Performance-management-quick-guide

パフォーマンス管理-はじめに

パフォーマンス管理は、組織と連携する個人およびチームのパフォーマンスを向上させることにより、組織のパフォーマンスを向上させる体系的なプロセスとして定義できます。 これは、計画された目標、標準、および能力要件のフレームワーク内でパフォーマンスを理解および管理することにより、組織、チーム、および個人からより良い結果を得る手段です。 言い換えれば、パフォーマンス管理は組織の管理戦略を管理するプロセスです。 これは、組織で計画が望ましい結果に変換される方法です。

パフォーマンス管理は強力なツールです

パフォーマンス管理は果たすのが難しい役割です。 一部の人々は、パフォーマンス評価に関して困難を抱えています。 パフォーマンス管理とは、モチベーションとパートナーシップに関するものです。 この種の見込みを従業員と共有し、従業員がそのように見ることを学ぶと、パフォーマンス管理はチームの成功を支援する強力なツールになります。

管理ツール

パフォーマンス管理は人事計画ではありません

パフォーマンス管理は人事や人事システムと間違われることがありますが、実行に関しては非常に異なります。 パフォーマンス管理は、組織のパフォーマンスを管理する方法論、プロセス、ソフトウェアツール、およびシステムで構成されますが、*人材計画*は、個々の従業員の仕事の責任と仕事の遂行のみを行います。

パフォーマンス管理の利点は、組織の戦略を実行するために、正確で関連性のある情報でより大きな可視性を提供することにより、意思決定への幅広い部門間の関与と計算されたリスクテイキングを強化することにまで及びます。

パフォーマンス管理には多くの管理者の役割が含まれます。これは、あなたがコミュニケーター、リーダー、およびコラボレーターでなければならないことを示しています。 チームの各個人は、自分の責任が何であり、彼らからの期待が何であるか、そして目標を達成するためにそれに応じてどのように働くかを正確に理解する必要があります。

範囲と用途

多くの組織は、1つの改善プログラムから別の改善プログラムにジャンプし、その1つがその大きな、とらえどころのない結果をもたらすことを期待しています。 ほとんどのマネージャーは、改善のためにレバーを引くと、長期的に持続的な変化がもたらされることはほとんどないことを認識するでしょう。 改善の鍵は、複数のプログラムを持続的に統合し、バランスを取ることです。 1つの改善プログラムを実装し、他のプログラムとイニシアチブを除外するだけではチェーンを破ることはできません。

問題と組織の戦略の間には強い結びつきがあるはずです。 組織がパフォーマンス管理を実装する方法は、その歴史、目標、使命、ビジョン、戦略的優先度、および経済的、政治的、人口統計的および技術的環境で直面するさまざまな問題によって影響を受ける可能性があります。

スコープ

パフォーマンス管理はフリーフローティングではありません。 少し簡略化すると、パフォーマンス管理は、組織が市場で生き残り競争できるように、組織が戦略を可能な限り最良の方法で達成できるようにするためにのみ存在します。

パフォーマンス管理にはエンドポイントがありません。 忙しくて勤勉なマネージャーにとっては、それがスタッフとの評価を経て評価プロセスを完了する理由であるように思えることがあります。 組織の目標を達成するには、個人による強力でパフォーマンスの向上と、チームを維持する責任があるすべてのマネージャーによる優れたパフォーマンス管理が不可欠です。

研究では、大多数の個人が優れたパフォーマンスを望んでいることが示されています。 マネージャーが自分のチームと個人のパフォーマンスを巧みに管理すると、個人は自分の仕事に誇りを持つようになります。 これは大きな一般化ですが、ほとんどの人が本当に良い仕事をしたいと思っているように見え、パフォーマンス管理におけるリーダーシップをリアルタイムの機会にします。

パフォーマンス管理-目的

パフォーマンス管理とは、個々の目標を組織の目標に合わせ、個人が企業のコアバリューを保持できるようにすることです。 期待される役割の責任と説明責任、期待されるスキル、期待される行動の観点から、期待を定義します。

パフォーマンス管理の全体的な目的は、個人とチームが自分のスキルと組織の改善に責任を持つ良い文化を確立することです。

具体的には、パフォーマンス管理とは、組織の目標に従って個々の目標を達成し、すべての個人がその目標に向かって取り組むことを保証することです。

別の目的は、組織の期待に応える個人の能力を開発することです。 主に、パフォーマンス管理は、開発が必要な人々のサポートとガイダンスに関係しています。

パフォーマンス管理の目的を達成するための主な視点は次のとおりです-

• 組織に対して最善を尽くすために従業員に権限を与え、意欲を高め、報いる。
• 従業員のタスク、正しいことに焦点を合わせ、従業員が正しく行動するようにします。 全員の個々の目標を組織の目標に合わせる。
• 組織の目標に対するパフォーマンスのプロアクティブな管理とリソーシング。
• 職務遂行能力を評議会の企業戦略とサービス計画の達成度にリンクする。
• 個々の目標とチーム、部門、および企業計画との整合。 ソフトと数値の両方のメジャーを使用して、明確に定義された目標を持つ目標の表示。 必要に応じて、パフォーマンスの監視と継続的なアクションのタスク設定。
• すべての個人が、達成する必要があるものと期待される基準について明確であり、それが組織の全体的な成功にどのように貢献するか。定期的、公正、正確なフィードバックとコーチングを受けて、彼らが最善を尽くすためにストレッチと動機付けを行います。

パフォーマンス管理-特性

パフォーマンス管理は事前に計画されたプロセスであり、その主な要素は合意、測定、フィードバックです。

以下は、パフォーマンス管理の特徴です-

提供されたパフォーマンスの出力を測定します

目標として表された期待と比較した、提供されたパフォーマンスの出力の測定に関係しています。 その完全な焦点は、ターゲット、標準、パフォーマンス測定にあります。 これは、役割の要件、目標、パフォーマンスの改善、および個人の開発計画の合意に基づいています。

入力と値に関する

パフォーマンス管理は、入力と値にも関係します。 入力は、個人から期待される結果を生み出すために必要な知識、スキル、および行動です。

継続的かつ柔軟なプロセス

パフォーマンス管理は、管理者と管理者が必要な結果を達成するために最適に連携する方法を定めたフレームワーク内でパートナーとして行動する、継続的かつ柔軟なプロセスです。

契約および合意による管理の原則に基づく

コマンドによる管理ではなく、契約と合意による管理の原則に基づいています。 コントロールや強制ではなく、コンセンサスと協力に依存しています。

将来のパフォーマンスの計画と改善に焦点を当てる

パフォーマンス管理は、遡及的なパフォーマンス評価ではなく、将来のパフォーマンスの計画と改善にも焦点を当てています。 これは継続的で進化的なプロセスとして機能し、一定期間にわたってパフォーマンスが向上します。また、パフォーマンスと開発のニーズについて、マネージャーと個人の間で定期的かつ頻繁に対話するための基盤を提供します。

パフォーマンス管理-懸念事項

以下は、パフォーマンス管理の主な関心事です-

出力、プロセス、および入力に関する懸念

パフォーマンス管理は、アウトプット（結果の達成）と結果（パフォーマンスへの影響）に関係します。 しかし、これらの結果（能力）を達成するために必要なプロセスと、関係するチームや個人から期待される能力（知識、スキル、能力）の観点からの入力にも関係しています。

計画に関する懸念

パフォーマンス管理は、将来の成功を達成するための事前計画に関係しています。 これは、目標として、また事業計画で表現された期待を定義することを意味します。

測定とレビューに関する懸念

測定できない場合は管理できません。 パフォーマンス管理は、結果の測定と、アクションの基礎としての目標の達成に向けた進捗のレビューに関係しています。

継続的な改善への懸念

継続的な改善への懸念は、組織のあらゆる部分でより高い基準に到達するように継続的に努力することで、優れたパフォーマンスを構築する一連の漸進的な利益が得られるという信念に基づいています。

これは、組織、チーム、および個人の有効性がどのように見えるかを明確にし、それらの定義されたレベルの有効性が確実に達成されるように措置を講じることを意味します。 経営者、個人、およびグループが、ビジネスプロセスおよび自分のスキル、能力、貢献の継続的な改善に対して責任を負う文化を確立します。

継続的な開発への懸念

パフォーマンス管理は、組織および個人の学習と開発が継続的なプロセスである文化の創造に関係しています。 学習と仕事を統合する手段を提供するので、誰もが日々の活動に内在する成功と課題から学ぶことができます。

コミュニケーションへの懸念

パフォーマンス管理は通信に関係しています。 これは、マネージャーとチームのメンバーとの間で継続的な対話が行われ、期待を定義し、組織の使命、価値、目的に関する情報を共有する環境を作ることによって行われます。 達成すべきことの相互理解と、それが達成されることを保証するために人々を管理および開発するためのフレームワークを確立します。

利害関係者への懸念

パフォーマンス管理は、組織のすべての利害関係者、経営陣、従業員、顧客、仕入先、一般大衆のニーズと期待を満たすことに関係しています。 特に、従業員は、利益を尊重し、意見を求め、耳を傾け、チームおよび自分自身の目標と計画の策定に貢献するよう奨励されている企業のパートナーとして扱われます。

透明性への懸念

パフォーマンス管理プロセスの運用を管理する4つの倫理原則。 これらは-

• 個人の尊重
• 相互尊重
• 手続きの公平性
• 意思決定の透明性

パフォーマンスを理解する

パフォーマンスとは何ですか？

パフォーマンスは、定量化された目標の達成という観点から簡単に定義できます。 しかし、パフォーマンスは、人々が何を達成するかだけでなく、どのように達成するかという問題でもあります。 適切な行動と、必要な知識、スキル、能力の効果的な使用により、高いパフォーマンスが得られます。

パフォーマンス管理は、結果がどのように達成されるかを調べる必要があります。これは、結果を改善するために何を行う必要があるかを検討するために必要な情報を提供するためです。 パフォーマンスの概念は、Brumbrach（1988）によって次のように表現されています。「パフォーマンスとは、動作と結果の両方を意味します。 振る舞いはパフォーマーから発せられ、パフォーマンスを抽象化からアクションに変換します。

結果の手段だけでなく、行動もそれ自体が結果であり、タスクに適用される精神的および身体的努力の成果であり、結果とは別に判断することができます。 このパフォーマンスの定義は、パフォーマンスを管理する場合、動作と結果の両方を考慮する必要があるという結論につながります。

パフォーマンス

• 目標ごとの管理*スキームで行われていた目標の達成を単に考慮することは問題ではありません。 能力要素をプロセスに含める必要があります。 これは、パフォーマンス管理のいわゆる「混合モデル」*であり、期待されるレベルの能力の達成と客観的な設定とレビューをカバーします。

