Outcome-measurement-quick-guide
結果測定-はじめに
米国訓練開発協会（ASTD）が共有するデータによると、米国の企業は従業員に最低30時間のトレーニングを提供していますが、従業員のトレーニング1時間ごとに約40ドルかかります。 米国の企業だけでも、さまざまな種類のトレーニングの提供に最低1,650億ドルを費やしています。 このすべてのトレーニングから真の学習が行われたかどうかを証明できますか？ この分野に莫大な金額が注がれているため、これはもはや無視することができない問題です。
人口の17％が年間1000ドル未満を稼ぐ（学生と学部生を数える）経済では、トレーニング支出として従業員1人あたり年間約1200ドルのトレーニング費用が、このセクターで投資組織が行うことを理解するための適切な比較チャートです。 これらの数値は、大小を問わず、企業が従業員のトレーニングに多額の資金を投じていることを十分に明らかにしています。 スペクトルの反対側の数値を整理しようとすると問題が発生し、真の学習が行われたかどうかを証明するための確固たる事実を提供することが難しくなります。
結果測定とは何ですか？
「結果」という言葉を解釈できる方法は無数にありますが、一般的には、結果の測定は決定の影響を評価し、その影響を確認する行為であることに同意しています。
結果測定は、トレーニングプログラムの成功を判断するための観察と計算の体系的な方法です。 それがメモを取る主な領域は-
- このプログラムは従業員の行動に違いをもたらしましたか？
- プログラム後の従業員のパフォーマンスはどうですか？
- プログラムが従業員、その家族、および組織の生活にもたらした変化は何ですか？
結果測定によって生成された情報には多くの用途がありますが、管理者はこのプロセスにアプローチするための全体的な方法を理解していないため、多くの場合それを無視することを選択します。 彼らは、トレーニングを提供する行為はあくまでも目的のための手段であり、それ自体が最終的な成果物ではないことを理解する必要があります。
多肢選択式の質問を使用したテストに基づいて従業員とそのスキルセットを評価する日々は、欠陥のある方法として破棄されました。 このような評価は、従業員が知識の短期保持を使用して簡単にクリアできます。 新時代のテスト方法では、従業員がトレーニングから得た知識を活用する長期的な能力を養うことが必要です。 雇用主の目標は、彼らのトレーニングで健全な投資収益率を見ることです。これは、人々のパフォーマンスレベルの大幅な成長を意味します。
結果測定はパフォーマンス測定ではありません
過去30年ほどの間に、ほとんどの組織は、従業員が何をしたか、どのスタッフを雇ったか、何時間勤務したか、どの部門がより多くのリソースを採用するかなどに集中しました。 そしてそれはそれでした。
今変更されているのは、成果測定の実装です。これは、上記のパフォーマンスに関するステートメントから次の方法で質問を作成しようとします-
- 従業員の仕事に関連する技術に関する10時間の技術支援を受けた場合、従業員のパフォーマンスは向上しますか？ 組織は、同じ作業を行う際により多くの時間を節約できますか？
- 戦略的な計画プロセスは、組織が同じワークロードを達成するための労力とリソースを節約するのに役立ちますか？ もしそうなら、その利益は長期的に投資する価値がありますか？
結果測定は、パフォーマンス測定とほとんど間違えられます。 両方に違いがあります。パフォーマンス測定は、主にビジネスおよび利益を生み出すベンチャーで使用されます。一方、成果測定は非営利組織で使用されます。非営利組織では、収益の生成よりも出力に重点が置かれます。
トレーニング結果の測定
トレーニングに投資した数と同様のトレーニング測定データを引き出し、トレーニングが彼らに与えられたために従業員がパフォーマンスにもたらした改善量を言うことができますか？
トレーニング成果の測定は、ビジネスの世界で最も広く成長している研究分野の1つになりつつあります。 ほとんどの組織は、上位管理者から依頼されるため、*成果測定*を実装しています。
今日の競争の激しい世界では、組織は、テストをクリアしたために「優れた成果者」と呼ばれる人々よりも、現場で成果を上げることができる従業員の採用に関心を持っています。 実行者は、理論上の勝者よりもはるかに高く評価されます。ビジネスはこれまで以上に結果志向になりました。
