な選択肢です。ただし、会社は、セットアップと運用に必要なすべての費用を支払う必要があるため、非常に危険です。

フランチャイズ

フランチャイズには、ブランド名、製品、およびプロセスを他の会社（フランチャイジー）に代わって使用料（フランチャイズ料）および事前に設定されたフランチャイジーの収益の割合（ロイヤリティー料）を付与する会社（フランチャイザー）が含まれます。）。

地下鉄、UPSストア、およびヒルトンホテルは、これを行った企業のほんの一部です。フランチャイズは、フランチャイザーによる金銭的投資をほとんど必要としないため、海外市場に参入するための簡単で魅力的な方法です。マイナス面として、フランチャイザー会社はそのブランド名の下で得られる利益のごく一部しか得られません。また、地元のフランチャイジーがフランチャイザーに対して営業する場合があります。

免許

ライセンシングには、外国企業が有料で見返りに企業製品を外国で生産する権利を許可することが含まれます。製品は通常、特許技術を使用して生産されます。

ライセンスを付与する会社は多くの種類のコストを回避しますが、利益も限られています。会社はまた、その技術の使用に対するコントロールを失います。

ジョイントベンチャーと戦略アライアンス

ジョイントベンチャー（JV）では、参加組織が新しいエンティティの作成に貢献します。このような配置では、組織は協力して働きますが、新しい組織は作成されません。会社とそのパートナーは、意思決定、業務の管理、および利益を共有しています。

JVは、地元企業と密接に連携することで重要な知識を提供したり、政府職員の受け入れを促進したり、またはその両方を行うと企業が考える場合に特に魅力的です。

ヒーロー・ホンダ自動車会社は、インドのヒーローと日本の会社であるホンダの合弁会社でした。

濃度戦略

集中戦略は、1つの単一の業界で競争することを目的としています。集中戦略には、（1）市場浸透、（2）市場開発、（3）製品開発、（4）水平統合の4つのサブ戦略があります。ただし、組織は、これらの戦略の1つ、2つ、またはすべての側面を使用して、業界内で優位に立つことを試みることができます。

市場参入度

市場への浸透とは、既存の製品を活用することで、組織の既存の市場でさらにシェアを獲得することです。広告は、既存の市場で顧客を引き付けるための主要な方法です。

ナイキは、人気のある有名なアスリートを印刷広告やテレビ広告で特集し、ライバルのアディダスとロトからアスレチックシューズビジネスの市場シェアを奪います。

市場開拓

市場開発とは、既存の製品を新しい市場で販売することです。新しい市場に参入する一般的な方法は、新しい小売チャネルに入ることです。

紀元前、インバーメアのremote地にあるキッキングホースコーヒーは、オーガニックのフェアトレードコーヒーとインドチャイのみを販売しています。 1996年に会社が設立されて以来、町の中心的存在となっています。インバーメアは現在、8400 m ^ 2 ^生産施設の拠点です。

製品開発

製品開発には、既存の市場への新製品の構築と販売が含まれます。 1940年代に、ディズニーは映画業界で漫画から出て、本物の俳優をフィーチャーした映画を作成する製品を開発しました。

2009年、スターバックスは、スターバックスストアやコーヒーポットに簡単にアクセスできない顧客向けのインスタントコーヒー製品であるVIAを導入しました。現在、スターバックスコーヒーとタゾティーの多くのブレンドは、人気のワンカップ形式で市場で広く利用可能です。

水平統合

ライバル組織の1つを買収または合併して拡大することは、水平統合として知られています。

組織が別の組織を購入すると、*取得*が発生します。一般的に、取得した組織は購入者の組織よりも小さくなります。

合併*は2つの会社を1つに統合します。合併は同様の規模の企業で発生します。

水平統合は、多くの理由で望ましいと魅力的です。水平統合は、規模の経済性を高めることでコストを削減できます。ポーターの5つの力のモデルと水平統合を組み合わせることで、このような動きはライバルの激しさを軽減し、業界の収益性を高めることができます。