パフォーマンスの重要性

パフォーマンスは、組織の中心的な価値です。 これは行動の側面ですが、それは、*品質への関心、人々への関心、機会均等への関心、倫理的に行動する*などのコアバリューを実現するために人々が行うことに焦点を当てています。 それは、支持された値を使用中の値に変換することを意味します。レトリックが現実になることを保証します。

アライメントの意味

パフォーマンス管理の最も重要な目的の1つは、個人および組織の目標を割り当てることです。 これは、人々が仕事で何をするかが、組織の目標の達成につながることを意味します。

アライメント

パフォーマンスの実際の概念は、組織の目的と目的の特定のビジョンを作成するアプローチに関連付けられています。これは、各従業員がパフォーマンスを管理および強化することにより、責任の各部分を理解および認識するのに役立ちます個人と組織の両方。

組織では、アラインメントとは*トップからボトム*への目標のフローであり、各レベルで、チームまたは個々の目標が上位レベルの目標と比較して定義されます。 しかし、組織の目的、戦略、価値によって定義されたフレームワーク内で、個人やチームが自分の目標を設定する機会を与えられる透明なプロセスであるべきです。

目標は設定されておらず、*合意*されている必要があり、この合意は、マネージャーと個人の間で年間を通じて行われるオープンな対話を通じて達成されるべきです。 言い換えれば、これは責任が共有され、相互の期待が定義されているパートナーシップと見なされる必要があります。

期待の管理

パフォーマンス管理は、本質的に期待の管理に関するものです。 これは、パフォーマンスの改善に必要なものと、人々が何をするか、どのように振る舞うことを期待するかを明確にして合意することにより、これを達成するために必要なものの共有理解を作成し、測定、レビュー、および準備の基礎としてこれらの契約を使用しますパフォーマンスの改善と開発の計画。

裁量行動の意義

パフォーマンス管理は、生産的な裁量行動の奨励に関係しています。 裁量的行動とは、人々が自分の仕事をどのように遂行するかについての選択と、彼らが示す努力、ケア、革新、生産的行動の量を指します。

それはただ仕事をしている人と素晴らしい仕事をしている人の違いです。

パフォーマンスMnmgt-指針

2011年に実施された研究の後、研究者はパフォーマンス管理の実践者が次の見解を持っていることを発見しました-

• ラインマネージャーは、パフォーマンス管理が面倒な作業ではなく、チームの管理に役立つ貢献であると認識することを期待しています。
• パフォーマンスの管理とは、同僚をコーチング、ガイド、動機付け、報酬を与えることで、潜在能力を発揮し、組織のパフォーマンスを向上させることです。 それがうまく機能する場合、それはマネージャーとチームの間の優れたリーダーシップと質の高いコーチング関係に基づいています。
• パフォーマンス管理は、私たちの行動が私たちの価値観によって導かれ、組織の目的に関連することを保証するように設計されています。

パフォーマンス管理の基本原則

ジョブの外部にあり、マネージャーまたは個人の制御外にある原因を特定する必要があります。 その場合、個人とマネージャーの管理下にあるすべての要因を考慮することができます。

まず、パフォーマンス管理プロセス全体（*コーチング、カウンセリング、フィードバック、追跡、認識*など）が開発を促進する必要があります。 理想的には、チームメンバーはこれらの相互作用を通じて成長し、発展します。 第二に、マネージャーとチームメンバーが必要なこと（より大きくより良いことを行うためにできること）を尋ねると、彼らは戦略的開発に移行します。

研究者はまた、パフォーマンス管理に関する実務家からの次の追加の見解を得ました-

• 管理者が管理するのに役立つ管理ツール。
• 企業の目的と価値によって推進されます。
• 動作するソリューションを取得します。
• 何かに興味があり、目に見える改善が得られるものにのみ興味があります。
• 書類よりも行動の変化に焦点を当てます。
• それは私たちが人々をどのように管理するかについてです-それはシステムではありません。
• パフォーマンス管理は管理者が行うことです：管理の自然なプロセス。
• 受け入れられている原則に基づいていますが、柔軟に動作します。
• 成功は、組織が何であり、そのパフォーマンス文化に存在する必要があるかによって異なります。

パフォーマンス管理はパフォーマンス評価ではありません

パフォーマンス評価はパフォーマンス管理と同じであると想定される場合があります。 しかし、大きな違いがあります。

• パフォーマンス評価は、通常、年次レビュー会議でのマネージャーによる個人の正式な評価と評価として定義できます。 *対照的に、パフォーマンス管理は、相互の期待を明確にし、裁判官ではなくコーチとして行動することが期待されるマネージャーのサポートの役割を強調し、将来に焦点を当てた、継続的ではるかに広く、より包括的で自然な管理プロセスです。

パフォーマンス評価は、ラインマネージャーではなく人事部門が所有するトップダウンで大部分が官僚的なシステムとして運用されていることが多かったため、信用を失いました。 多くの場合、将来の開発ニーズを期待するのではなく、問題の原因に集中して後方視していました。

パフォーマンス評価スキームは単独で存在していました。 それらとビジネスのニーズとの間には、ほとんどまたはまったく関連性がありませんでした。 ライン管理者は、パフォーマンス評価スキームを時間のかかる無関係なものとして頻繁に拒否しています。 従業員は、必要なスキルを欠いているマネージャーによって評価が行われている表面的な性質にresしています。

パフォーマンス管理との心理的契約

心理的契約の概念は、従業員が従業員に期待していると考える行動と、雇用主から見返りに期待する対応を含む信念のシステムです。* 仮定、期待、約束、相互義務*に関係しています。 心理的契約は「約束的かつ相互的なものであり、雇用者側の何らかの行動と引き換えに、従業員側の行動に対するコミットメントを提供します。

ポジティブな心理的契約とは、従業員と雇用主、個人とマネージャーの両当事者が相互の期待に同意し、それらの期待を実現するための行動方針を追求することです。

ポジティブな心理的契約は、組織への高いコミットメント、従業員の満足度の向上、雇用関係の改善に強く関連しているため、真剣に検討する価値があります。 パフォーマンス管理は、積極的な心理的契約を発展させる上で重要な役割を果たします。

パフォーマンス管理プロセスは、心理的契約を明確にし、より積極的にするのに役立ちます-

• 役割の共同合意と定義の基礎を提供します。
• 目標、パフォーマンスの基準、行動要件（能力）の形で期待を伝え、コアバリューを維持します。
• 期待される結果を得るために、両当事者が行わなければならない貢献について合意を得ること。
• 管理者が実行するサポートのレベルを定義します。
• 期待に関するメッセージを強化する報酬を提供します。
• パフォーマンスレビューディスカッションで従業員に機会を与え、仕事に関するポイントを明確にします。

パフォーマンス管理-プロセス

この章では、パフォーマンス管理のプロセスを理解しましょう。 パフォーマンス管理は、次のアクティビティで構成されるプロセス管理です-

管理プロセス

• 計画-何をどのように行うかを決定します。
• 行為-計画の実施に必要な作業を実施します。
• 監視-計画の実施状況を評価するために、何が行われているかを継続的にチェックし、結果を測定します。
• レビュー-何が達成されたかを検討し、これに照らして、さらに何をする必要があるか、およびパフォーマンスが計画に沿っていない場合に必要な是正措置を確立します。

アクティビティのこのシーケンスは、次の図に示すように連続的なサイクルとして表現することができます-

パフォーマンス管理サイクル

パフォーマンス管理は、次の図に示すように、上記の計画-行動-モニター-レビューのシーケンスに従う連続的なプロセスサイクルとして説明できます。

管理サイクル

パフォーマンス管理シーケンス

このサイクルで実行されるプロセスのシーケンスと起こりそうな結果は、次の図に示されています-

シーケンス

パフォーマンス管理活動

次に、パフォーマンス管理で行われるアクティビティについて説明します。 主な活動は-

• 役割の定義。主要な結果分野と能力要件が合意されています。
• 期待を定義するパフォーマンス契約-目標の形で達成する必要があるもの、パフォーマンスの測定方法、および必要な結果を提供するために必要な能力。
• パフォーマンス改善計画。必要に応じてパフォーマンスを改善するために個人がすべきことを指定します。
• 個人の開発計画。知識とスキルを開発し、能力レベルを高めるために人々がとるべき行動を定めています。
• 年間を通じてパフォーマンスを管理します。個人が日々の仕事と計画された学習活動を続けながら、パフォーマンス契約とパフォーマンス改善および個人開発計画を実施するための行動が取られます。 これには、パフォーマンスに関するフィードバックを提供し、非公式の進捗レビューを実施し、目標を更新し、必要に応じてパフォーマンスの問題に対処する継続的なプロセスが含まれます。
• *パフォーマンスレビューは評価段階であり、継続的なサイクルの次の部分の基礎として、達成、進捗、問題などの側面をカバーする期間にわたるパフォーマンスのレビューが行われます。予定。 また、パフォーマンスの評価につながる可能性があります。

評価

実行中のパフォーマンス管理

パフォーマンス管理は、定期的な正式な評価と詳細な文書に基づくシステムのようなものであってはなりません。 活動は、パフォーマンス管理プロセスのすべての側面を設計する全体的なアプローチに貢献するという意味で論理的でなければなりません。

したがって、すべての組織では、パフォーマンス管理が重要である理由、パフォーマンス管理がどのように機能し、それが人々にどのように影響するかを宣言する必要があります。 宣言には、トップマネジメントの目に見える継続的なサポートが必要であり、高性能な文化を開発し、組織と個人の目標を統合することを強調する必要があります。

パフォーマンス管理は、私たち全員が組織で働く人々の見解を作成するという事実を認識しており、参照の枠組みに対してその見解を明示的に表現することも意味があります。

計画と合意

パフォーマンス管理は、計画され合意された結果を達成するために、人々が行動を起こすのを助けます。 それは、何をすべきか、どのようにすべきか、何を達成すべきかに焦点を当てています。 しかし、それは同様に、人々を育てること－学習するのを支援すること－、そして彼らが現在、そして将来においてうまくやるのに必要なサポートを彼らに提供することに関係しています。

パフォーマンス契約

パフォーマンス管理のフレームワークは、パフォーマンスおよび開発計画の結果であるパフォーマンス契約によって提供されます。 この契約は、年間を通じてパフォーマンスを管理し、改善および開発活動を導くための基盤を提供します。

計画

パフォーマンス契約は、パフォーマンスと改善および開発計画の達成をレビューする際の参照ポイントとして使用されます。 パフォーマンスと開発の計画は、マネージャーと個人が共同で実施します。 これらの議論は、両当事者が何をする必要があるかについての合意につながるはずです。

パフォーマンスおよび開発計画の出発点は、必要な結果、知識、スキル、および行動を定義する役割プロファイルによって提供されます。 これは、同意する目的とパフォーマンス測定の基礎を提供します。 パフォーマンスおよび個人開発計画は、ロール要件とそれらを満たすためのパフォーマンスの分析から導き出されます。

