Strategic-management-competitors-moves

戦略的管理-競合他社の動き

組織は、運用戦略を選択するだけでなく、ライバルによる動きにどのように対応するかを決定する必要もあります。 競合他社の動きに対する反応があったとしても、それを把握することは、企業が考慮する必要がある最も困難な決定の1つです。

競争の動きに対する反応を決定する3つの要素があります：認識、動機、および能力。 これらの3つの要因を組み合わせることで、ライバル間に存在する競争の緊張のレベルが決まります。

一連の動きと反対の動きの結果を予測することは困難である可能性があり、重要なことに、誤算は十分に費用がかかる可能性があります。

素早く反応する

企業は、直接的な広告キャンペーン、値下げ、主要な顧客を獲得しようとするなど、多くの状況に迅速に対応する必要があります。 素早い反応が重要です。 応答の長い遅延は、一般的に攻撃者にエッジを提供します。

たとえば、ペプシコは、コカ・コーラの2002年5月のバニラコーラの紹介をコピーするために15か月待っていました。 その間、バニラコーラは巨大な市場ニッチを得ました。 2003年8月までに米国の世帯の29％が飲料を購入しました。

'_ゼネラル・エレクトリックのCEOであるジャック・ウェルチは、彼の自伝で、ほとんどの競争相手の成功は、「実際の変化が発生したときに迅速に対応できる結果よりも、壮大な予測の関数ではない」と述べました。 だからこそ、戦略はダイナミックで予測的でなければなりません。」_

多くの衝突点

マルチポイントの競争により、ライバルの動きに対応するかどうかを判断するのが難しくなります。 企業は複数の市場で同じライバルに直面する場合があります。 マルチポイントの競合他社の場合、企業は、ある市場での競争の動きが他の市場に影響を与える可能性があることを理解する必要があります。

相互の寛容は、マルチポイント競争を成功の問題にすることができます。 相互の寛容は、各競合他社が複数の市場で相手が報復できることを認識すると発生します。

たとえば、たばこメーカーR。 J. レイノルズ（RJR）とフィリップモリスは多くの市場で出会います。 1990年代初頭、RJRは米国で低価格のタバコブランドの使用を開始しました。 その後、フィリップモリスは、RJRが確固たる地位を確立していた東ヨーロッパで市場シェアを築き始めました。

破壊的イノベーションへの対応

破壊的なイノベーションに対する3つの主要な対応があります。

第一に、経営陣は、この革新が既存の製品に取って代わるものではないと考えるかもしれません。 それにより、彼らは伝統的なモードに集中し、混乱を無視することを選択するかもしれません。 Barnes＆Nobleなどの従来の書店は、Amazonでの本の販売は最初は競争力があるとは考えていませんでした。

第二に、組織は異なるプラットフォームで攻撃することにより、課題に対応できます。 たとえば、Appleは製品にパワーと汎用性を導入することで、DellとGatewayによる安価なコンピューターの直接販売に対応しました。

第三に、考えられる対応は、競合他社の動きと一致しています。 メリルリンチは、独自のインターネットベースのユニットを形成することにより、オンライン取引の導入に直面していました。

格闘ブランド

競合他社が商品やサービスの低価格を請求して顧客を誘惑すると、企業の成功が損なわれる可能性があります。 格闘ブランドの作成は、この問題を防ぐことができる動きです。 ファイティングブランドは、企業の既存のブランドを損なうことなく、企業の市場シェアを保護しようとするローエンドブランドです。

1980年代後半、ゼネラルモーターズ（GM）は、米国での小型で安価な日本車の販売に直面しました。 GMは失われた売り上げを取り戻したいと考えていましたが、ローエンドの車を選択することで、シボレー、ビュイック、キャデラックなどの既存のブランドに損害を与えたくありませんでした。 GMは、新しいGeoブランドで小型で安価な車で対応しました。