水平統合は、企業が類似または補完的または競争力のある生産単位を生産または取得できる新しい流通チャネルも提供できます。

'__ 水平統合-例

1989年、クラフトの親会社はクラフトとゼネラルフーズを合併しました。 2000年にクラフトはNabisco Holdingsを買収し、2009年にCadburyを約190億米ドルで買収し、クラフトは「世界的な菓子のリーダー」になりました。 '__

垂直統合戦略

垂直統合（VI）は、業界のバリューチェーンを制御するために戦略的に使用されます。考慮すべき重要な問題は、会社が1つの活動（1つの産業）に参加するか、多くの活動（多くの産業）に参加するかです。

たとえば、会社は自社の製品のみを製造するか、小売およびアフターサービスにも関与することを選択できます。統合の前に2つの問題を考慮する必要があります-

コスト-組織内で生産するコストが市場でその製品を利用するコストよりも少ない場合、組織は垂直に統合する必要があります。
会社の範囲-新しい産業に進出しても現在の能力が薄れることはないかどうかを考える必要がある。多くの場合、新しいアクティビティは管理と制御が困難です。これらの要因は、企業がVIをまったく、部分的または完全に追求するかどうかの決定に貢献します。

垂直統合の種類

通常、VIには2つのタイプがあります-

前方統合

製造会社の販売またはアフターセールス業界に従事することは、前方統合戦略です。この戦略は、より高い規模の経済とより大きな市場シェアを達成するために使用されます。前方統合戦略はインターネットによって後押しされます。多くの企業がオンラインストアを構築し、小売業者を迂回して消費者に直接製品を販売し始めています。

フォワード統合戦略は次の場合に効果的です-

業界には質の高い代理店はほとんどありません。
流通業者または小売業者にとって利益は高い。
ディストリビューターは非常に高価で、信頼できず、質の高いサービスを提供できません。
業界は大きく成長するでしょう。
安定した生産と流通が可能です。
同社には、新しいビジネスを管理するための膨大なリソースと機能があります。

後方統合

製造会社が自身のために中間財の作成を開始するか、以前のサプライヤーを購入する場合、それは後方統合戦略です。リソースの安定した入力を確保し、より効率的になるために使用されます。

後方統合戦略は、次の場合に最も有益です-

既存のサプライヤは信頼性が低く、高価であるか、必要なインプットを提供できません。
業界には少数の小さなサプライヤのみが存在しますが、競合他社もいくつか存在します。
業界は急速な拡大モードにあります。
価格と入力が不安定になります。
サプライヤーは非常に高い利益率を獲得しています。

会社には、新しいビジネスを維持するために必要なリソースと機能があります。

VI戦略の利点

市場取引コストが削減されるため、コストを削減できます。
供給の質が向上します。
VIは重要なリソースを利用可能にします。
サプライチェーンのより良い調整が可能になります。
より大きな市場シェアを提供します。
安全な流通チャネル。
特殊な資産（サイト、物理資産、および人間資産）への投資を強化します。
新しい能力。

VI戦略の欠点

コストが高い場合、会社は新しいアクティビティを効率的に管理できません。
競争が後退するにつれて、品質が低下し、効率が低下する可能性があります。
官僚主義の増加と投資の増加による柔軟性の低下。
サイズによる法的影響の可能性が高い。
新しいコンピテンシーと古いコンピテンシーは衝突し、競争上の不利につながる可能性があります。

戦略的管理-多様化

多様化戦略は、会社の製品ラインを拡張し、いくつかの異なる市場で事業を展開するために使用されます。一般的な戦略には、同心円状、水平方向、集合体の多様化が含まれます。

各戦略は、多様化の特定の方法に焦点を当てています。同心戦略は、企業が製品ポートフォリオを増やして同じ企業内で生産された類似製品を含めたい場合に使用され、水平戦略は企業が類似市場で新製品を生産したい場合に使用され、コングロマリット多様化戦略は次の場合に使用されます会社は、2つ以上の無関係な業界で営業を開始します。