役割プロファイル

パフォーマンスと開発の合意の基礎は、期待される主要な結果、役割保有者が知ってできること、および行動能力の観点からどのように行動することが期待されるかという観点で役割を定義する役割プロファイルです組織のコアバリューを維持します。 ロールプロファイルは、正式なパフォーマンス契約が作成されるたびに更新する必要があります。

役割プロファイルの開発

役割プロファイルを作成するには、ラインマネージャーと個人が集まって主要な結果分野に同意し、役割保有者が知っておくべきことを定義し、行動を相互に理解できるようにする必要があります。必要な能力と、役割保有者が支持することが期待される中核的価値。

主要な結果領域の定義

パフォーマンス管理を導入する場合、達成すべきことに集中するのではなく、何をすべきかを把握するのがおそらく最善です。

主要な結果領域を定義するには、各マネージャーに次の質問をする必要があります-

• あなたがしなければならない最も重要なことは何だと思いますか？
• これらの各分野で何を達成すると期待されていますか？
• あなたまたは他の誰かは、あなたがそれらを達成したかどうかをどのように知るでしょうか？

これらの質問に対する答えを整理する必要がある場合があります。多くの場合、さまざまな活動を区別して7〜8つの重要な領域に絞り込むために、分析する必要のある大量の情報が得られます。

このプロセスにはある程度のスキルが必要であり、トレーニングに続いて実践することで開発する必要があります。 これは、HRスペシャリストが最初のトレーニングセッション後に1対1で効果的に指導およびフォローアップできる領域です。

技術的能力の定義

技術的コンピテンシー、つまり、人々が知る必要があること、そしてできることを定義するため。 3つの質問に答える必要があります-

• この役割を効果的に実行するために、役割の所有者が主要な結果領域のそれぞれに関してできることは何ですか？
• 資格、技術的および手続き的知識、問題解決、計画、コミュニケーションスキルなどに関する知識とスキル 役割保有者は、役割を効果的に実行する必要がありますか？
• 役割が適切に実行されたとき、誰がどのように知っていますか？

行動能力の定義

パフォーマンス合意に行動能力を含めるための通常のアプローチは、組織のために開発された能力フレームワークを使用することです。 管理者と個人は、計画段階でフレームワークの意味を話し合うことができます。 以下は、能力フレームワークの例です-

• 個人的なドライブ-決断力と回復力で自信を持って行動し、達成するためのドライブを示します。
• ビジネス意識-ビジネスチャンスを特定して調査し、組織のビジネス上の懸念と優先事項を理解し、組織がよりビジネスライクになることを保証する方法を常に模索します。
• チームワーク-チームメンバーとして演じられる役割を完全に理解した上で、チームの他のメンバーと協力的かつ柔軟に作業する
• コミュニケーション-明確かつ説得力のある、口頭または書面でのコミュニケーション。
• 顧客重視-外部および内部の顧客の関心事に絶えず注意を払い、彼らの欲求、ニーズ、期待が満たされるか、それを超えていることを確認します。
• 他者の育成-チームのメンバーの育成を促進し、フィードバック、サポート、励まし、コーチングを提供します。
• 柔軟性-さまざまな状況に適応して効果的に機能し、さまざまなタスクを実行します。
• リーダーシップ-個人やチームを導き、励まし、やる気を起こさせて、望ましい結果を達成する。
• 計画-アクションのコースを決定し、アクションの実装に必要なリソースが利用できることを確認し、定義された最終結果を達成するために必要な作業プログラムをスケジュールします。
• 問題解決-状況を分析し、問題を診断し、主要な問題を特定し、代替の行動方針を確立および評価し、論理的で実用的で許容可能なソリューションを作成します。

基本的価値観

パフォーマンス管理は、人々が「価値観を実践する」ことを奨励するためにますます使用されています。 これらの価値には、品質、継続的改善、顧客サービス、革新、人々への配慮と配慮、環境問題、機会均等などの懸念が含まれます。 パフォーマンスの合意に達したときに行われた議論は、個々の行動に関する限り、これらの値の意味を定義できます。

人々がコアバリューをどれだけうまくサポートしているかを評価することは、パフォーマンス管理の不可欠な部分であり、

私たちの成功は、私たち全員が管理計画で定められた共通の価値を共有することにかかっています。 −

• 整合性-誠実さと信頼性の高い基準を示します。
• 平等-私たちは、一般の人々やお互いに公平かつ公平に対処します。
• プロフェッショナリズム-私たちは高品質のプロのアドバイスとサポートサービスを提供します。
• クライアントフォーカス-私たちは、メンバー、一般市民、およびお互いのニーズに対応しています。
• 効率-私たちは責任を持って費用対効果の高い方法でリソースを使用します。
• 相互尊重-私たちはすべての人を敬意と礼儀をもって扱い、常に機会均等の問題を十分に考慮します。

客観的な設定

目標は、達成しなければならないことを記述しています。 目的または目標は、一定期間に達成することが期待される組織、機能、部門、および個人を定義します。 それらの結果を客観的に設定して、役割保有者が達成しなければならないものについて合意することは、期待を定義および管理するパフォーマンス管理プロセスの重要な部分であり、パフォーマンスレビューの基準点を形成します。

目的の種類

ここで、さまざまなタイプの目標とその設定方法を理解しましょう。 以下は、さまざまな種類の目的です-

進行中の役割または仕事の目標

すべての役割には組み込みの目標があり、これは役割プロファイルの主要な結果領域として表現できます。 重要な結果領域は、役割のこの特定の側面で役割保有者が達成することが期待されるものを示しています。

例-「内部顧客のニーズを満たすためにデータ管理を必要とするすべてのプロジェクトのデータベース要件を特定する」または「満足度の高いレベルを作成および維持するために顧客の問い合わせに迅速に対処する」。

主要な結果領域ステートメントには、何を実行する必要があるかだけでなく、なぜ実行する必要があるのか​​の指示も含める必要があります。 *「理由」*の部分は、進行中の目標を明確にしますが、優れたパフォーマンスがどのように見えるかを説明するパフォーマンス標準について合意に達することにより、その目的を拡大する必要がある場合があります。

パフォーマンス標準の定義は、望ましい、指定された、観察可能な結果が発生した場合にパフォーマンスが標準に達するというステートメントの形式を取る必要があります。 たとえば、サービスレベルや応答速度などの観点から定量化することが望ましい。

作業目標

対象

ターゲットは、出力、スループット、収入、売上、サービス提供のレベル、コスト削減、拒否率の削減などの観点から測定される、達成可能な定量化可能な結果を​​定義する目標です。 したがって、顧客サービスの目標は、2営業日以内にクエリの90％に応答することです。

タスク/プロジェクト

指定した日付までにタスクまたはプロジェクトを完了するか、中間結果を達成するための目標を設定できます。 データベース管理者の目標は、年末までに人事部門のニーズを満たす新しいデータベースを開発することです。

行動への期待

行動の期待は一般にコンピテンシーフレームワークで一般的に示されますが、フレームワークの見出しの下で個別に定義することもできます。 コンピテンシーフレームワークは、チームワークなど、コアバリューに関連する行動の領域を扱うことがありますが、バリューステートメントに含まれる願望を、パフォーマンスの計画とレビューに役立つ望ましいおよび望ましくない行動のより具体的な例に変換することがよくあります。

期待

値

組織のコアバリューを維持するための期待を定義できます。 目的は、支持された値が使用中の値になることを保証することです。

パフォーマンスの改善

パフォーマンス改善の目標は、より良い結果を得るために何をする必要があるかを定義します。 それらはパフォーマンス改善計画で表現される場合があります。これは、役割保有者とそのマネージャーが実行する必要があるアクションを指定します。

発達/学習

発達または学習の目標は、強化された知識とスキル（能力と能力）の形で個人の発達と学習の領域を指定します。

目的の統合

パフォーマンス管理の特徴は、個々の目標と組織の目標との統合または整合に重要性があることです。 目的は、組織全体でパフォーマンス要件の共通の理解を達成するために、正しいことを行うことに人々を集中させることです。

組織と個人およびチームの目標の統合は、「カスケード目標」のプロセスと呼ばれることがよくあります。 ただし、カスケードは単なるトップダウンプロセスと見なすべきではありません。

包括的な企業目標がありますが、各レベルの人々には、チームおよび部門の目標の達成に貢献できると考える方法を示す機会を与える必要があります。 従業員が達​​成できると信じていることに関する組織に対する従業員の見解、およびそれらも考慮に入れる必要があります。

最優先課題を受け入れる必要がある場合もありますが、仕事をしなければならない人々の意見を聞く価値が十分にある場合も多くあります。

目標の統合は、全員が企業、機能、およびチームの目標を認識し、彼らが同意する目標がそれらの目標と一致し、達成に特定の方法で貢献することを確実にすることによって達成されます。 このプロセスを次の図に示します。

統合

パフォーマンス測定と評価

• 測定できない場合は、それを管理することはできず、測定対象、完了対象*とよく言われます。 確かに、現在のパフォーマンスが何であるかを知るまで、パフォーマンスを改善することはできません。 パフォーマンスを管理するプロセスは、目標、標準、および能力要件に関して期待を定義することから始まります。

パフォーマンスの改善は、結果と能力の両方の観点から現在のパフォーマンスのレベルを理解することから始めなければなりません。 これは、個人の改善と開発のニーズを識別するための基礎です。 主に、強化すべき強みと克服すべき弱点を特定することにより、キャリアプランニングと継続的な開発に必要な情報を提供します。

これは、信頼できるパフォーマンス指標がある場合にのみ達成できます。 パフォーマンス管理はまた、優れたパフォーマーに自分のパフォーマンスを担当する機会を与えます。 これは、自分の目標を測定および監視できない限り実行できません。

測定と評価の問題–出力、結果、および入力

多くの場合、測定されるのは測定しやすいものであると言えます。 そして、いくつかの仕事では、意味のあるものは測定不可能であり、測定可能なものは意味がありません。 レビンソンは次のように主張しました。「測定と定量化に重点を置くほど、タスクの微妙で測定不能な要素が犠牲になる可能性が高くなります。 したがって、パフォーマンスの品質は頻繁に低下し、定量化できなくなります。」

売上などの定量化された目標を達成する責任がある人にとって、パフォーマンスの測定は比較的簡単です。 科学者などの知識労働者の場合、それはより困難です。 しかし、結果と出力の2つの形式を区別すれば、この困難は軽減されます。

パフォーマンス測定値のバリエーション

上級管理職の焦点は、成長、付加価値、および結果に対する個人の責任を明確にする主要な結果領域の定義に基づいていると思われます。

マネージャー、チームリーダー、および専門スタッフのパフォーマンスも、主要な結果領域の定義を参照して測定されます。 定量的目標の達成は依然として重要ですが、能力要件により重点が置かれます。