トレーニングの成果を測定することを信じていないマネージャーは、経営管理の最も重要で基本的な機能の1つを無視し、組織の収益性の高い機能の*結果測定レポート*を生成する多くの肯定的要素から孤立します。 従業員のスキルセットを向上させるために支払う教育が成果を上げているかどうかを定期的に知る必要があります。 勝者を採用する必要があるため、組織は結果に飢えています。
成果を測定する理由
すべての組織の主な目的は、才能のある個人のチームを結集して、能力のピーク時に作業し、製品またはサービスの形で品質の出力を生成し、組織を市場に提供することです。 この期待はすべての企業にありますが、これらの期待が正常に満たされているかどうかをうまく判断できるのは成果測定だけです。
従業員の知識と才能を高めることに投資する場合、トレーニングの成功も測定する必要があります。
記憶に基づいたテストの代わりに、職場での日々の機能におけるこれらのトレーニングプログラムの効果を観察するなど、トレーニングの成功を全体的かつ有機的な方法でテストできる方法を用意することが重要です。プログラムの最後に実施。
このような観察から収集した情報を使用すると、継続する必要があるプログラム、継続する必要がある期間、および追加の労力やリソースを投入せずにすぐに停止する必要があるプログラムを確認できます。
トレーニング結果を測定する利点
トレーニングの成果を測定することは、マネージャーが最初に自分自身とチームに尋ねる難しい質問すべてに最初に尋ねて、次に答えることに役立ちます。
- 従業員のスキル開発の困難と課題は何ですか？
- チームの開発をどのように担当していますか？
- 問題に直面しているトレーニングの開発は何ですか？
- トレーニング対策を開始する方法は？
トレーニングの成果を測定することで、マネージャーは自分が持っている才能の現実的な評価を得ることができます。そのため、さまざまな割り当てで採用したり、コースを変更して、スキルに合った他のトレーニングを提供したりできます。 トレーニングに対するこの評価的アプローチは、一般的なトレーニングの実践と従業員の開発との関係を確立するために導入されました。
結果測定は、雇用主が組織の従業員開発に関する基本的な知識を得るのに役立ちます。 従業員がトレーニングで直面する問題、学習分野での問題、トレーニングでの人間の責任、およびプログラムの成功率を詳しく示しています。
結果の測定-要因
時には、異なる結果を得るために完全に素晴らしいプログラムを修正する必要があります。 すべてのトレーニングプログラムは結果に基づいているため、結果測定は組織が実施する最も重要な活動の1つです。 この章では、結果測定の最も重要な要因のいくつかについて説明します。
トレーニングの影響を測定する
以前、経営陣がトレーニングが効果的ではないと判断した場合、彼らはトレーニングを停止するか、トレーニングチームを置き換えるために使用していました。 結果を測定する最近の方法は、プログラムの改善が必要な領域を特定するのに役立ちます。 経営陣は、彼らが支払っているサービスが望ましい結果を提供しているかどうかを決定するすべての権利を持っています。
重要なプラクティスを特定する
あなたが持っているデータを使って、今あなたは追求されている活動の知識を持っています。 どのアクションを続行でき、どのアクションに基づいて作成できるかを決定できます。 収集した情報を使用して、変更せずに続行するアクティビティと、他の形式で変更および複製するアクティビティを決定できます。
改善領域の特定
参加者がトレーナーによってとられたステップからの変化を感じないかもしれないという単純な理由のために、多くの場合、一見完璧な訓練体制は訓練生を興奮させないかもしれません。 また、一部の参加者はトレーニングプロセスの一部として強制的に送られ、パフォーマンスに改善の余地はないと感じています。 このような場合、トレーニングプログラムにはわずかな調整が必要になる場合があります。
既存および潜在的な投資家への価値の証明
学習イニシアチブと*キャパシティビルディング*の資金調達の手順は、過去数年で根本的な変化を遂げました。 景気後退と世界的な景気減速に伴い、投資家はリソースのトレーニングへの投資から健全な利益を得ることに慎重です。