多様化戦略は、景気の低迷時に柔軟性を高め、利益を維持するのに役立ちます。

'__ 多様化に関するウォーレンビュッフェ

「多様化は無知に対する保護であり、自分が何をしているかを知っている人にはほとんど意味がありません。」 '__

同心円状の多様化

同心の多様化戦略により、企業は同様の製品をすでに確立されているビジネスに追加できます。たとえば、タワーを使用してパーソナルコンピューターを製造しているコンピューター会社がラップトップの製造を開始すると、同心の戦略が使用されます。新しいベンチャーの技術的知識は、熟練した従業員の現在の分野から来ています。

同心円状の多様化戦略は、食品製造業界でramp延しています。たとえば、ケチャップメーカーは、現在の生産設備を使用してサルサの生産を開始します。

水平方向の多様化

水平方向の多様化により、企業は製品製造に関して他のゾーンの探索を開始できます。企業は、この戦略において忠実な顧客の現在の市場シェアに依存しています。テレビメーカーが冷蔵庫、冷凍庫、洗濯機または乾燥機の生産を開始するとき、水平の多様化を使用します。

マイナス面は、消費者グループに依存していることです。同社は、現在の製品に関連するブランドロイヤルティを活用する必要があります。これは、新製品が会社の他の製品と同じ好意を集めることができないため、危険です。

コングロマリットの多様化

コングロマリットの多様化戦略では、企業はこれまで未開拓の市場に参入しようとします。これは、多くの場合、合併と買収を使用して行われます。

新しい産業に慣れていないため、新しい産業に参入することは非常に危険です。品質が管理されていない場合、ブランドのロイヤルティも低下する可能性があります。ただし、この戦略は、新しい経済市場に到達する柔軟性を高めます。

たとえば、自動車修理部品の会社が玩具製造業界に参入する場合があります。各企業は、より広範な顧客ベースを可能にします。ある業界の販売が停滞すると、収入の機会があります。

戦略的管理-ダウンサイジング

企業は、リーンになり、厳しい競争に勝ち抜くために、しばしば自分自身を縮小する必要があります。アイデアは、より生産的な会社がより少ないコストを負担することです。縮小と再構築として知られる、主に2つの主要な縮小方法があります。

減額

20世紀初頭、第一次世界大戦の戦いは一連の平行したtrenchで発生しました。攻撃軍が敵にtrenchを放棄させると、防御側はかつて次のtrenchに移動していました。戦闘に完全に負けるよりも、便利な調整の方がはるかに望ましいものでした。現在人気のあるビジネス戦略であるReは、このtrench戦争にその起源がある。縮小戦略に従う企業は通常、1つ以上のビジネスユニットを縮小します。

従業員の一時解雇には、しばしば従業員の解雇が伴います。これにより、管理の全体的なコストが削減され、従業員をより生産的に管理するためのより良い方法が提供されます。このタイプの戦略は、小売業者が収益を改善するために非食品商品を在庫に追加しようとする食料品などの飽和した低マージンの市場に最適です。

再編

いくつかの企業が生き残り、将来成功するためには、より優れた効果的な戦略が必要です。 *投資*とは、会社の事業の一部を売却することです。場合によっては、売却は通常、FordがHertzを売却した場合など、垂直統合戦略を逆転させることがあります。売却は、逆方向の垂直統合にもつながります。

ゼネラルモーターズ（GM）は、かつてDelphi Automotive Systems Corporationと呼ばれる部品サプライヤーを、元のGM子会社から、新しく設立された独立した会社に変えました。これはスピンオフによって行われました。これには、株式を投資家が所有する完全に新しい会社の設立が含まれます。多くの場合、これは大企業の株式分割に伴います。

売却は、会社が多角化戦略を取り消すのにも役立ちます。無関係の多様化に従事した企業は、多様化戦略がより有用であると感じます。ただし、投資家は、多様化された企業のプロセスを理解することが複雑であることが多いため、そのような企業の株式のパフォーマンスが比較的低下する可能性があります。これは*多様化割引*と呼ばれます。

幹部は、株式価値を引き出すために、多様化した企業を分割することがあります。時には、企業の運営にはまったく価値がないことがあります。一部の事業の売却が不可能な場合、最良の選択肢は*清算*です。清算では、価値を生み出さない部分は単純にシャットダウンされ、多くの場合、多大な金銭的損失が発生します。