次の図に示すように、パフォーマンスの合意と対策の焦点は、職業や管理レベルによって大きく異なります。

対策

管理職、事務職では、パフォーマンス測定は、パフォーマンスを測定する主なソースと見なされるパフォーマンスおよび作業目標の標準を継続する主要なアクティビティに関連します。

パフォーマンス計画

パフォーマンス管理シーケンスのパフォーマンス計画の部分は、*個人が行うことおよび知ること*と、彼らの役割の要件を満たし、スキルと能力を開発するためにどのように行動することが期待されるかを共同で調査することで構成されます。

この計画では、マネージャーが必要なサポートとガイダンスをどのように提供するかも扱います。 直近のパフォーマンスの分析は、改善または開発の分野に関するガイダンスを提供する場合がありますが、将来を見据えています。

計画のパフォーマンスの側面は、目標を達成し、基準を上げ、パフォーマンスを改善するために何をする必要があるかについて合意を得ます。 また、優先順位、つまり注意を払う必要がある仕事の重要な側面も確立します。 これらは、目標を達成し、パフォーマンスを向上させ、プロジェクトを完了するための作業プログラムを設定する作業計画として説明できます。

目的は、日常業務に適用される目標とパフォーマンス基準の意味が理解されるようにすることです。 それらは、目的を行動に変換するための基盤です。

開発計画

個人の場合、この段階には「個人開発計画」の準備と合意が含まれます。 これは、マネージャーと組織のサポートに責任を持つ学習アクションプランを提供します。

これには正式なトレーニングが含まれる場合がありますが、さらに重要なこととして、自己管理学習、コーチング、メンタリング、プロジェクト作業、仕事の拡大、仕事の充実など、幅広い開発活動が組み込まれます。 組織で複数ソースの評価を実施する場合、これを使用して開発ニーズを議論します。

開発計画

開発計画には、パフォーマンスを改善し、知識、スキル、および能力を開発するために合意したアクションが記録されます。 現在の仕事での開発に焦点を当てるでしょう。それをうまく実行する能力を向上させ、さらに重要なことに、個人がより広い責任を引き受け、より広い役割を引き受ける能力を拡張できるようにします。

したがって、この計画は、誰もがより多くのことを学び、自分の仕事をより良くすることができるという信念に基づいた、継続的な開発の方針の達成に貢献します。 しかし、この計画はまた、個人がより高いレベルの仕事を遂行する可能性を高めることに貢献します。

パフォーマンス契約

パフォーマンス契約は以下を定義します-

• ロール要件-これらは、ロールの主要な結果領域の形で設定されます：ロール保持者が達成することが期待されるもの。
• 目標-目標とパフォーマンスの標準の形式。
• パフォーマンス指標と指標-パフォーマンスの目標と基準が達成されている程度を評価するため。
• 知識、スキル、および能力-これらは、役割保有者が知って行うことができるもの（能力）と、役割の特定の側面での行動（能力）をどのように期待するかを定義します。 これらの定義は一般的なものであり、組織全体または職務単位で職業または職務家族向けに準備されています。 ただし、個々の役割保有者が知って実行することが期待されるものを表す役割固有のプロファイルを合意する必要があります。
• 企業のコアバリューまたは要件-パフォーマンス契約では、品質、顧客サービス、チームワーク、従業員の開発など、組織のコアバリューも参照できます。 特定の一般的な運用要件は、健康と安全、予算管理、コスト削減、セキュリティなどの領域でも指定できます。
• パフォーマンス計画-パフォーマンスを改善するために何をする必要があるかを指定する作業計画。
• 個人開発計画-知識とスキルを開発するために、マネージャーからのサポートで個人が何をする必要があるかを指定します。
• プロセスの詳細-パフォーマンスをいつどのようにレビューし、改訂されたパフォーマンス契約を締結するか。

パフォーマンスの管理

おそらく、パフォーマンス管理の最も重要な概念の1つは、方向を設定し、パフォーマンスを監視および測定し、それに応じてアクションを実行する通常の適切な管理プラクティスを反映する継続的なプロセスであることです。

パフォーマンス管理は、マネージャーがしなければならない「特別な」何かとしてマネージャーに課されるべきではありません。 代わりに、すべての優れたマネージャーが実行する自然な機能として扱う必要があります。 パフォーマンス管理文化が構築され、維持されることを保証するために、パフォーマンス管理は、持続的な組織の成功を達成するための重要な手段と見なされることを明確にしなければならないトップマネジメントの積極的なサポートと励ましを持たなければなりません。

重要なことは、パフォーマンス管理のサポートプロセスは、ビジネスを運営する究極の責任を持つ人々の言葉と同様に、行為によって現実に変換されなければなりません。

パフォーマンス評価システムは通常、毎年のイベントを中心に構築されました。 これは、すべての組織の人事部によって処理されます。

パフォーマンス管理の継続プロセス

パフォーマンス管理は、継続的な管理プロセスの不可欠な部分と見なされる必要があります。 これは強調する哲学に基づいています-

• パフォーマンスの持続的な改善の達成。
• スキルと能力の継続的な開発。
• 組織は「学習組織」であり、高レベルのパフォーマンスを生み出した要因の分析と分析から得られた学習を常に発展させ、適用しているという意味で。

したがって、管理者と個人は、開発と改善のニーズが生じたときにそれらを定義し、満たす準備ができており、喜んで対応できる必要があります。 実行可能な限り、学習と作業を統合する必要があります。 これは、今日の仕事に固有の成功、課題、問題から学ぶために、すべてのマネージャーとスタッフのメンバーに励ましを与えるべきであることを意味します。

評価を継続するプロセスは、合意された目標と、作業、開発、改善計画を参照して実行する必要があります。 進捗状況のレビューは、非公式に、または既存のチーム会議システムを通じて実施できます。 しかし、年内の所定の時点で、より正式な中間レビューがあるはずです。 四半期ごと。

継続プロセス

一部のチームまたは個々の仕事では、これらのポイントはプロジェクトおよび作業計画に含まれる「マイルストーン」に関連している可能性があります。 そのような会議がいつ開催されるべきかを決定することは、スタッフと相談して個々の管理者次第であり、「システム」の定められた部分ではないでしょう。

管理者は、ブリーフィング、チームまたはグループ会議、またはプロジェクトレビュー会議の確立されたパターン内での定期的な対話を奨励する必要があります。 集合的なミーティングに加えて、マネージャーはスタッフと定期的に1対1のミーティングを開くことができます。

パフォーマンス管理が効果的である場合、主要な結果領域ごとに合意された目標の達成に向けて良い進歩が確実に行われるように、これらの定期的な会議を通じて継続的なアジェンダが必要です。 これらの中間会議中に、合意された運用上の目標と個人的な目標、および関連する作業、開発、改善計画の達成の進捗状況を確認できます。

中間レビュー会議も、メインのレビュー会議の行に沿って実施する必要があります。 会議の特定の結果は、元の合意と目的および計画の修正として記録する必要があります。 年間を通じてパフォーマンスを管理する過程で発生する可能性のある主な問題の2つは、目標の更新と継続的な学習です。

目標と作業計画の更新

パフォーマンス契約と計画は作業文書です。 新しい要求と新しい状況が発生するため、目標と作業計画を更新または修正するための準備を行う必要があります。 これには-

• 求職者が行ったことと達成したことについて話し合う。
• 目標の達成または基準を満たす際の不足を特定する。
• 不足の理由の確立、特に仕事が行われている状況の変化の調査、新しい要求とプレッシャーの特定、問題に貢献した個人またはマネージャーの行動の側面の検討。
• 一般的な状況に応じて、目標と作業計画に必要な変更に同意する。
• パフォーマンスを改善するために個人またはマネージャーが必要とするアクションに同意する。

継続的な学習

パフォーマンス管理の目的は、経験から学ぶこと、つまり実行することによる学習を強化することです。 これは、人々の日々の活動に内在する問題、課題、成功から学ぶことを意味します。

この原則は、マネージャーが人々に指示を出したり、達成する必要があることについて同意した後、タスクがどの程度達成されたかをレビューするあらゆる状況に拡張できます。 このような日々のコンタクトは、トレーニングと学習の機会を提供し、パフォーマンス管理はこれらが意図的な行為であるべきだと強調しています。

学習

2つの例を考えてみましょう。1つは*チームレベル*、もう1つは*個人レベル*です。

例1

マネージャーをプロジェクトリーダーとするチームには、顧客のアカウントクエリに対応するための新しいコンピューター化されたシステムを開発および実装するタスクがあります。 チームは、彼らの指導者と一緒に彼らの委託条件、プロジェクトのスケジュール、予算、および彼らが提供することが期待される結果を共同で評価することから始めます。

その後、チームは進捗状況を分析し、定期的な「マイルストーン」会議で、達成されたかされていないことを確認し、学んだ教訓に同意し、実施方法の修正という形でとられる必要があるアクションを決定します将来のプロジェクト。 学習は、チームが操作方法に加える必要がある変更を決定するため、これらのレビューの暗黙の部分です。学習は、経験による行動の修正として定義できます。

チームは、組織の要求に応じて行動を調整する必要があり、このレビューに基づいて、学んだ教訓と今後の行動方法を調整する必要があります。

同じアプローチが個人にも適用されます。

例2

大規模な販売会社の地域マネージャーは、各フィールドオフィサーとの月例会議を開催しています。 会議では、進捗状況が確認され、問題が議論されます。 成功を分析して、将来の成功したパフォーマンスを繰り返すために何をする必要があるかについてのフィールドオフィサーの理解を高めるでしょう。

これらは、プロジェクトまたは定期的な作業レビューの例です。 ただし、経理部門のチームリーダーが、新たに導入された活動ベースの原価計算システムの一部として最終組立部門からの管理情報を分析する役割について経理アシスタントに指示する場合、継続的な学習はより形式的になります。

指示には何をどのように行うべきかが記載されており、チームリーダーは事が予定通りに進んでいるかどうかを後で確認します。 これにより、チームリーダーが促し、アカウントアシスタントの側で、問題を適切に処理する際に問題が発生したあらゆる側面で、さらに学習する機会が提供されます。

パフォーマンスの確認

• パフォーマンスレビュー会議*は、5つの主要なパフォーマンス管理要素（合意、測定、フィードバック、積極的な強化、対話）を有効に活用するための手段です。 レビューは、従業員のパフォーマンスの現実に根ざす必要があります。

すべての個人は、自分のパフォーマンスを評価し、結果を改善するための変化に対する積極的なエージェントになるよう奨励されるべきです。 管理者は、適切な有効化ロールコーチングを採用し、サポートとガイダンスを提供するよう奨励されるべきです。

