Performance-management-assessing
パフォーマンスの評価
この章でパフォーマンスを評価するさまざまな方法を理解しましょう。
評価へのアプローチ
パフォーマンス管理は将来を見据えています。 過去に留まるのではなく、将来の計画に焦点を合わせます。 しかし、パフォーマンス契約と開発計画、潜在的およびキャリア計画の予測の基礎を提供するために達成されたものの評価の何らかの形を必然的に含みます。
さらに、パフォーマンス管理プロセスには、一般的に、必然的ではありませんが、評価またはパフォーマンスを合計する他の手段が組み込まれ、到達したパフォーマンスのレベルに関するビューをカプセル化し、必要に応じてパフォーマンスまたは貢献に関連する給与決定を通知します。
評価に影響する要因
評価には、パフォーマンスを判断する能力が必要です。適切な判断は、明確な基準を使用し、関連する証拠のみを考慮し、正しい重みで確率を組み合わせ、予測を回避することの問題です。
ほとんどのマネージャーは、彼らが人々の良い裁判官だと思います
悪いドライバーであることを認める人とめったに会わないように、悪い裁判官であることを認める人と会うことはめったにありませんが、事故率は悪いドライバーが存在することを示唆し、選択、配置、昇進の間違いは一部のマネージャーが他の人よりも人を判断するのが悪い。
異なるマネージャーは、困難を伴って自分の意見をモデレートする試みが成功しない限り、同じ人を非常に異なって評価します。 これは、同じ人を評価するマネージャーは、異なる基準に対して評価する傾向があるためです。 マネージャーは、パフォーマンスの適切な分析を行うのではなく、単に人々を評価して評価する必要がある場合に、結論にジャンプしたり、急いで判断したりする場合があります。
*halo* または* horns効果*は、管理者がパフォーマンスの良いまたは悪いの顕著なまたは最近の例を認識し、これから個人のパフォーマンスのすべての側面が良いまたは悪いと仮定する場合に適用できます。それは単に人々が生み出すもの、つまり彼らのアウトプットなのでしょうか？ それとも、彼らがそれを作り出す方法なのか、彼らの行動なのか？ それとも両方ですか？ それは実際には両方ですが、誰もがそれを認識しているわけではありません。これは疑わしい評価につながります。
これらの問題を克服するには、それが必要です-
- パフォーマンスの概念と、良いパフォーマンスとそれほど良くないパフォーマンスを構成するものが、関係者全員、マネージャー、従業員に理解されるようにします。
- 関係者と事前に有効性の基準と尺度を定義し同意するよう管理者に奨励する
- 利用可能なすべての関連データが調査されるまで、意識的に判断を中断することにより、結論へのジャンプが早すぎることを避けるように人々を奨励し、訓練する
- 管理者に判断力を行使する練習を提供します。これにより、自分の弱点を自分自身で見つけ、テクニックを向上させることができます。
物語の評価
物語の評価は、達成されたパフォーマンスのレベルに関する意見の書面による要約です。 これにより、少なくともマネージャーは考えをまとめて紙に書き留める必要があります。 しかし、異なる人々がパフォーマンスの異なる側面を考慮し、評価に使用される基準に一貫性はありません。
従来、これはトップダウンのプロセスでした。事実上、マネージャーはスタッフに自分の考えを伝えたり、さらに悪いことに、スタッフに通知せずに判断を記録したりしていました。 この独裁的なアプローチは、上司の判断について個人にコメントする機会を与えることで修正できます。 または、さらに良いことに、要約を共同で作成して合意することもできます。
危険なのは、管理者が必要なアクションについてほとんどまたはまったくガイダンスを提供しない、当たり障りのない一般化された無意味な評価を作成する傾向があることです。 いくつかは、慎重な考えと意味のあることを言うための良心的な努力を示唆しましたが、広大な多数派は中立性が顕著でした。
そのような声明の典型は、*誠実で誠実で勤勉な従業員*でした。 そのような声明は真実だったかもしれませんが、あまり明らかにされていません。 この問題を軽減するために2つの方法が使用されています。 最初の従来の方法は、カバーするポイントを定めたガイドラインを発行することでした。
ガイドラインは、マネージャーに、業界やアプリケーション、忠誠心と誠実さ、協力、正確性と信頼性、仕事の知識、イニシアチブの使用など、いくつかの定義された特性についてコメントするよう求めました。
業界やアプリケーションなどの特性を評価する場合、管理者は次のように求められている場合があります。 。 そのため、このアプローチは、一部の旧式のスキームに残っていますが、現在ではほとんど信用されていません。
2番目の方法は、合意された目標がどの程度達成されたかについてコメントを求めることであり、これにコンピテンシーフレームワークの見出しに対する行動に関するコメントを追加することができます。 少なくともこれは判断が下される基準に関連していますが、それを行うことの有効性は疑わしいです。
物語の評価を含める唯一の理由は、将来の行動への道を示すことであり、これは紙にいくつかのコメントを書くだけでは達成されません。 レビュー会議の過程で行われるべき結果と行動の観点から、パフォーマンスの体系的な分析から明らかになるアクションプランを提供することをお勧めします。
評価の視覚的方法
評価の代替アプローチは、視覚的な評価方法を使用することです。
これは、次の図に示すように、マネジャーと個人がマトリックスまたはグリッドのどこに配置されるべきかについての個人との間の合意の形を取ります。
これは視覚的に表示されるため、機械的な評価よりも分析と議論の基礎となります。 貢献度の評価は、アウトプットと、行動、態度、および全体的なアプローチの両方を指します。
このマトリックスに付随するレビューのガイドラインは次のとおりです-
あなたとあなたの上司は全体的な評価に同意する必要があります。 これは、レビュードキュメントの冒頭にある概要ページに記録されます。 目的は、年間を通してあなたの貢献のバランスの取れた評価を得ることです。 評価では、役割プロファイルで説明されているように、役割の責任に対してどのように実行したかを考慮します。年間を通して達成された目標と能力開発。 この評価は、将来の昇給に関連するようになります。
- 年次パフォーマンスレビュー概要*のグリッドは、全体的な貢献の視覚的なスナップショットを提供することを目的としています。 これは、より一般的な評価尺度アプローチを置き換えます。 これは、貢献度が結果だけでなく、仕事に対する全体的なアプローチや同僚や顧客に対する態度によっても決まるという事実を反映しています。
- パフォーマンスレビューで記録された証拠は、マネージャーがグリッド上のどこにマークを付けるかをサポートするために使用されます。 垂直軸に対する彼らの評価は、目標に対するパフォーマンスの評価、ロールプロファイルに記述されたパフォーマンス基準、およびレビューで記録された他の作業成果に基づいています。
これらは一緒に*「出力」*を表します。 横軸に対する評価は、役割の能力レベルの定義に対するパフォーマンスの全体的な評価に基づきます。
役割が初めての人は下の四分円のいずれかに配置される可能性がありますが、これは開発ニーズを示すものとして扱われるべきではなく、個人のパフォーマンスを反映するものとして扱われるべきではありません。
その他のアプローチ
同様の「マトリックス」アプローチがハリファックスBOSで採用されました。 管理評価に使用され、ピアに対するパフォーマンスを示します。 それは「評価評価」ではありません*-マトリックスの目的は、個人が自分の得意なことや改善すべき分野に集中できるようにすることです。
次の図に示すように、現在の結果に短期的に焦点を当てるのではなく、役割全体の要求に対する全体的な貢献についてより丸い議論を確実にするために、2つのディメンション（ビジネスパフォーマンスと行動（管理スタイル））がマトリックスでレビューされます。