行動の変化が著しく減少し、*生産性向上トレーニング*が増加しました。 彼らは、対人スキルの促進と比較して、キャパシティビルディングにより焦点を当てています。 このような状況では、投資家があなたに対して持っている信頼を往復させることが不可欠です。
トレーニング結果の確認
従来のトレーニング方法では、シミュレーション環境での学習から得られる成果を学習者に実証するよう求めています。 技術の助けを借りて、私たちは今、さらに前進することができます。 ジョブプロファイルに関連する場合と関連しない場合がある領域について質問する紙ベースの試験の代わりに、実生活でタスクを完了し、その結果が成功したかどうかを示すように研修生に依頼するオプションがあります。
目視確認
視覚的確認では、学習を決定するためのモデルとして実際の例を取り上げます。これは、ビデオ会議による視覚的確認によって支援されます。 トレーニングマネージャーは、これらのビデオを使用して、実生活の例にアクセスし、作業のさまざまな側面を研修生に説明できるようになりました。
マネージャーは、リアルタイムのワークショップから入手したデータを参照することで、トレーニングをどのように生産的に活用できるかを知ることができます。 それは、学習を測定可能にする方法を変えるだけでなく、トレーニングのどの領域が基本的に冗長で、処分できるかを教えてくれます。
社会的所有権
他の人にも教えることができるように、あらゆる分野であなたの概念を非常に明確にする能力は、あなたの教育の究極の証拠と見なされることがよくあります。 *ソーシャルラーニング*は、学習者が自分たちよりも新しい学習段階にある人々を教育するのに役立ちます。実際の世界で彼らの教えを実装する方法を教えることにより
また、マネージャーが実際の世界で有効な概念とそうでない概念を理解するのを支援し、チームが直面する問題に対する実行可能なソリューションを提供できるようにします。 これらの方法は、従業員がインタラクティブな方法で訓練および従事するための新しい方法を提供します。
スキル評価
トレーニングで学んだスキルセットを使用しなければならないシナリオを待つ必要があるため、誰かのスキルセットの視覚的評価には時間がかかる場合があります。 そうは言っても、教科書から質問することに依存するメモリベースの評価モデルとは対照的に、トレーニングから従業員の学習をより正確に把握できる唯一の評価方法です。
ビデオエンゲージメントと実際の評価は、トレーニングでのその人の成果、およびトレーニングが組織の効率に与えた影響を明確に把握するのに役立ちます。 たとえば、営業チームのトレーニング前のパフォーマンスを観察し、トレーニングを受けた後、実際の改善があるかどうかを確認するためにスキルセットを再度評価します。
コンプライアンス監視
- コンプライアンス監視*は今日有名なフレーズです。これは、特定の業務分野で付与された資金を組織と投資家が使用することに関する契約上の義務を指します。 コンプライアンスの監視は、クライアントに提供したサービスに費やした金額と、労働者とスタッフのトレーニングに費やした金額を記録するために不可欠です。
コンプライアンスの監視は、プログラムをスムーズに実行し続けるのに役立ちます。 そうは言っても、コンプライアンスの監視には、レポートの一部としてトレーニングの結果が含まれる場合があります。 コンプライアンス監視の場合の「評価」という用語は、トレーニングのために行われたステップを他の要因との関係で示すことができる研究を含む、広範なタスクをカバーするために使用されます。 これは、プログラム全体の計画、実施、および有用性を評価する際の研究に使用される手順のアレンジされたアプリケーションです。
結果測定の手順
結果測定の目的は、トレーニングプログラムの主張の真実性を確認し、報告された成果が本当にそうであったかどうかを確認することです。 あなたのプログラムが提供するもの、その意図された影響が何であるか、そしてそれらがそれらを達成するかどうかを調査します。 最終結果と約束された結果を比較します。 チェックすることを約束していないのは、結果の変化がトレーニングで行われたステップのためかどうかです。