年度中にパフォーマンスの問題が発生した場合、正式なレビューに驚きはないはずです。 パフォーマンス管理の真の役割は、仕事の目的を達成し、新しい課題に対応し、知識、スキル、能力をさらに有効に活用し、能力を開発するために人々が行う必要があることを期待することです。

また、このプロセスは、マネージャーが個人およびチームをリード、ガイド、および開発する能力を向上させるのに役立ちます。 最も一般的な方法は、年1回のレビューと年2回のレビューを行うことです。 これらのレビューは、パフォーマンス契約の締結に直接つながります。

• 正式なレビューは不要*であり、必要に応じて実施される通常の良好な管理慣行の一環として非公式のレビューを実施する方が良いと主張することができます。 このような非公式のレビューは、パフォーマンス管理の継続プロセスの一部として価値があります（前章で説明したように、年間を通じてパフォーマンスを管理します）。

パフォーマンスレビューの難しさ

従来のメリット評価またはパフォーマンス評価スキームでは、年次評価会議がシステムの重要なイベントであり、実際にはほとんどの場合、唯一のイベントでした。 回線管理者は、このプロセスについて非常に懐疑的であることが多く、人事部から課せられたと感じました。

典型的な反応は、「別の新しい評価スキームではありません！ 最後の3つは機能しませんでした。」管理者は、スキームが自分のニーズとは何の関係もないと感じ、人事データベースを維持するためだけに存在しました。

多くの場合、人事部はシステムに「ポリシング」アプローチを採用することでこの信念に貢献しました。管理者がプロセスを使用して個人および組織のパフォーマンスを改善するのを支援するよりも、完成したフォームを収集し、各ボックスが適切にチェックされていることを確認する。

以下は、パフォーマンスレビューを実施する際の困難の3つの主な原因です。

• マネージャーと個人との関係の質-相互信頼がなく、両当事者の認識を理解している場合を除き、パフォーマンスレビューは敵意と抵抗が生じる可能性のある気難しい経験である可能性があります
• インタビューの実施方法とスキル
• レビュープロセス自体-その目的、方法論、文書化

パフォーマンスレビューの問題

以下は、パフォーマンスのレビューに関する主な問題です-

• なぜそれらを持っているのですか？
• 必要な場合、パフォーマンスをレビューする目的は何ですか？
• 組織の問題は何ですか？
• パフォーマンスレビューは誰に焦点を当てるべきですか？
• 彼らは何に焦点を当てるべきですか？
• パフォーマンスを確認するには、どの基準を使用する必要がありますか？
• 管理スタイルはパフォーマンスレビューにどのような影響を与えますか？
• レビューを実施するにはどのようなスキルが必要で、どのように開発できますか？
• マイナス要素とプラス要素の両方をどのように処理できますか？
• レビューを使用して良好なコミュニケーションを促進するにはどうすればよいですか？
• レビュー会議の出力はどのように処理されるべきですか？
• 過去のパフォーマンスは、将来の可能性をどの程度まで導きますか？
• レビューはいつ行われますか？
• レビューを実施する際の主な問題は何ですか？また、どのように克服できますか？
• それらの有効性はどのように評価できますか？

組織の問題

成功のチャンスを得るために、パフォーマンスレビューの目的と方法論は、組織の文化と調和するか、または変更による手段として意図的に導入され、コマンドによる管理の文化から同意による管理の文化に移行する必要があります。

パフォーマンス管理とレビューのプロセスは、文化の変化を達成するのに役立ちますが、変更がトップから積極的に管理され、プロセスの開発への関与、コミュニケーション、およびトレーニングを通じて、マネージャーとスタッフを一般的に乗せるためのあらゆる努力が行われた場合のみです。

要するに、パフォーマンス管理を導入するとき、組織の文化に反して働くことはできません。 あなたはその中で仕事をしなければなりませんが、パフォーマンス文化を発展させたいと願うことができ、パフォーマンス管理はそうする手段を提供します。

パフォーマンス管理-レビュースキル

効果的なパフォーマンスレビューを実施することは、パフォーマンス低下の問題について議論することです。 これには、フィードバックの提供、目標の合意、パフォーマンスと開発のニーズの評価、パフォーマンスの改善の計画、対話の実行などの分野で、レビュー担当者にかなりのスキルが必要です。

レビュープロセスに形式的な要素を導入する利点の1つは、正式なレビューと非公式なレビューの両方を実行するために必要なスキルを強調し、コーチとしてのマネージャーの役​​割を強調することです。 これらのスキルは一部のマネージャーに自然にもたらされます。 他の人、おそらく大多数は、管理職のこれらの重要な側面に関するガイダンスとコーチングの恩恵を受けるでしょう。

パフォーマンス評価の基準

パフォーマンスを評価するための基準は、次のようにバランスを取る必要があります-

• 目標に関する成果
• 保有および適用される知識とスキルのレベル
• パフォーマンスに影響するジョブの動作
• 行動が組織のコアバリューを維持する程度
• 日々の効果

基準は、従来の評価スキームでよくあるいくつかの定量化された目的に限定されるべきではありません。 多くの場合、最も重要な考慮事項は、主要なタスクに関連する継続的なパフォーマンス基準を満たすためのジョブホルダーの日々の有効性です。 毎年いくつかの仕事について、意味のある新しい定量化された目標に同意することは不可能かもしれません。 結果だけでなく結果を生み出した振る舞いにも等しく注意を払う必要があります。

正と負の対処

これはおそらくラインマネージャーにとって最大の関心事であり、その多くは批判をすることを嫌います。 パフォーマンスレビューは、過去に間違ったことを非難する機会と見なされるべきではありません。

個人が標準を達成できなかったり、目標を達成できなかったことに責任があることを示す必要がある場合、それはレビュー会議のために保存されるのではなく、エラーが発生した時点で行われるべきでした。 そして、肯定的な要素は無視されるべきではありません。 あまりにも頻繁に見落とされたり、簡単に言及されてから一方に置かれます。

次のシーケンスは典型的ではありません-

• 客観的ナンバーワン–素晴らしい。
• 客観的な第2 –それは素晴らしかったです。
• 目標3-改善できなかった。
• 客観的な第4 –これは私達が本当に話す必要があるものです。 何が悪かったのか？

この種のアプローチが採用される場合、議論は失敗、ネガティブに焦点を当て、個人は防御的になります。 これは破壊的である可能性があり、年に一度のレビュー会議が*「頭を打つ」セッションになりそうだと感じる人もいます。

肯定的な側面を強調しすぎると、行動と動機付けの範囲が狭くなります。 ネガティブに焦点を合わせたパフォーマンスをレビューするよりも、ポジティブに基づいて構築する方が多くのことが達成できます。 人々は、成功について話しているとき、さらなる学習の必要性を最も受け入れます。

人々に力を与えることは、成功の上に築く問題です。 しかし、これは、パフォーマンスの低下に気付かないという意味ではありません。 特定の問題はその時点で対処された可能性がありますが、それでもパフォーマンスの低下のパターンがどこにあるかを議論する必要があるかもしれません。 最初のステップであり、多くの場合最も難しいステップは、改善の余地があることを人々に同意させることです。

これは、パフォーマンスの問題の事実の証拠に議論が焦点を合わせている場合に最もよく達成されます。 間違っていることを決して認めない人もいます。そのような場合、「証拠はここにあります。これが正しいことは間違いありません。この点でのあなたのパフォーマンスが不十分であったというこの証拠に基づいて、私からあなたが受け入れなければならないのではないかと思います。」

可能な限り、目的は人々を非難することではなく、これらのような質問への回答を得ることに基づいて前向きな見解を取ることです-

• なぜこれが起こっていると思いますか？
• あなたはそれについて何ができると思いますか？
• 手伝いましょうか？

Reviewをコミュニケーションチャネルとして使用する

よく行われたレビュー会議は、個人とそのマネージャーが仕事と将来の発展に影響を与える問題について議論できる「質の高い時間」を提供します。 また、追加の通信チャネルも提供します。 適切に計画されたレビュー会議は、忙しいマネージャーが一般的に利用できるよりもはるかに多くの時間とスペースで生産的な会話とコミュニケーションを可能にします。これはおそらく最も重要な目的の1つです。

組織または部門の目的と、個人がどのように写真に適合するか、彼らが期待する貢献についてコミュニケーションするための十分な範囲が必要です。 部門およびそのメンバーの役割に影響を与える重要なイベントおよび組織の変更に関する情報を提供できます。

この情報の自由な流れに対して行われる可能性のある異議の1つは、その一部が機密であるということです。 しかし、機密性の必要性はしばしば誇張されています。 機密情報で信頼できないという気持ちを人々に伝えたとしても、それは彼らの動機付けにはあまり役に立たないでしょう。

過去のパフォーマンスと将来の可能性のバランス

従来、ラインマネージャーは部下の昇進の可能性を予測するよう求められてきました。 しかし、スタッフが潜在的な役割の要件（主要な次元と能力）を十分に理解していない限り、彼らは困難な立場に置かれています。 多くの場合、これはありそうにありませんが、さまざまな役割およびさまざまなレベルで必要な機能を設定する「キャリアマップ」の開発は、貴重な情報を提供します。

一般的に、過去のパフォーマンスは、予想される役割に存在するディメンションに関連するパフォーマンスが含まれていない限り、必ずしも潜在的な良い予測因子ではありません。

これらの問題のため、潜在的な評価はパフォーマンスレビュー会議の一部として含まれる頻度が少なくなりました。 より頻繁に、時には評価センターを使用して、個別の演習として実施されます。

パフォーマンスレビューの評価

慎重なトレーニングとガイダンスにもかかわらず、一部のマネージャーは他のマネージャーよりもパフォーマンスレビュー会議の実施に優れていることは間違いありません。 では、パフォーマンスレビューアとしてのパフォーマンスを、必要に応じてさらなるトレーニングやガイダンスの基礎としてどのように評価できますか？

パフォーマンスレビューを評価するためのさまざまなアプローチがあります-

従来のアプローチ

従来、*人事部門にはポリシングの役割*がありました。パフォーマンス評価フォームが時間通りに完了し、適切に記入されていることを確認します。 ただし、これは会議の質やその後の個人の気持ちについては何も伝えません。彼らはコメントに同意するためにフォームに署名したかもしれませんが、プロセスについて本当に考えたことを明らかにしません。

代替アプローチ

もう1つのアプローチは、マネージャーのマネージャー（いわゆる「祖父母」）にフォームを確認してもらうことです。 これにより、報告された個人は、偏見のあるレポートが上位の当局によって拒否または修正される可能性があることを安心して知ることができます。 しかし、否定的または偏ったレビュープロセスの問題を解決することはまだできず、おそらく書面による報告では伝えられないでしょう。

