Performance-management-review-skills

パフォーマンス管理-レビュースキル

効果的なパフォーマンスレビューを実施することは、パフォーマンス低下の問題について議論することです。 これには、フィードバックの提供、目標の合意、パフォーマンスと開発のニーズの評価、パフォーマンスの改善の計画、対話の実行などの分野で、レビュー担当者にかなりのスキルが必要です。

レビュープロセスに形式的な要素を導入する利点の1つは、正式なレビューと非公式なレビューの両方を実行するために必要なスキルを強調し、コーチとしてのマネージャーの役​​割を強調することです。 これらのスキルは一部のマネージャーに自然にもたらされます。 他の人、おそらく大多数は、管理職のこれらの重要な側面に関するガイダンスとコーチングの恩恵を受けるでしょう。

パフォーマンス評価の基準

パフォーマンスを評価するための基準は、次のようにバランスを取る必要があります-

• 目標に関する成果
• 保有および適用される知識とスキルのレベル
• パフォーマンスに影響するジョブの動作
• 行動が組織のコアバリューを維持する程度
• 日々の効果

基準は、従来の評価スキームでよくあるいくつかの定量化された目的に限定されるべきではありません。 多くの場合、最も重要な考慮事項は、主要なタスクに関連する継続的なパフォーマンス基準を満たすためのジョブホルダーの日々の有効性です。 毎年いくつかの仕事について、意味のある新しい定量化された目標に同意することは不可能かもしれません。 結果だけでなく結果を生み出した振る舞いにも等しく注意を払う必要があります。

正と負の対処

これはおそらくラインマネージャーにとって最大の関心事であり、その多くは批判をすることを嫌います。 パフォーマンスレビューは、過去に間違ったことを非難する機会と見なされるべきではありません。

個人が標準を達成できなかったり、目標を達成できなかったことに責任があることを示す必要がある場合、それはレビュー会議のために保存されるのではなく、エラーが発生した時点で行われるべきでした。 そして、肯定的な要素は無視されるべきではありません。 あまりにも頻繁に見落とされたり、簡単に言及されてから一方に置かれます。

次のシーケンスは典型的ではありません-

• 客観的ナンバーワン–素晴らしい。
• 客観的な第2 –それは素晴らしかったです。
• 目標3-改善できなかった。
• 客観的な第4 –これは私達が本当に話す必要があるものです。 何が悪かったのか？

この種のアプローチが採用される場合、議論は失敗、ネガティブに焦点を当て、個人は防御的になります。 これは破壊的である可能性があり、年に一度のレビュー会議が*「頭を打つ」セッションになりそうだと感じる人もいます。

肯定的な側面を強調しすぎると、行動と動機付けの範囲が狭くなります。 ネガティブに焦点を合わせたパフォーマンスをレビューするよりも、ポジティブに基づいて構築する方が多くのことが達成できます。 人々は、成功について話しているとき、さらなる学習の必要性を最も受け入れます。

人々に力を与えることは、成功の上に築く問題です。 しかし、これは、パフォーマンスの低下に気付かないという意味ではありません。 特定の問題はその時点で対処された可能性がありますが、それでもパフォーマンスの低下のパターンがどこにあるかを議論する必要があるかもしれません。 最初のステップであり、多くの場合最も難しいステップは、改善の余地があることを人々に同意させることです。

これは、パフォーマンスの問題の事実の証拠に議論が焦点を合わせている場合に最もよく達成されます。 間違っていることを決して認めない人もいます。そのような場合、「証拠はここにあります。これが正しいことは間違いありません。この点でのあなたのパフォーマンスが不十分であったというこの証拠に基づいて、私からあなたが受け入れなければならないのではないかと思います。」

可能な限り、目的は人々を非難することではなく、これらのような質問への回答を得ることに基づいて前向きな見解を取ることです-

• なぜこれが起こっていると思いますか？
• あなたはそれについて何ができると思いますか？
• 手伝いましょうか？

Reviewをコミュニケーションチャネルとして使用する

よく行われたレビュー会議は、個人とそのマネージャーが仕事と将来の発展に影響を与える問題について議論できる「質の高い時間」を提供します。 また、追加の通信チャネルも提供します。 適切に計画されたレビュー会議は、忙しいマネージャーが一般的に利用できるよりもはるかに多くの時間とスペースで生産的な会話とコミュニケーションを可能にします。これはおそらく最も重要な目的の1つです。

組織または部門の目的と、個人がどのように写真に適合するか、彼らが期待する貢献についてコミュニケーションするための十分な範囲が必要です。 部門およびそのメンバーの役割に影響を与える重要なイベントおよび組織の変更に関する情報を提供できます。

この情報の自由な流れに対して行われる可能性のある異議の1つは、その一部が機密であるということです。 しかし、機密性の必要性はしばしば誇張されています。 機密情報で信頼できないという気持ちを人々に伝えたとしても、それは彼らの動機付けにはあまり役に立たないでしょう。

過去のパフォーマンスと将来の可能性のバランス

従来、ラインマネージャーは部下の昇進の可能性を予測するよう求められてきました。 しかし、スタッフが潜在的な役割の要件（主要な次元と能力）を十分に理解していない限り、彼らは困難な立場に置かれています。 多くの場合、これはありそうにありませんが、さまざまな役割およびさまざまなレベルで必要な機能を設定する「キャリアマップ」の開発は、貴重な情報を提供します。

一般的に、過去のパフォーマンスは、予想される役割に存在するディメンションに関連するパフォーマンスが含まれていない限り、必ずしも潜在的な良い予測因子ではありません。

これらの問題のため、潜在的な評価はパフォーマンスレビュー会議の一部として含まれる頻度が少なくなりました。 より頻繁に、時には評価センターを使用して、個別の演習として実施されます。