たとえば、20人のチームには10人がトレーニングプログラムに登録していますが、参加していない人は、トレーニングに関心を示している別の労働者を見てやる気が出るかもしれません。 その結果、チームの効果的なパフォーマンスは向上しますが、トレーニング自体は参加していない個人のパフォーマンスの改善に影響を与えませんでした。
多くの人々は用語と混同し、結果をより良い方法で理解したいと思っています。 それをシンプルに保つために、用語「結果」は、次の3つの用語をカプセル化します-
- 目標-全体像。有機的な全体としての最終結果。
- 結果-トレーニングプログラム後の人、家族、組織の変化。
- 指標-真の結果の発生を判断するために収集された特定の情報。
結果測定-制限
トレーニング終了後にチームの結果を判断するプログラムマネージャーは、結果の測定はトレーニングプログラムの目的ではなく、効果的な評価システムにすぎないことを覚えておく必要があります。
結果の測定は、プログラムで働くスタッフを支援し、継続的なサポートとサービスの交換で情報へのアクセスを増やすためにのみ行われます。 結果の測定にはいくつかの制限があります。これについては、この章で説明します。
制限1
関係構築は、測定するための非常に複雑なプロセスです。 スタッフメンバーがコミュニティとチーム内で構築する関係は、組織が行った活動の重要な結果ですが、これを測定することはできません。 ハード数指向の結果測定測定システムは、これらのソフト要素を完全に無視する場合があります。
制限2
トレーニングの種類とトレーニングのプロセスによっては、結果が適切に評価されるまでに数年かかる場合があります。 結局のところ、結果の測定はリアルタイムで行われます。 そのため、個人のアプリケーション能力をテストするには、理想的な状況を整える必要があります。
制限3
結果測定プロセスは、潜在的な昇進を求める労働者に影響を与え、日々の活動を変更してより良いポイントを獲得します。
たとえば、リレーションシップマネージャーとして任命された人は、測定プロセス後に改善を証明することはできません。 そのため、彼らは成功を証明するために、データ収集などのこのような測定可能なパラメーターに向かって進む傾向があります。
したがって、結果の測定には、測定可能な要因と、即時の意味では測定できないが、その効果が実現するまでに何年もかかる要因を含める必要があります。
制限4
結果の測定は、投資対パフォーマンス比の改善を評価するために行われます。 これらの手順で収集されたすべてのデータは、過去に発生したイベントについて通知します。 したがって、意思決定には将来行われるアクションを選択するプロセスが含まれるため、結果測定は意思決定プロセス中のアクティブなコンポーネントとして使用しないでください。
特に「結果の測定に必要なパラメーター」にリストされているすべての要因に単純な原因と結果の方程式が含まれているわけではないため、望ましい結果の長期計画は簡単な作業ではありません。
たとえば、銀行のマネージャーは顧客をうまく処理し、マネージャーは5人の新しい見込み客が銀行で口座を開設することで、マネージャーと銀行について良い口コミを伝えます。 彼らは必ずしも上記のマネージャーの下でアカウントを開くとは限りませんが、組織は全体的に利益を得ました。 ただし、これは必ずしもマネージャーのパフォーマンスポイントに浸透するとは限りません。彼に関する限り、彼の番号は1つのアカウントの開設のみを反映しています。
結果測定-効果的な実践
結果測定は、特定の評価基準を満たす必要があります。 どのパフォーマンスを評価するかに基づいて、いくつかの特定のフィールドが必要です。 次の4つのパラメーターは、従業員のパフォーマンスを評価する際に留意すべき最も重要なパラメーターと見なされます-
- ユーティリティ-情報は効果的な評価の目的を果たす必要があります。
- 実行可能性-プロセスは実装可能で、現実的で、測定可能でなければなりません。
- 法的-評価者は、データを収集するために公正かつ法的手段に頼らなければなりません。
- 精度-測定の結果は正確で、説明が十分でなければなりません。
これらの4つのパラメーターがなければ、トレーニングプログラムは目的の成功を達成できません。 この章では、評価を行う際に評価者が留意する必要がある手順について説明します。