代替アプローチ

レビューフォームにスペースを空けて、レビューについてコメントすることができますが、多くの人はそうすることを嫌がるでしょう。 面接が脅迫的な方法で行われた場合、彼らはオープンな批判にコミットする準備ができているでしょうか？

別の生産的なアプローチ

このアプローチは、次のような彼らのレビュー会議に関する質問に答えるために個人を*自信を持って尋ねるパフォーマンスレビューに続いて態度調査を実施することです-

• 上司はパフォーマンスレビュー会議をどの程度うまく実施しましたか？
• レビューを実施した方法の改善可能な特定の側面はありますか？
• 最後にどう感じましたか？
• あなたは今、あなたの仕事とあなたの前の課題についてどのように感じていますか？
• 上司からスキルや能力の開発にどの程度の助けを得ていますか？

このような調査の結果である上方評価の形式は、個々のマネージャーと、場合によってはその上司に匿名でフィードバックすることができ、さらなるガイダンス、コーチング、または正式なトレーニングを提供するための措置を講じることができます。 結果の一般的な分析を使用して、一般的な障害を特定できます。これは、より正式なトレーニングワークショップで対処できます。

パフォーマンスの評価

この章でパフォーマンスを評価するさまざまな方法を理解しましょう。

評価へのアプローチ

パフォーマンス管理は将来を見据えています。 過去に留まるのではなく、将来の計画に焦点を合わせます。 しかし、パフォーマンス契約と開発計画、潜在的およびキャリア計画の予測の基礎を提供するために達成されたものの評価の何らかの形を必然的に含みます。

さらに、パフォーマンス管理プロセスには、一般的に、必然的ではありませんが、評価またはパフォーマンスを合計する他の手段が組み込まれ、到達したパフォーマンスのレベルに関するビューをカプセル化し、必要に応じてパフォーマンスまたは貢献に関連する給与決定を通知します。

評価に影響する要因

評価には、パフォーマンスを判断する能力が必要です。適切な判断は、明確な基準を使用し、関連する証拠のみを考慮し、正しい重みで確率を組み合わせ、予測を回避することの問題です。

ほとんどのマネージャーは、彼らが人々の良い裁判官だと思います

悪いドライバーであることを認める人とめったに会わないように、悪い裁判官であることを認める人と会うことはめったにありませんが、事故率は悪いドライバーが存在することを示唆し、選択、配置、昇進の間違いは一部のマネージャーが他の人よりも人を判断するのが悪い。

異なるマネージャーは、困難を伴って自分の意見をモデレートする試みが成功しない限り、同じ人を非常に異なって評価します。 これは、同じ人を評価するマネージャーは、異なる基準に対して評価する傾向があるためです。 マネージャーは、パフォーマンスの適切な分析を行うのではなく、単に人々を評価して評価する必要がある場合に、結論にジャンプしたり、急いで判断したりする場合があります。

*halo* または* horns効果*は、管理者がパフォーマンスの良いまたは悪いの顕著なまたは最近の例を認識し、これから個人のパフォーマンスのすべての側面が良いまたは悪いと仮定する場合に適用できます。

それは単に人々が生み出すもの、つまり彼らのアウトプットなのでしょうか？ それとも、彼らがそれを作り出す方法なのか、彼らの行動なのか？ それとも両方ですか？ それは実際には両方ですが、誰もがそれを認識しているわけではありません。これは疑わしい評価につながります。

これらの問題を克服するには、それが必要です-

• パフォーマンスの概念と、良いパフォーマンスとそれほど良くないパフォーマンスを構成するものが、関係者全員、マネージャー、従業員に理解されるようにします。
• 関係者と事前に有効性の基準と尺度を定義し同意するよう管理者に奨励する
• 利用可能なすべての関連データが調査されるまで、意識的に判断を中断することにより、結論へのジャンプが早すぎることを避けるように人々を奨励し、訓練する
• 管理者に判断力を行使する練習を提供します。これにより、自分の弱点を自分自身で見つけ、テクニックを向上させることができます。

物語の評価

物語の評価は、達成されたパフォーマンスのレベルに関する意見の書面による要約です。 これにより、少なくともマネージャーは考えをまとめて紙に書き留める必要があります。 しかし、異なる人々がパフォーマンスの異なる側面を考慮し、評価に使用される基準に一貫性はありません。

従来、これはトップダウンのプロセスでした。事実上、マネージャーはスタッフに自分の考えを伝えたり、さらに悪いことに、スタッフに通知せずに判断を記録したりしていました。 この独裁的なアプローチは、上司の判断について個人にコメントする機会を与えることで修正できます。 または、さらに良いことに、要約を共同で作成して合意することもできます。

ナラティブ

危険なのは、管理者が必要なアクションについてほとんどまたはまったくガイダンスを提供しない、当たり障りのない一般化された無意味な評価を作成する傾向があることです。 いくつかは、慎重な考えと意味のあることを言うための良心的な努力を示唆しましたが、広大な多数派は中立性が顕著でした。

そのような声明の典型は、*誠実で誠実で勤勉な従業員*でした。 そのような声明は真実だったかもしれませんが、あまり明らかにされていません。 この問題を軽減するために2つの方法が使用されています。 最初の従来の方法は、カバーするポイントを定めたガイドラインを発行することでした。

ガイドラインは、マネージャーに、業界やアプリケーション、忠誠心と誠実さ、協力、正確性と信頼性、仕事の知識、イニシアチブの使用など、いくつかの定義された特性についてコメントするよう求めました。

業界やアプリケーションなどの特性を評価する場合、管理者は次のように求められている場合があります。 。 そのため、このアプローチは、一部の旧式のスキームに残っていますが、現在ではほとんど信用されていません。

2番目の方法は、合意された目標がどの程度達成されたかについてコメントを求めることであり、これにコンピテンシーフレームワークの見出しに対する行動に関するコメントを追加することができます。 少なくともこれは判断が下される基準に関連していますが、それを行うことの有効性は疑わしいです。

物語の評価を含める唯一の理由は、将来の行動への道を示すことであり、これは紙にいくつかのコメントを書くだけでは達成されません。 レビュー会議の過程で行われるべき結果と行動の観点から、パフォーマンスの体系的な分析から明らかになるアクションプランを提供することをお勧めします。

評価の視覚的方法

評価の代替アプローチは、視覚的な評価方法を使用することです。

これは、次の図に示すように、マネジャーと個人がマトリックスまたはグリッドのどこに配置されるべきかについての個人との間の合意の形を取ります。

これは視覚的に表示されるため、機械的な評価よりも分析と議論の基礎となります。 貢献度の評価は、アウトプットと、行動、態度、および全体的なアプローチの両方を指します。

ビジュアルメソッド

このマトリックスに付随するレビューのガイドラインは次のとおりです-

あなたとあなたの上司は全体的な評価に同意する必要があります。 これは、レビュードキュメントの冒頭にある概要ページに記録されます。 目的は、年間を通してあなたの貢献のバランスの取れた評価を得ることです。 評価では、役割プロファイルで説明されているように、役割の責任に対してどのように実行したかを考慮します。年間を通して達成された目標と能力開発。 この評価は、将来の昇給に関連するようになります。

• 年次パフォーマンスレビュー概要*のグリッドは、全体的な貢献の視覚的なスナップショットを提供することを目的としています。 これは、より一般的な評価尺度アプローチを置き換えます。 これは、貢献度が結果だけでなく、仕事に対する全体的なアプローチや同僚や顧客に対する態度によっても決まるという事実を反映しています。

• パフォーマンスレビューで記録された証拠は、マネージャーがグリッド上のどこにマークを付けるかをサポートするために使用されます。 垂直軸に対する彼らの評価は、目標に対するパフォーマンスの評価、ロールプロファイルに記述されたパフォーマンス基準、およびレビューで記録された他の作業成果に基づいています。

これらは一緒に*「出力」*を表します。 横軸に対する評価は、役割の能力レベルの定義に対するパフォーマンスの全体的な評価に基づきます。

役割が初めての人は下の四分円のいずれかに配置される可能性がありますが、これは開発ニーズを示すものとして扱われるべきではなく、個人のパフォーマンスを反映するものとして扱われるべきではありません。

その他のアプローチ

同様の「マトリックス」アプローチがハリファックスBOSで採用されました。 管理評価に使用され、ピアに対するパフォーマンスを示します。 それは「評価評価」ではありません*-マトリックスの目的は、個人が自分の得意なことや改善すべき分野に集中できるようにすることです。

次の図に示すように、現在の結果に短期的に焦点を当てるのではなく、役割全体の要求に対する全体的な貢献についてより丸い議論を確実にするために、2つのディメンション（ビジネスパフォーマンスと行動（管理スタイル））がマトリックスでレビューされます。

その他のアプローチ

パフォーマンスの改善

組織レベルでのパフォーマンスの改善

経営陣にとって、パフォーマンスの低下は常に他人のせいであり、決して彼らのせいではないと言うのは魅力的です。 しかし、パフォーマンスの低下は、不適切なリーダーシップ、不適切な管理、または欠陥のある作業システムの結果である可能性があります。 それは必ずしも従業員のせいではありません。

優れたパフォーマンスに対する明確で明確な期待が確立されず、順守されていないため、失敗は組織のトップになります。 また、パフォーマンス管理の効果的なプロセスは、これらの期待を伝える貴重な手段となります。

管理レベルの問題

パフォーマンスのギャップが存在するという不愉快な真実を避けるために、マネージャーが時々使用するさまざまな心理的メカニズムがあります。 心理的メカニズムは次のように説明されています-

合理化による回避

マネージャーは、期待を確立するためにできる限りのことをしたと確信することで、より良いパフォーマンスを要求する必要を免れるかもしれません。 彼らは、利用可能な資源からより大きな収穫を得る可能性を見落としています。

彼らがもっと要求するとき、彼らはすでに彼らがすでに過負荷であると主張するとき彼らのスタッフを信じる用意ができていない、そして彼らは彼ら自身で余分な仕事を弱く受け入れるかもしれない。 または、彼らは反対の極端に行き、要件の仕様と結果の期限を伴わずに、arbitrary意的な要求で労働者を脅かすかもしれません。

手順への依存

マネージャーは、より良い結果を生み出すために、さまざまな手順、プログラム、およびシステムに依存する場合があります。 実際、トップマネージャーは、「パフォーマンス関連の給与またはパフォーマンス管理を行う」と言って、これらの万能薬がトリックを実行するのを待つために座っています。トップから導かれ、パフォーマンスを改善するために何が必要かというビジョンに基づいています。

ターゲットを回避する攻撃

マネージャーは厳しい目標を設定し、達成することを主張するかもしれませんが、それでも従業員に説明責任を感じさせないか、目標を達成するために必要なサポートを提供できません。