GMは、Geo、Saturn、Oldsmobile、およびPontiacブランドを清算しました。投資の大部分を償却しなければならないため、このような動きは苦痛ですが、「やる気をなくす」ことで、少なくとも会社が陳腐化するのを防ぐことができます。

戦略的管理-ポートフォリオ計画

ポートフォリオ計画*は非常に便利なツールです。これは、企業の幹部が、各業界内でのシェア獲得のための企業の見通しを評価するのに役立つ方法です。また、各業界内で何をすべきかについての提案を提供し、マネージャーが業界間でリソースを割り当てる方法についてのアイデアを得ることができます。ポートフォリオ計画は、業界内での会社の位置を決定します。

多くの異なるビジネスに関与している大企業を担当する経営者は、そのようなポートフォリオを管理する方法を見つけなければなりません。たとえば、ゼネラルエレクトリック（GE）には、金融サービス、保険、発電、電球、テレビ、テーマパーク、ロボット工学、医療機器、鉄道機関車、航空機ジェットエンジンなど、非常に幅広い業種のポートフォリオがあります。したがって、GEの経営陣は、成長するユニット、縮小するユニット、および放棄する必要があるユニットについて決定する必要があります。

ボストンコンサルティンググループ（BCG）マトリックス

ボストンコンサルティンググループ（BCG）マトリックスは、ポートフォリオ計画に対する最も一般的なアプローチです。マトリックスは、企業のビジネスを、市場シェアと業界の成長率という2つの側面に沿って高低に分類します。

BCGマトリックス

成長の遅い産業を有する高い市場シェアのユニットは、*キャッシュカウ*と呼ばれます。業界の見通しは非常に厳しいため、キャッシュカウから得られた利益はキャッシュカウに投資するのではなく、より有望な企業に転用する必要があります。

成長の遅い産業に属する低い市場シェアのユニットは、*犬*と呼ばれます。これらのユニットは、売却に適しています。

急成長している産業に属する高い市場シェアのユニットは「スター」として知られています。これらのユニットは非常に明るい見通しを持っているため、成長の良い候補と見なされます。

急成長している業界に属する市場シェアの低いユニットは、*疑問符*と呼ばれます。これらのユニットは、星に変換するか、売却することができます。

BCGマトリックスは、唯一のポートフォリオ計画手法ではありません。 GEは、多様な活動のポートフォリオを検討するために、魅力と強度のマトリックスを開発しました。この計画手法には、企業の魅力と業界内の企業の強さに関する各企業の評価が含まれます。通常、各ディメンションは3つのカテゴリに分割され、9つのボックスになります。これらの各ボックスには、それに関連する一連の推奨事項があります。

ポートフォリオ計画の制限

ポートフォリオ計画は便利なツールですが、重要な制限があります。

通常、ポートフォリオ計画は、業界内での会社の業務を分析しながら、1組のディメンションのみに焦点を当てることにより、競争の実際的な現実を過度に単純化します。戦略的決定を行う際に考慮すべき多くの側面が重要であるため、2つでは不十分です。
ポートフォリオ計画は有用なツールですが、従業員の動機付けの問題につながる可能性があります。たとえば、会社が犬に分類されることを労働者がすぐに知っている場合、彼らは前に押し出すことをあきらめ、将来へのすべての希望を失う可能性があります。
ポートフォリオ計画では、新しいスコープは特定されません。このツールは、既存のビジネスのみを対象としています。

組織構造

企業が管理権限と内部および外部のコミュニケーションプロセスを把握するために使用するフレームワークは、組織構造として知られています。構造には、組織内の各個人のポリシー、義務、および責任が含まれます。組織構造は、内部および外部のいくつかの要因の影響を受けます。事業主は、会社の組織構造フレームワークを作成する責任があります。

Size

サイズは、企業の組織構造を左右する要因の1つです。中小企業は広大な構造を必要としませんが、大企業は一般に、より強力なフレームワークを必要とします。

企業は、従業員ベースが大きい場合、従業員を監督するためにより多くのマネージャーを必要とします。高度に専門化されたビジネスには、より正式で専門的な組織構造が必要です。