結果を念頭に置いて始める
評価計画はプロジェクト計画の開始時に開始されるため、評価者は、組織の最終成果物について何も疑問に思うべきではありません。 したがって、成果を適切にマッピングするには、目的の目標を適切に概説することが不可欠です。
投資家をループに保つ
トレーニングと成果測定プロセスに資金を提供した投資家は、トレーニングの好ましい成果と成功の定義を決定する投資家です。 したがって、すべての投資家と成果測定チームのメンバーは同じページにいる必要があります。
評価に取り組み続ける
評価プロセスは、達成された成功と実現された目標に関してさらに評価を行うことができる基盤を提供します。 徹底的で正しい評価プロセスは、組織が結果の真の進歩を特定するのに役立ちます。
コンテキストで測定を維持する
組織はさまざまなサークルおよびさまざまな業界で運営されているため、さまざまな組織の従業員のパフォーマンスを評価するために使用できる適切なモデルはありません。 適切な成果測定システムを設計するために、評価者は組織が活動している業界のコンテキストを維持する必要があります。
他の要因も重要です。たとえば、営利目的のベンチャーまたは非営利目的のベンチャーの場合、農村部に位置するか都市部に位置するかです。 これらの要素をコンテキストに保持すると、収集されたデータの関連性が維持されるだけでなく、関係のない計算がすべて除外されるため、時間を節約できます。
学習に評価を使用する
結果測定の結果は、将来のプロジェクトの意思決定にも使用する必要があります。 ほとんどの組織は、これらの結果レポートを使用して、最後のトレーニングが成功したかどうかを判断します。 ただし、このような重要な情報は、過去のトレーニングプログラムの成功を改善または再現できるように、どのステップを実行する必要があるかをユーザーに教える必要があります。
達成すべき分野
トレーニングの結果は、組織の部門ごとに異なる意味を持つ場合があります。 たとえば、売り上げが低下する代わりにコミュニケーションスキルが向上した人は、マーケティングチームの目にはパフォーマンスが向上する可能性がありますが、セールスチームから得られる感情と同じではありません。
評価チームが評価するプログラムを決定したら、トレーニングプログラムの成功率を測定するために複数のパラメーターを考慮する必要があります。
ここに、評価チームが念頭に置くべき重要なパラメーターの一部をリストしました-
- *個々の部門ごとの成功のさまざまな定義、およびチームがその成功を得る方法を特定します。 このステップは通常、トレーニングの計画が完了している間に行われます。
- トレーニングプログラムの終了時に予想される成功レベルが実現可能で成果物であるかどうかを判断する。 非現実的な期待は、トレーニングプログラムのイメージを間違えるだけでなく、測定プロセス全体を無駄にします。
- プログラムの成功を測定するプロセスを*説明*します。 また、覚えておくべきことは、プログラムの成功を報告するプロセスと、それが望ましい成功レベルを満たしているかどうかです。
これらの手順に加えて、プログラムがすべての必要な評価手順を完了するために適切かつ十分な資金を調達しているかどうかを判断することも重要です。改善努力。
結果測定-データ収集
データ収集方法には、利用可能なソース、リソース、実行されたアクティビティ、配信された出力、最終成果など、すべての要因を含める必要があります。 データは、調査、インタビュー、観測ソース、レコードチェックなどの方法を使用して収集できます。 私たちは、次のフィールドでデータ収集の長所と短所を考慮する必要があります-
- 必要な情報の種類-何らかの方法でデータを収集できる他の場合と比較して、一部の結果と指標では、データを収集するための特定の方法が必要です。
- 有効性と信頼性-一部の方法は、他の方法よりも結果がより正確です。
- 利用可能なリソース-リソースには、従業員、所要時間、ロジスティクスが含まれます。
- 文化的正しさ-研修を受けた人々の文化に関する顧客、信念、およびその他の繊細な詳細を考慮に入れます。
調査
調査は、郵便または直接会って情報を収集するために使用できる標準化された方法です。 調査が他のデータ収集方法よりも明らかに有利な分野の1つは、コスト率です。 多数の人々を引き込み、低コストでデータを収集できます。
