Performance-management-managing
パフォーマンスの管理
おそらく、パフォーマンス管理の最も重要な概念の1つは、方向を設定し、パフォーマンスを監視および測定し、それに応じてアクションを実行する通常の適切な管理プラクティスを反映する継続的なプロセスであることです。
パフォーマンス管理は、マネージャーがしなければならない「特別な」何かとしてマネージャーに課されるべきではありません。 代わりに、すべての優れたマネージャーが実行する自然な機能として扱う必要があります。 パフォーマンス管理文化が構築され、維持されることを保証するために、パフォーマンス管理は、持続的な組織の成功を達成するための重要な手段と見なされることを明確にしなければならないトップマネジメントの積極的なサポートと励ましを持たなければなりません。
重要なことは、パフォーマンス管理のサポートプロセスは、ビジネスを運営する究極の責任を持つ人々の言葉と同様に、行為によって現実に変換されなければなりません。
パフォーマンス評価システムは通常、毎年のイベントを中心に構築されました。 これは、すべての組織の人事部によって処理されます。
パフォーマンス管理の継続プロセス
パフォーマンス管理は、継続的な管理プロセスの不可欠な部分と見なされる必要があります。 これは強調する哲学に基づいています-
- パフォーマンスの持続的な改善の達成。
- スキルと能力の継続的な開発。
- 組織は「学習組織」であり、高レベルのパフォーマンスを生み出した要因の分析と分析から得られた学習を常に発展させ、適用しているという意味で。
したがって、管理者と個人は、開発と改善のニーズが生じたときにそれらを定義し、満たす準備ができており、喜んで対応できる必要があります。 実行可能な限り、学習と作業を統合する必要があります。 これは、今日の仕事に固有の成功、課題、問題から学ぶために、すべてのマネージャーとスタッフのメンバーに励ましを与えるべきであることを意味します。
評価を継続するプロセスは、合意された目標と、作業、開発、改善計画を参照して実行する必要があります。 進捗状況のレビューは、非公式に、または既存のチーム会議システムを通じて実施できます。 しかし、年内の所定の時点で、より正式な中間レビューがあるはずです。 四半期ごと。
一部のチームまたは個々の仕事では、これらのポイントはプロジェクトおよび作業計画に含まれる「マイルストーン」に関連している可能性があります。 そのような会議がいつ開催されるべきかを決定することは、スタッフと相談して個々の管理者次第であり、「システム」の定められた部分ではないでしょう。
管理者は、ブリーフィング、チームまたはグループ会議、またはプロジェクトレビュー会議の確立されたパターン内での定期的な対話を奨励する必要があります。 集合的なミーティングに加えて、マネージャーはスタッフと定期的に1対1のミーティングを開くことができます。
パフォーマンス管理が効果的である場合、主要な結果領域ごとに合意された目標の達成に向けて良い進歩が確実に行われるように、これらの定期的な会議を通じて継続的なアジェンダが必要です。 これらの中間会議中に、合意された運用上の目標と個人的な目標、および関連する作業、開発、改善計画の達成の進捗状況を確認できます。
中間レビュー会議も、メインのレビュー会議の行に沿って実施する必要があります。 会議の特定の結果は、元の合意と目的および計画の修正として記録する必要があります。 年間を通じてパフォーマンスを管理する過程で発生する可能性のある主な問題の2つは、目標の更新と継続的な学習です。
目標と作業計画の更新
パフォーマンス契約と計画は作業文書です。 新しい要求と新しい状況が発生するため、目標と作業計画を更新または修正するための準備を行う必要があります。 これには-
- 求職者が行ったことと達成したことについて話し合う。
- 目標の達成または基準を満たす際の不足を特定する。
- 不足の理由の確立、特に仕事が行われている状況の変化の調査、新しい要求とプレッシャーの特定、問題に貢献した個人またはマネージャーの行動の側面の検討。
- 一般的な状況に応じて、目標と作業計画に必要な変更に同意する。
- パフォーマンスを改善するために個人またはマネージャーが必要とするアクションに同意する。
継続的な学習
パフォーマンス管理の目的は、経験から学ぶこと、つまり実行することによる学習を強化することです。 これは、人々の日々の活動に内在する問題、課題、成功から学ぶことを意味します。
この原則は、マネージャーが人々に指示を出したり、達成する必要があることについて同意した後、タスクがどの程度達成されたかをレビューするあらゆる状況に拡張できます。 このような日々のコンタクトは、トレーニングと学習の機会を提供し、パフォーマンス管理はこれらが意図的な行為であるべきだと強調しています。
2つの例を考えてみましょう。1つは*チームレベル*、もう1つは*個人レベル*です。
例1
マネージャーをプロジェクトリーダーとするチームには、顧客のアカウントクエリに対応するための新しいコンピューター化されたシステムを開発および実装するタスクがあります。 チームは、彼らの指導者と一緒に彼らの委託条件、プロジェクトのスケジュール、予算、および彼らが提供することが期待される結果を共同で評価することから始めます。
その後、チームは進捗状況を分析し、定期的な「マイルストーン」会議で、達成されたかされていないことを確認し、学んだ教訓に同意し、実施方法の修正という形でとられる必要があるアクションを決定します将来のプロジェクト。 学習は、チームが操作方法に加える必要がある変更を決定するため、これらのレビューの暗黙の部分です。学習は、経験による行動の修正として定義できます。
チームは、組織の要求に応じて行動を調整する必要があり、このレビューに基づいて、学んだ教訓と今後の行動方法を調整する必要があります。
同じアプローチが個人にも適用されます。
例2
大規模な販売会社の地域マネージャーは、各フィールドオフィサーとの月例会議を開催しています。 会議では、進捗状況が確認され、問題が議論されます。 成功を分析して、将来の成功したパフォーマンスを繰り返すために何をする必要があるかについてのフィールドオフィサーの理解を高めるでしょう。
これらは、プロジェクトまたは定期的な作業レビューの例です。 ただし、経理部門のチームリーダーが、新たに導入された活動ベースの原価計算システムの一部として最終組立部門からの管理情報を分析する役割について経理アシスタントに指示する場合、継続的な学習はより形式的になります。
指示には何をどのように行うべきかが記載されており、チームリーダーは事が予定通りに進んでいるかどうかを後で確認します。 これにより、チームリーダーが促し、アカウントアシスタントの側で、問題を適切に処理する際に問題が発生したあらゆる側面で、さらに学習する機会が提供されます。