ライフサイクル

会社のライフサイクルは、組織構造の開発に影響します。通常、事業を拡大および拡大する傾向があるビジネスオーナーは、ビジネスミッション、ビジョン、および目標の概要を示す組織構造を開発します。

一般に、最高のパフォーマンスに達するビジネスには、詳細でより機械的な組織構造があります。これは、コマンドチェーンが上から下に向かって増加するという事実により発生します。組織構造は、効率と収益性を向上させるツールにもなります。このような改善は、より多くの競合他社が市場に参入するにつれて必要になる場合があります。

戦略

ビジネス戦略は組織構造の発展に影響します。高成長企業は一般に、ビジネス環境の変化に迅速に適応するために、より小さな組織構造を持っています。多くの場合、事業主は業務の管理統制を減らすことに消極的です。

ビジネス戦略を説明しようとする小規模企業は、通常、組織構造の作成を遅らせる可能性があります。事業主は、内部事業構造を作成するのではなく、事業戦略を設定することにますます関心を持つことがわかっています。

ビジネス環境

外部のビジネス環境は、会社の組織構造に影響します。消費者の行動が急速かつ絶えず変化する動的環境は、安定した環境よりも乱流で不安定です。

消費者の要求に応えようとする企業は、急速に変化するダイナミックな環境で組織構造を構築しながら苦労する可能性があります。動的な環境では、より多くの時間と資本を費やすこともできます。

組織構造の作成

優れた組織構造により、従業員は高品質の製品と素晴らしいサービスの作成に集中できます。生産的な組織は、従業員に新しいスキルを作成して使用する機会を提供します。これにより、事業運営の継続的な改善が可能になり、企業がダイナミックなグローバル市場で持続するための優位性を維持できるようになります。以下は、組織構造を作成するときに留意する手順です-

ステップ1 *-計画、ポリシー、手順を分析します。管理フレームワークを構築して、効率的な生産プロセスの作成を支援します。さまざまなグループのパフォーマンス目標を会社の戦略目標に合わせます。組織の使命、ビジョン、目標を開発および/または修正します。外部環境で起こっている社会的および経済的変化を考慮してください。

ステップ2 *-会社の階層構造を記録して文書化し、会社のウェブサイトにメールまたは印刷形式で公開することを忘れないでください。これにより、社内の全員がレポート構造、役割、責任を確認できます。

ステップ3 *-業界動向の学習と追跡のために、Society of Human Resource ManagementのWebサイトで提供されるリソースを活用するのが賢明です。ビジネスが年次休暇法や必要な休憩時間などの規則と規制を遵守していることを確認します。

ステップ4 *-年次調査は重要な部分です。従業員による匿名の対応を開始して、従業員の環境サポートを評価します。調査では、会社とその運営に関する従業員の認識を測定できます。年次調査では、年ごとに結果を比較できます。

ステップ5 *-組織を労働者にとって健康で安全に保つために、迅速な改善が必要な分野を特定します。 Mind Tools Problem Solving Techniques Webサイトなどのオンラインツールは、原因図と結果図を作成して問題を特定するのに役立ちます。

ステップ6 *-従業員は定期的にコミュニケーションを取り、変化に適応するように動機付けられる必要があります。すべての従業員が周囲の人々を尊重し、サポートしていることを確認してください。文化の多様性を促進し、職場の対立に対処し、時間管理ポリシーに対応します。また、専門能力の開発により、従業員は乱流の場合に適切に行動し、対応することができます。

ステップ7 *-従業員にスキルと知識を共有するように奨励します。同じ場所で働いていない人と有意義なつながりを築く。

ステップ8 *-従業員がキャリアを促進するための知識と指導を受けられるようにします。優れた組織は、個々の成果の価値を認識し、動機付けます。フィードバックとアドバイスを提供することにより、新しい担当者がさらなる責任を引き受けるよう促すことができます。

ステップ9 *-パフォーマンスベースの管理を奨励する。自分の目標を達成する能力に応じた従業員の評価は、個人の説明責任を確認します。やる気のある従業員を維持し、養うことで、会社は競争力を損なうことなく維持できます。

ステップ10 *-専門的および個人的なスキル開発プログラムを使用して、従業員が仕事をより良く行えるようにします。従業員に、専門家の資格に関連するパフォーマンス関連の試験に登録し、クリアするよう促します。