ただし、調査には欠点があります。 電子メールを介して実施される調査プロセスは、非常に時間がかかり、回答率が非常に低くなります。これは、必要なときにいつでもオプトアウトする選択肢があるためです。 調査への応答が遅いため、データが完了するまでにデータが無関係になる可能性もあります。 応答を増加させるために使用されるメカニズムは、コストが追加されます。
他の大きな欠点は、電子メールを介して実施される調査も誤解される可能性があり、読者が疑問を抱く文の意味を正しく説明できる人がいないことです。 このような事件を最小限に抑えるために、すべての可能な疑念とあいまいな解釈が考慮される電子メール調査のスクリーニングラウンドが実施され、質問の意味の混乱を避けるために修正作業が行われます。
インタビュー
他のデータ収集方法よりもインタビューを実施する利点は、その標準化です。 すべての人が同じ質問のセットを求められ、それらが個人対個人または電話媒体を介して行われる場合でも、同じパラメータに基づいて評価されます。
書面による調査と比較して、インタビューはより複雑で深い質問をする機会を提供します。また、インタビュアーは、人が理解できない場合に質問を明確にし、より簡単な方法で入力することができます。 参加者は、より広範な議論ベースの回答スタイルに参加することもできます。
面接でデータを収集するのは、各候補者に一定の時間を割く必要があるため、非常に時間がかかります。 したがって、高価なデータ収集方法になります。
インタビュアーが適切に訓練されていない場合、インタビューは誤解を招くような情報を提供することになります。 彼らは参加者を無意識のうちに正しい答えに導くか、または別の意味で観察することができます。
フォーカスグループ
これは、参加者の強みと能力に関連する特定の分野の情報を得るために行われる特別なタイプのインタビューです。 インタビューは通常、インタビュアーの影響を受けずに候補者からの正確な情報に対して行われますが、フォーカスグループは参加者が自分の意見を共有できるようにします。
フォーカスグループの利点は、その議論指向の性質のため、記憶の回想を引き起こし、トピックに関するいくつかの非常に関連性のある重要な情報が短期間に収集されることです。これはインタビューでは不可能でした。
フォーカスグループの欠点は、そのような議論や会話の結果が参加者のコレクション全体に適用されることはめったにないことです。したがって、フォーカスグループは多くの場合、人々のグループを調査して概念や信念を確認した後に行われます。
観察
観察は、多くの場合、個人間の個人的なコミュニケーションを記録するタスクに関連付けられています。 これらのプロセスには、十分に訓練された観察者と、観察プロセスに関する明確な指示が必要です。
観察方法の最大の利点は、参加者から収集された直接の公平な情報に基づいて大量の情報を生成することです。 ただし、観察には他の方法よりも多くの時間と専用のリソース展開が必要であるため、コストも高くなります。
記録レビュー
記録レビューは、組織の内部記録、または財務記録、月次報告書、アクティビティログ、購入領収書などの他のグループの記録からデータを収集するプロセスです。
この方法では、データがすでにコンパイルされて利用可能なため、情報を収集するプロセスは非常に簡単になります。 これは、情報収集の高速、経済的、効率的なプロセスであり、データの整理とカタログ化から多くの時間を節約します。 それに加えて、既存のデータ収集モデルへのわずかな変更により、新しい情報システムが提供されます。
データ収集のためのアンケート
次のアンケートは、組織のニーズに応じて最適なデータ収集方法を完成させるように設計されています。 ここで尋ねられた質問は、あなたの結果測定システムの必要性を最終決定する際にあなたを導くでしょう-
調査
*1.* 参加者、クライアント、または顧客の視点からデータを収集する必要がありますか？a。*はい
b。*いいえ
*2.* 参加者、クライアント、または顧客から情報を収集できる方法はありますか？a。*はい
b。*いいえ
*3.* 後で統計比較を行うために、このデータを標準化する必要がありますか？a。*はい
b。*いいえ