パフォーマンスを改善するためのトップマネジメントレバー

組織のパフォーマンスを向上させるために、トップマネジメントは、ハイパフォーマンスな文化の開発に集中する必要があります。

そのような文化の特徴は次のとおりです-

• 組織の戦略的目標と、すべてのレベルの部門およびスタッフの戦略的目標との間に明確な見通しが存在します。
• 管理は、パフォーマンスの改善という形で必要なものを定義し、成功の目標を設定し、パフォーマンスを監視して目標が確実に達成されるようにします。
• 継続的な改善の重要性に対する共通の信念を生むトップからのリーダーシップ。
• 献身的で、やる気があり、熱心な労働力をもたらす前向きな姿勢を促進することに焦点を合わせる。

高性能な文化を創造するためのモメンタムは、トップマネジメントによって提供されなければなりません。 企業が何であるか、顧客や従業員との関係を表す価値観や文化に支えられた明確な使命感があります。

強い価値は、パフォーマンスの管理と変更の管理の両方の基礎を提供します。 これらの値は、*埋め込み、接続、永続、集合、測定および管理*する必要があります。

シアーズパフォーマンスモデル

次の図に示すように、ビジネスが高いパフォーマンスを達成する手段は、小売企業のシアーズによってモデル化されました。

このモデルは、会社を「買い物をする魅力的な場所」、最終的には「投資する魅力的な場所」にするための従業員の態度と行動の重要性を強調しています。

パフォーマンスモデル

チームのパフォーマンスの改善

チームワークへのパフォーマンス管理アプローチは、次の分野でチームのパフォーマンスを改善するために使用することができます-

目標を設定する

チームの目標は、作業目標と標準の達成、またはチームの運営方法のいずれかに関係します。

仕事の目的

チームの作業目標は、個々の目標と同じ方法で策定されます。 これらは、組織のミッションと全体的な目的、およびチームが運営する機能、ユニット、または部門に関連している場合があります。

目的は、特定のプロジェクトまたは活動の領域に関係する場合もあります。これは、いずれかの部門の目的では個別に提供されませんが、組織、ユニット、または機能の包括的な目的の達成をサポートします。

チームは、全体的なミッションまたは目的に同意し、そのミッションの達成をサポートする特定の目的に同意する必要があります。 場合によっては、チームの目的に応じて、チームの目標が組織または機能/部門の目標と完全に統合されます。 このような状況では、チームは全体的な目標の策定に大きな貢献をすることができ、上向きの目標設定プロセスで積極的かつ積極的な役割を果たすことができます。

チームの作業目標

チームの作業目標は、共同作業、チームメンバーの貢献、意思決定、行動開始などの事項について合意できます。

作業計画

チームが集まって、合意した目標を達成するための計画を作成することが重要です。 作業計画では、プログラム（必要に応じて段階化）、優先度、責任、スケジュール、予算、パフォーマンスの監視、フィードバック、進捗会議の開催を指定します。

作業計画は、チームが重要な成功要因-ミッションと目標を達成するために何を行う必要があるか、どのように行う必要があるかを議論するのにも役立ちます。

チームのパフォーマンスレビュー

チームパフォーマンスレビュー会議では、目標と作業計画に対する共同成果に関するフィードバックを分析し、情報を管理します。

そのような会議の議題は次のようになる可能性があります-

• 一般的なレビュー-チーム全体の進捗状況。
• 作業レビュー-チームによって得られた結果と、チームがどれだけうまく連携しているか。
• グループの問題解決-主要な問題の理由の分析と、それらを解決するため、または将来の再発を回避するために取るべき手順の合意。
• 目標と作業計画の更新-新しい要件のレビュー、および目標と作業計画の修正と更新。

個々のパフォーマンスの改善

したがって、パフォーマンスを向上させるには、注意を払う必要があります-

• 能力の向上-採用（人々は組織に参加したい）、選択（適切な人々を選択）、学習と開発（人々は知識とスキルを向上させたい）
• モチベーションの向上-外因性および内因性の報酬の提供による。
• 機会の増加-人々にスキルを使用、練習、開発する機会を提供します。

従業員が業績を上げるには、裁量的な行動をとる機会が不可欠です。 従業員は、労力、スピード、ケア、品質への注意、顧客サービス、革新、および職務遂行スタイルなどの側面をカバーして、従業員が行うべきタスクの範囲と仕事のやり方を選択すると、裁量的な行動が起こります。

バスチームは次のように指摘しています。 これは、人々が満足できる仕事を見つけ、やる気を感じ、近い将来に組織のために働き続けたいという意味で雇用主にコミットしているときに起こります。

個々のパフォーマンスを改善するために必要なことの多くは、組織レベルで発生します。 この章の前半で説明したように、パフォーマンスカルチャーを開発し、リーダーシップを発揮し、適切な職場環境を作り、一般に「ビッグアイデア」を採用することです。

個人レベルでは、コーチング、メンタリング、自己管理学習によって学習を増やすように設計されたポリシーと実践を通じて、パフォーマンスの改善を達成することもできます。 目的は、組織の目標を達成するために必要な知識とスキルを個人が積極的に獲得しようとするときに発生する「裁量学習」を増やすことです。

回線管理者は、裁量的な学習を奨励し、コーチングとメンタリングを通じてそれをサポートすることにより、これにおいて極めて重要な役割を果たします。 パフォーマンス管理は、これを行うための貴重なプラットフォームを提供します。

基本的に、アプローチは7つのステップをカバーします-

• 目標を選択-アクションの優先領域を確立します。
• 期待を定義-ターゲットと標準。
• パフォーマンス測定値を定義-目標を達成するための進捗状況を監視できる基礎。
• 計画-改善プログラム。
• 行為-改善プログラムを実装します。
• 監視-進捗状況と分析フィードバックを確認して、目標または標準が達成されていることを確認します。
• プロセスを拡張-必要に応じて開発プログラムを続行します。

アンダーパフォーマーの管理

すべての人のパフォーマンスは改善可能であり、上記の手順は他の誰よりも高いパフォーマンスを発揮する人に適用されます。 しかし、期待を満たしていない人々に対処するには特別な行動が必要になる場合があります。 アンダーパフォーマーを管理する場合、これは「成功を称賛し、失敗を許す」必要があることを覚えておく必要があります。

間違いは学習の機会として使用する必要があります。「間違いが本当に許された場合にのみ可能なことです。そうでなければ、レッスンは助けの申し出ではなくnot責として聞こえます」。

アンダーパフォーマーの管理に必要な* 5つの基本ステップ*について説明しましょう。

問題を特定する

フィードバックを分析し、可能な限り、不足が何であったかについて個人から合意を得ます。 フィードバックはマネージャーによって提供される場合がありますが、ある意味ではジョブに組み込むことができます。 これは、個人がターゲットと標準を認識し、使用されるパフォーマンス測定値を知り、フィードバック/制御情報を自動的に受信するか、簡単にアクセスできる場合に行われます。

適切なフィードバックがあれば、従業員は自分のパフォーマンスを測定および評価することができ、意欲と訓練が十分にあれば、自分で是正措置を取ることができます。 言い換えれば、自己調節フィードバック機構が存在します。 これは、管理者が予防は治療よりも優れているという理由で作成するよう努めるべき状況です。

不足の理由を明らかにする

不足の理由を探るとき、管理者は責任を大雑把にしようとすべきではありません。 目標は、マネージャーと個人が共同で、問題の原因となった事実を特定することです。 この事実分析に基づいて、個人、管理者、または一緒に働く2人がそれについて何をすべきかを決定することができます。 最初に、業務の外部にあり、マネージャーまたは個人の制御外にある原因を特定する必要があります。

その場合、個人および/またはマネージャーの管理下にある要因を考慮することができます。 決定する必要があるのは、問題の理由が個人によるものである程度です-

• マネージャーから適切なサポートやガイダンスを受けていなかった
• 彼/彼女がすることを期待されていたことを完全に理解していなかった
• できなかった–能力
• 方法がわからなかった–スキル
• それをしないだろう-態度

必要なアクションを決定して同意する

行動は、個人、管理者、またはその両方によって行われる場合があります。 これには次のものが含まれます-

• 個人がスキルを向上させたり行動を変えたりするための措置を講じる。
• 個々の態度の変化-課題は、人々が単にそうするように言われたからといって、態度を変えないことです。彼らは彼らの行動に対する特定の変更が組織だけでなく彼ら自身にとっても有益であり得ることを理解するのを助けることができるだけです。
• より多くのサポートまたはガイダンスを提供するマネージャー。
• マネージャーと個人が協力して期待を明確にする。
• マネージャーと個人が能力とスキルを開発するために共同で作業する-これは、個人が自分自身を開発するための手段を講じることが期待されるという意味でのパートナーシップですが、マネージャーは必要に応じてコーチング、トレーニング、および追加の経験を提供するという形で支援を提供します

どちらの行動が合意されても、両当事者は、成功したことをどのように知るかを理解する必要があります。 フィードバックの手配をすることはできますが、個人は自分のパフォーマンスを監視し、必要に応じてさらに行動を起こすように奨励されるべきです。

リソースのアクション

合意された行動を可能にするために必要なコーチング、トレーニング、ガイダンス、経験、または施設を提供します。

フィードバックを監視して提供する

管理者と個人の両方がパフォーマンスを監視し、フィードバックが提供または取得および分析されていることを確認し、必要と思われる追加のアクションに同意します。

パフォーマンス管理-フォーム

パフォーマンス管理フォームを設計する前に、その目的を明確にする必要があります。 次の質問に答える必要があります-

• 管理者とそのスタッフが使用するこれらの作業文書はどの程度ですか？
• 人事部はパフォーマンスレビューの結果に関してどのような情報を必要としますか？
• パフォーマンスレビューの品質はどのように保証されますか？
• 従業員は、偏見や偏見のあるレポートの被害者にならないことをどのように安心させることができますか？

作業文書としてのパフォーマンス管理フォーム

パフォーマンス管理フォームの主な目的は、作業文書として機能することです。 進捗を確認する際に、目標や計画に関する参照文書として、マネージャーや個人が継続的に使用する必要があります。

彼らは、パフォーマンスの達成と、パフォーマンスを改善したり、能力とスキルを開発するためにとるべき行動に関する合意を記録します。 このため、フォームはマネージャーと個人が所有する必要があります（両方の当事者がコピーを持っている必要があります）。

フォームドキュメント

人事部が格付け（業績関連の給与やキャリアプランニングの目的で）またはトレーニングのリクエストで必要とする情報は、使用するために別のフォームに組み込む必要があります。

従業員は、マネージャーのマネージャー（「祖父母」）が完成したレポートを参照してコメントできるようにすることで、不公正な評価や格付けから保護されます。 これらのコメントは、報告にまだ不満を持っている場合、苦情処理手続きを通じて異議を申し立てる権利を有するべきである個人に示される可能性があります。