組織管理システム

組織がどの程度うまく機能しているか、関心のある分野を特定し、適切なアクションをとるためには、組織の管理が重要です。経営陣が利用できる制御システムには、（1）出力制御、（2）行動制御、（3）クラン制御の3つの基本的なタイプがあります。さまざまな企業がさまざまなタイプの制御を選択していますが、多くの組織はこれら3つのタイプすべてを組み合わせて使用しています。

出力制御

出力制御は、組織内の測定可能な結果に焦点を合わせます。出力管理では、経営者は許容可能なパフォーマンスレベルを決定し、一般的な期待を従業員に伝え、パフォーマンス値が期待に合っているかどうかを追跡し、必要な変更を加える必要があります。

行動制御

通常、行動制御は、出力制御の場合の結果とは異なり、アクションの制御に焦点を合わせます。特に、特定のルールとプロセスを使用して、動作を構造化または指示します。たとえば、従業員の盗難を防止するために、2人の人が小切手に署名することを要求する規則を持っている企業。

クランコントロール

クランコントロールは、標準化されていないタイプのコントロールです。それは共通の伝統、期待、価値、規範に依存します。クラン管理は、多くのハイテク企業など、創造性が不可欠な業界で一般的です。

管理の流行

組織の制御システムと密接に結びついた多くの管理流行があります。 *目標管理（MBO）*は、マネージャーと従業員が協力して目標を作成し、達成する手順です。これらの目標は、会社が従業員の行動を導き、業績を測定するためのベンチマークとして役立つのに役立ちます。

品質サークル*は、組織の問題に対するさまざまな解決策をブレインストーミングするために頻繁に会う正式な従業員グループです。「品質サークル」という名前が示すように、製品の品質を改善するのに役立つ行動や製品を作成する運用管理手順を見つけることが、このサークルの正式な責任でした。

感度トレーニンググループ（またはTグループ）*は、1960年代に多くの組織で使用されました。約8〜15人の人々が集まって、職場の問題に関する感情、感情、信念、偏見を公然と話し合いました。 MBOの厳格な性質はありませんでしたが、Tグループには自由に流れる会話が含まれていました。これらの議論により、個人は自分自身や他者に対するより深い理解を育むことができます。期待される結果には、啓発された労働者、はるかに多くの相互理解、およびより良いチームワークが含まれていました。

法的形態

法律面では、主に3つのタイプのビジネス組織があります。必要な法的プロセスと必要な文書は、ビジネスの各形態によって異なりますが、これらのタイプのビジネスはすべて、通常、短期的および長期的に利益を上げることを目的としています。

唯一のトレーダー*ビジネスはビジネスとして設定するのが最も簡単で、所有者は法律上の同じ人です。唯一のトレーダーは有限責任を負いません。つまり、ビジネスを行っている間に発生したすべての負債に対して責任を負います。唯一のトレーダーは、支払うべき利益や税金とは別に収入と損失を示す年次会計報告書を作成する必要があります。

パートナーシップ*事業は、証人（弁護士）を持つパートナーによって作成された文書であるパートナーシップ証書によって設立されます。この行為は、パートナー間の法的関係を示しています。利益分配、パートナーの責任など。

従来のパートナーシップでは、通常、パートナーには無制限の責任があります。彼らは事業の負債に対して共同責任を負っています。会計事務所などの一部のパートナーシップは、有限責任を負うことができます。

会社*は、法律上の事業体の株主とは別のエンティティです。これは、株主が、会社に貢献した金額に達するこれらの負債に対してのみ責任を負うことを意味します。会社法は、会社が業務を遂行する方法を定めています。

会社内の内部関係、および第三者との一般的な外部関係を示す覚書や定款など、さまざまな文書を会社の家に登録する必要があります。公開会社は、必要な事務処理をすべて完了した後にのみ、証券取引所で株式を売却できます。

民間企業は株式をより広く一般に販売することはありません。株式は、取締役会の許可を得て取引されています。対照的に、公開会社は証券取引所を通じてすべての人に株式を販売しています。民間企業は通常、株式会社を持っています公開会社がPLCを持っている間、その名前の後。