*4.* 参加者は、年齢と文化のために、調査の質問を理解する際にハードルに直面しますか？a。*はい
b。*いいえ
*5.* 参加者は、質問で尋ねられる情報を理解するのに十分な教育を受けていますか？a。*はい
b。*いいえ
結論-上記の5つの質問すべてに対する回答が「はい」の場合、データ収集の望ましい方法は調査です。
インタビュー
*1.* 参加者の情報に適切にアクセスするには、より詳細な回答が必要ですか？a。*はい
b。*いいえ
*2.* 参加者の年齢、文化的背景などを考慮して、情報を収集するために、人と人との会話、または電話での会話が必要ですか？a。*はい
b。*いいえ
結論-上記の2つの質問すべてに対する回答が「はい」の場合、データ収集の好ましい方法はインタビューを行うことです。
観察
*1.* このプロセスで参加者の考えを正確に描写するのは難しいですか？a。*はい
b。*いいえ
*2.* 人々の行動を観察する訓練を受けた誰かが、参加者に関する正確な情報を提供できるか？a。*はい
b。*いいえ
*3.* スタッフは、イベントの整理方法、インタラクションの開催方法、または行動の観察方法を知っていますか？a。*はい
b。*いいえ
結論-上記の3つの質問すべてに対する回答が「はい」である場合、データ収集の望ましい方法は観察に基づいたものである必要があります。
内部記録レビュー
*1.* プロセスでは、内部のドキュメントと詳細にアクセスする必要がありますか？a。*はい
b。*いいえ
*2.* 情報システムが存在する場合、定期的に新しいデータで更新されていますか？a。*はい
b。*いいえ
*3.* このようなシステムが存在する場合、ここから簡単に情報を抽出できますか？a。*はい
b。*いいえ
結論-上記の3つの質問すべてに対する回答が「はい」の場合、データ収集の好ましい方法は、内部記録レビューに基づいている必要があります。
公式記録レビュー
*1.* 結果と指標の最終決定に役立つ公式記録はありますか？a。*はい
b。*いいえ
*2.* 公式記録は直接アクセスできますか？a。*はい
b。*いいえ
結論-上記の2つの質問すべてに対する回答が「はい」である場合、データ収集の好ましい方法は、内部記録レビューに基づくべきです。
成果を伝える
トレーニングマネージャーがトレーニングプログラムを設計するとき、彼は投資家、資金調達者、および組織からの提案とインプットを受け取ってから、プログラム全体の目標を確定します。 トレーニングが終了し、結果の測定が完了したら、このレポートの詳細を経営陣に送信する必要があります。 トレーニングマネージャーがこの段階で知る必要がある3つのことは-
- 報告するもの
- 報告方法
- レポートの対象読者
使用している組織のタイプに応じて、これらのレポートを生成できる方法は多数あります。 次の方法は、適切なレポートを目的の対象者に送信するのに役立ちます-
- 正式なレポートの送信-トレーニングの最後に、マネージャーは評価の完全なレポートを作成し、望ましい結果について言及し、データ収集計画を使用して結果を提供し、将来の割り当ての推奨事項を取り入れます。
- ケーススタディの提供-正式なレポートとしてよく使用されますが、現在ではケーススタディは主にマーケティングツールとしても使用されています。 ケーススタディでは、1つの組織のみを詳細に議論し、その組織の成果のみについて話し合う必要があります。
- プレスリリースの発行-プレスリリースは、トレーニングの結果を一般市民、利害関係者、投資家に知らせるためによく行われます。 プレスリリースには、トレーニングの最も強力な学習ポイントが含まれています。
- ポストカードの作成-ポストカードの主要な結果を抽出して展示することは、会議や集まりなどで配布できる素晴らしいプロモーション資料になります。
- 視覚資料を使用-動画、グラフ、図などの視覚資料を使用すると、ディスカッションのプレゼンテーション価値を大幅に高めることができます。 ただし、マネージャーは、ビジュアルに過度にふけることなく、抑制を行う必要があります。そうしないと、プレゼンテーションが非常にギミックで邪魔になります。
上記のすべての方法に加えて、トレーニング中に実施されたキャパシティビルディングの演習が組織の改善にどのように役立ったかを議論するために、組織の長とのインタビューも用意されています。