人事部の情報

人事部は知る必要があるかもしれません-

• ハイフライヤーは誰ですか—開発とキャリア計画のため。
• 成績の悪い人は誰ですか–ラインマネージャーと一緒に、どのような行動を取る必要があるかを検討します。
• パフォーマンス関連の給与決定のパフォーマンス評価。
• 一般的なトレーニングニーズを評価し、トレーニングアクションを開始するためのトレーニングに関する推奨事項。
• 昇進、異動、懲戒処分の対象となる可能性のある個人のパフォーマンスについて。

レビューフォームのコピーを中央に保持するように多くの組織を説得するのに役立つもう1つの要因は、不公正な解雇の場合の決定は、記録保持の品質とパフォーマンスレビュープロセスの誠実さに依存する可能性があることです。証拠のため。

これは、従業員に関する当たり障りのない、表面的ではあるが一般的に有利な報告書を作成したマネージャーが、能力不足のために懲戒処分を行うことを許可された場合に問題を引き起こす可能性があります。 雇用法廷は、この種の不一致を好意的に見ていません。 人事部は、管理者が懲戒処分を要求したときにレビューレポートと管理者が描いた絵を比較し、矛盾を疑うことが常に必要です。 ほとんどの組織で採用されているアプローチは、トレーニングおよび開発に関する推奨事項が含まれている場合、パフォーマンス契約のコピーとともに、少なくともレビューフォームのコピーを一元的に保持することです。

ただし、管理者と個人は、自分のコピーを作業文書として保持することをお勧めします。 個人情報を含む文書または記録を検査する権利を従業員に与えるデータ保護法の規定を覚えておく必要があります。

フォームデザイン

パフォーマンス管理フォームを設計するときの目的は、コメント用の十分な「空白」を許可しながら、できるだけシンプルで簡潔なものにすることです。 すべての適切な形式と同様に、それらは自明である必要がありますが、ガイダンスのためのメモを補足することができます。 ドキュメントは最小限に抑える必要がありますが、使用するドキュメントは適切に設計および提示する必要があります。 典型的なフォームを次の図に示します。

さまざまな組織で使用されるさまざまなパフォーマンス管理フォームがあります。たとえば、特別な「パフォーマンスプランナー」フォームなど、より複雑なものや、よりシンプルなものなどがあります。

フォームのすべての異なるタイプは同じ基本的なテーマを持ち、何らかの方法でのスペースが含まれています-

• 合意された目標
• 合意されたパフォーマンスと個人開発計画
• 目標に対するパフォーマンスのレビュー
• 開発計画に対する成果のレビュー

パフォーマンスと開発：契約とレビューの概要

お名前

氏名

職名

部門

校閲者の名前

職名

パフォーマンスと開発契約

目的

パフォーマンス測定

コンピテンシー

合意された行動

パフォーマンス部門の計画

開発の必要性

コンピテンシー

誰による行動

合意された行動

パフォーマンス開発レビュー

目的

パフォーマンス測定

コンピテンシー

合意された行動

コンピテンシー

合意された行動

レビューアによるコメント：

署名：日付：

レビューアによるコメント：

署名：日付：

Web対応のパフォーマンス管理

Webベースのソフトウェアを使用すると、マネージャーと従業員は、パフォーマンスの改善や個人の開発計画と目標を含む役割プロファイルとパフォーマンス契約の記録、計画に対する進捗の監視、オンラインパフォーマンスドキュメントへのアクセス、マルチソース（360度評価）コメント。

これらのすべてのデータを使用して、パフォーマンスのレビューを支援し、レビューから新たな合意を記録することができます。 目的は、事務処理を削減し、プロセスを簡素化することです。

Raytheon Web対応システムは、パフォーマンス開発スキームの基盤として使用されます。 「パフォーマンススクリーン」と「パフォーマンスと開発の概要」、360度評価ツール、レイセオン補正システムの仕組みの詳細が組み込まれています。

管理と学習

ジェイクレイノルズは次の重要な点を指摘しています。「改善と学習は因果関係があります。彼はまた、「仕事の経験は常に最も豊かな学習ラボを提供するだろう」と信じています。

これは、パフォーマンス管理が果たすべき重要な役割を持つ場所です。まず、人々が改善の必要性とそれをどこで、どのように行うべきかを明確に理解することによって、次に経験から学ぶことを保証することによって。

パフォーマンス管理は、正式なコースのオンまたはオフで満たすことができる特定のトレーニングニーズを識別するのにも役立ちます。

学習の機会

パフォーマンス管理は、3つの主要な段階で学習の機会を提供します-

• パフォーマンス契約と計画
• 年間を通じてパフォーマンスを管理する
• 人事考課。

パフォーマンス契約と計画

パフォーマンス管理が提供する学習機会は、パフォーマンス契約の最初のアクティビティとサイクルの計画部分に基づいています。 これには、個人の役割の共同分析が含まれます。これにより、新しいまたは更新された役割プロファイルを作成し、達成する結果と、それらの結果を提供するために必要な能力を設定します。

新しい役割を達成するだけでなく、それらの職務を遂行するために知識とスキルを習得または拡張する必要性の観点からもより困難になるように、個人の役割を開発する方法について議論します。 目的は、「サポートされた自律性」を提供することです。従業員は、特定の境界（ポリシーと予想される動作）内で作業を管理できますが、必要に応じてサポートを利用できます。

年間を通じてパフォーマンスを管理する

学習は活動と不可分であり、パフォーマンス管理と同様に継続的なプロセスです。 誰かが実行するすべてのタスクは学習の機会を提供します。これは、人々がこれに気付くのを助け、行われる日々の学習をサポートすることはマネージャーの義務です。

学習イベントとしてのパフォーマンスレビュー

パフォーマンスレビューは、正式に行われようと非公式に行われようと、学習イベントと見なすことができます。 正式な会議の前、間、後に学習機会が提供されます。 レビューの前に、個人は、自分が学びたいと思うこと、習得したい新しいスキル、開発したい方向について考えることを奨励することができます。

レビュー中に、個人はレビューした人に、学んだことと学ぶ必要があることについての意見を提示できます。

個人開発計画

個人開発計画の目的は、学習を促進し、人々のキャリアの向上に役立つ転用可能なスキルの知識とポートフォリオを人々に提供することです。 個人的な開発計画では、人々が能力を開発し、パフォーマンスを向上させ、キャリアを向上させるために何を学ぶ必要があるかを定めています。

個人の開発計画は、必要に応じて管理者の指導、励まし、助けを借りて個人が実施します。

計画プロセス

個人開発計画は、人々が何をするか、何を達成したか、どのような知識とスキルを持っているか、そしてどのような知識とスキルを必要としているかを理解することに基づいています。 計画プロセスの目的は、何を達成するか、どのように達成するかについて具体的であり、学習のニーズと行動が適切であることを確認し、タイムスケールを示し、責任を特定し、理由を確認することです学習活動が関係者を引き伸ばすこと。

トレーニングコースは開発計画の一部を形成する場合がありますが、マイナーな部分です。以下にリストされているような他の学習活動はより重要です-

• コーチング
• 役割モデルの採用（メンター）
• 他の人が何をするかを観察して分析する（良い習慣）
• 役割の拡大（ジョブの強化）
• プロジェクト作業-特別な割り当て
• 他の作業領域への関与
• 実践コミュニティへの関与（同様の作業を実施する他者からの学習）
• アクション学習
• eラーニング
• ガイド付き読書

行動計画

アクションプランでは、次のような見出しの下で、何をする必要があり、どのように行われるかを示しています-

• 学習ニーズ;
• 期待される成果（学習目標）;
• ニーズを満たすための学習活動。
• 学習の責任–個人が何をし、マネージャー、人事部、または他の人々からどのようなサポートが必要か。
• タイミング-学習活動の開始と完了が予想されるとき。

計画は、4つの列を含む単純な形式で記録する必要があります-

• 開発目標と期待される成果
• 取るべき行動と時期、
• サポートが必要、
• 計画された学習活動が正常に行われたことを示す証拠が必要でした。

個人的な開発計画の紹介

自己啓発計画の導入を軽視してはいけません。 パフォーマンスレビューフォームの新しいバックページを設計して、記入するように人々に伝えるだけではありません。 また、ガイダンスノートを発行し、人々がそれに取り組むことを期待するだけでは十分ではありません。 マネージャー、チームリーダー、および個人はすべて、個人の開発計画について学ぶ必要があります。

彼らは、計画プロセスがどのように機能し、その役割が何であるかを決定することに関与する必要があります。 それらの利点は理解され、受け入れられるべきです。 誰もが自分の学習により大きな責任を負わなければならない文化に適応するための時間と支援が必要であることを認識しなければなりません。 重要なのは、関係者全員に、学習ニーズを特定する方法、それらのニーズを満たす方法、および学習者が利用できる施設と機会をどのように利用すべきかに関するガイダンスを提供することです。

パフォーマンス管理-コーチング

コーチングは、個人の（通常は1対1の）オンザジョブアプローチであり、人々がスキルと能力レベルを向上させるのに役立ちます。 コーチングの必要性は、公式または非公式のパフォーマンスレビューから生じる場合がありますが、通常の日常活動中にコーチングの機会が生まれます。

マネージャーが誰かに新しいタスクを委任するたびに、個人が仕事を成し遂げるために必要な新しいスキルやテクニックを学ぶのに役立つコーチングの機会が作成されます。 タスクが完了した後、マネージャーが個人にフィードバックを提供するたびに、その個人の次回のパフォーマンス向上を支援する機会があります。

コーチングプロセス

管理の通常のプロセスの一部としてのコーチングはで構成されています-

• たとえば、自分が何をしているのかを考えた程度を確認するための質問をすることで、彼らがどれだけうまくいっているかを人々に認識させます。

フィードバックコーチング

• 制御された委任–個人に期待されることを理解するだけでなく、タスクを十分に完了するために必要なことを理解し、実行できるようにします。 これにより、管理者は最初にガイダンスを提供する機会が得られます。後の段階でのガイダンスは干渉と見なされる場合があります。
• 学習を促進する機会として、どんな状況でも使用することができます。
• より高いレベルの問題と、彼らがそれらにどのように取り組むかを見ることを人々に奨励する。

コーチングスキル

コーチングが最も効果的なのは、コーチが自分の役割が人々の学習を支援することであり、個人が学習意欲があることを理解している場合です。 彼らは、自分の仕事や他人の満足を得るために、現在のレベルの知識やスキル、または行動を改善する必要があることに注意する必要があります。

個人には、学習すべきことについてのガイダンスと、自分のやり方に関するフィードバックを提供する必要があります。学習は受動的なプロセスではなく能動的なプロセスであるため、強みと経験に基づいて建設的なコーチに積極的に関与する必要があります。