公開会社は、株主総会を開催する必要があります。会社法は、取締役の権限と責任を規定しています。公開会社は、他の責任とは別に年次報告書と会計報告書を作成する必要があります。公開会社の設立に関連する事務処理は、非公開会社よりもはるかに複雑です。

成長と自然

戦略的人的資源管理は、従業員のニーズを満たすために企業を支援することを目的としています。人事管理またはHRMは、トレーニング、福利厚生、雇用と解雇、給与と管理の問題に関係しています。人事部はまた、休暇や病欠、安全手順情報、仕事のインセンティブを提供しています。

戦略的HRMの役割

戦略的HRMは、企業の人的資本を開発します。主に組織の長期的な人間の問題に焦点を当て、合併、不況、買収などの変化に適応するための組織構造の作成を支援します。戦略的HRMは、ビジネスプロセスが社会全体に及ぼす影響を管理することとは別に、倫理的問題の適用と改善にも重点を置いています。

戦略的HRMに含まれるもの-

組織のリーダーシップ戦略-リーダーと企業幹部は、組織の目標を達成する上で極めて重要な役割を果たします。組織の長と幹部の選択と管理は、人事部によって行われます。したがって、HRMは、組織のビジネス目標を支援する上で重要な役割を果たします。
才能の成長戦略-人的資本の才能は、組織の圧倒的に最も重要な資産です。最高の才能を保持し、採用することは、人的資源管理の仕事です。従業員の継続的な開発とトレーニングもHRMの主要な義務です。
高性能の推進のための戦略-性能指標を定義することは、組織の成功の重要な部分です。職場の行動は、組織の失敗または成功に大きな影響を及ぼします。 HRM戦略は、リーダーに組織文化を考え出す機会を提供することを目的としています。
計画戦略-戦略的計画は、組織の成功の主な理由です。戦略的HRMは、戦略的計画の基礎を築くために非常に重要です。 HRMは、優秀な人材を維持し、従業員の満足度測定プロセスを介して顧客の満足度を判断する上で大きな役割を果たします。

戦略的HRM取引-

人材計画-大企業と比較して、小企業にはリソースが不足しています。人事マネージャーは、予算とリソースの可用性に応じて適切に計画する必要があります。中小企業の福利厚生およびトレーニングプログラムの代わりに、従業員向けのオンサイトトレーニングプログラムを提供する必要があります。
従業員の開発-従業員の開発は、戦略的な人的資源管理の重要な部分です。それは、新入社員の採用から始まります。会社に適さない応募者を排除することが重要です。
従業員のトレーニング-新しい従業員の育成と方向付けには、効果的なメンタリングとトレーニングプログラムが重要です。企業は、従業員のパフォーマンスを向上させるために、コーチング、定期的な評価、および継続的なトレーニングプログラムを利用する必要があります。
従業員のパフォーマンスの改善-会社の人的資本の開発に焦点を当てた人事部門は、組織の非常に重要な部分です。従業員の満足度とパフォーマンスの向上に役立ちます。

組織およびHRM戦略

組織のHR戦略を組織戦略にリンクすることは、いくつかの理由でビジネス上理にかなっています。

組織およびHRM戦略

HRの戦略的調整

人事幹部は、採用、パフォーマンス測定、トレーニング、報酬などの管理機能のみを任せられることがあります。これらのプロセスは重要ですが、それ自体では、組織がその計画と目標を達成するために人的資源をどのように計画すべきかを示していません。人事部が権限を付与されると、組織のビジネス戦略に価値が追加され、成長と成功をサポートする方法で機能的な活動が行われます。

戦略の実現

ビジネス戦略との明確なリンクがある効果的なHR戦略は、組織を強化して、その活動を人的資源により良く合わせることができます。ビジネス戦略の要求を理解している人事部門は、組織が順調に進むのに役立ちます。

効果的なトレーニングと開発

組織は、個々の職務の性質やスキルセットの必要性を変える可能性のある多くの外部および内部要因の影響を受けます。組織戦略にリンクされたHR戦略は、こうした変化を予測するためにより適切に配置されます。

募集と保持の改善

仕事でサポートされ、訓練された従業員は、より幸せで生産性が高い傾向があります。さらに、好評を博している組織は、効果的な採用のハードルに直面することが少なくなります。これらの要因は、人事戦略が組織戦略にリンクする必要がある理由を理解する上で重要な要素です。

HRドライブ戦略

人事戦略は、組織の全体的な能力と能力の中心にあります。従業員とそのさまざまなスキルの明確なコンセプトを持つことは、組織が必要な開発と成長をするのに役立ちます。組織は、人事を戦略の重要な推進力であり、将来の成功に不可欠であると考えています。

HRMのパフォーマンスへの影響

組織のパフォーマンスの考え方には、達成の「内容」と「方法」の両方が含まれます。企業の業績を測定するさまざまな手段があります。たとえば、通常は財務結果（収益性）または生産性に関係する主要業績評価指標（KPI）です。「方法」の測定は、有効性の評価の定性的な側面に依存するため、より困難です。

次の4つの要因は、HRMが組織のパフォーマンスとリンクされる最も重要な理由です-

役割

人々は、自分自身と組織内の他の人の役割について明確な考えを持っている必要があります。すべての成功したチームは、そのメンバーに対して明確に定義された位置を持っています。誰もが何をしなければならないか、それをどのように行うか、そして彼らのパフォーマンスが組織にどのように影響するかを知っています。

ビジネスでは、これは明確なレポート構造が必要であることを意味します。従業員のルールを定義および設定することは、HRMの義務です。

規則

明確な一連の行動上の期待を持つことは、あなたが雇用主としての悪い行動に寄与していないことを証明するために重要です。明確で具体的なルールを設定することで、行動基準の違反を見つけて対処するためのフレームワークが確立されます。

大まかに定義された一般基準は違反につながります。このようなあいまいさの結果は、多くの場合訴訟です。 HRMは、会社の標準を定義し、違反を最小限に抑える上で重要な役割を果たします。

結果

行動基準違反の結果を明確に述べる必要があります。さらに、明確な結果は、違反に対処するためのオプションが制限されないことを保証するのに役立ちます。基準と違反の結果を確立するには、従業員の行動が即時解雇を必要とするものを事前に知ることが不可欠です。

人事は、これらの細い線を描く責任があります。同様に、人事管理者は、どのパフォーマンスの問題がより進歩的な懲戒的アプローチに適格であるかを知っており、そのようなアプローチに含まれるステップを定義します。したがって、HRMは、組織のパフォーマンスに不可欠な懲戒的な役割も果たします。

道具

ツールは、訴訟を回避するためだけでなく、所有者がコアビジネスプロセスではなく非生産的な人々の問題に対処するのにかかる時間を短縮するためにも不可欠です。多くの小規模企業の所有者は、こうした問題に対処するために弁護士と人事コンサルタントを個別に使用しています。

アプローチが何であれ、成功の鍵は、ビジネスのポリシーと実践戦略を開発するために必要な時間とリソースを費やすことです。組織を構築するので、組織の人々に投資するのが賢明です。これは、生産性の向上と訴訟の最小化という点で大きな配当を提供できる投資です。それにもかかわらず、それは包括的な人材戦略の不可欠な要素であり、HRMはこのドメインの全体的な育成と成長を担当しています。

Strategic-management-quick-guide

戦略的管理-はじめに

費用と目標を監視する

戦略への一般的なアプローチ

リチャードP. ルメルト

マイケル・ポーター

ヘンリー・ミンツバーグ

戦略的管理-タイプ

意図された戦略

創発戦略

FedExのZapMail創発的戦略の失敗

実現戦略

エイボンでの非実現戦略の成功

戦略的管理-プロセス

戦略的管理の5つのステップ

処方

実装

組織の詳細

ビジョン

ビジョンの利点

ミッション

目的と目標

目標と目的の違い

戦略的管理-パフォーマンスの問題

バランススコアカード

財務指標

顧客対策

内部ビジネスプロセス測定

学習と成長の尺度

トリプルボトムライン

戦略的管理-トップリーダーシップ

CEOセレブ–長所と短所

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