Organizational-design-quick-guide
組織設計-はじめに
組織設計は、システムのパフォーマンスの側面と負債を識別する順次的な方法であるため、現在の目標や新しいビジネス変更の実装など、企業のニーズに応じてそれらを再調整できます。 職場の技術面と対人面の改善に焦点を当てています。 効率的な組織設計を実装すると、内部運用、部門間の関係、作業効率が改善され、生産性と顧客満足度が向上します。
組織設計の実装中、管理者は、戦略に従って多数の戦略的変更を実施して、目的の結果を実現できます。 このプロセスでは、ワークプロセスと時折のトレードオフが衝突する可能性があります。 将来、より大きな利益を確保するために、*小さな利益を犠牲にする必要があることに経営者が気づく場合があります。
これらの理由により、組織設計の変更は、経営陣が望むほどスムーズではありません。 しかし、成功した企業は全体像に目を向けてこのような変更を実施し、従業員に透明性のある戦略を伝えてきました。これにより、ネガティブな報道や評判を得ることなく、組織に将来の変化をもたらすことができました。名前。
例
注目すべき例は、国際市場に参入し、1921年に事業を多角化することを決定したベルギーの巨人デュポンです。 これらのベンチャー企業が収益性を維持するために、経営陣の多くの基本的な構造に変更を加え、それにより新しい構造を仕事にもたらし、変動する世界経済のすべての影響を通じてそれらを高く維持しました。 このケースについては、ケーススタディで詳しく説明します。
組織での変更の設計は段階的なプロセスであり、計画のさまざまな段階に焦点を合わせます。
- 最初のフェーズでは、人々は将来の会社のビジョンを開発します。 それが完了したら、彼らは目標と、これらの目標を達成するために変化をもたらすために必要な領域を特定します。
- 次のステップでは、明確な目標セットと実装する変更を作成し、これらの目標を実現します。
- これに続いて、*組織グループ化*と呼ばれる重要なフェーズが続きます。このフェーズでは、管理者が従業員を分散し、異なる部門を管理する別々のグループに分割します。
'__ ジョージ・H・大統領 W. ブッシュはかつて友人に選挙運動のいくつかの差し迫った問題を特定するのを手伝ってほしいと頼みました。彼は数日間キャンプ・デイビッドに一人で行き、国をどの方向に導きたいか考え出すよう提案しましたああ、ビジョンのこと」。
これは、彼が重要な政策を簡潔に明確に表現できないことを明らかにしました。 彼は2期目を勝ち取らなかった数少ない現職のアメリカ大統領の一人でした。
理由を推測できますか？ '__
組織設計の定義
組織設計は、組織がビジネスを運営するための組織のフレームワークアーキテクチャです。 企業のミッションステートメントを実現できる最も効率的な作業方法で従業員と管理を構築します。
成功した包括的な設計プロセスは、組織の改善のために想定する全体的なアプローチによって定義されます。 企業のすべての重要な分野に対処するようなフレームワークを設計するには、経営者は以下を確実にする目標を描く必要があります-
- ビジネス成長モデル
- 効率と利益の改善
- 優れた顧客サービス
- プロセス管理の改善
- 労働生産性の向上
- 運用経費の削減
- 従業員のエンゲージメントの向上
このフレームワークに基づいて、作業が展開され、チームが形成され、責任が委任され、コアバリューが実装されます。 この結果、高品質の出力が生成され、クライアントに提供されます。 すべてのプロジェクトでこの一連の操作に従うことにより、信頼、品質保証、時間効率、およびより多くのビジネスが保証されます。
ただし、多くの人が想定しているものとは異なり、すべてに適合する特定の*スーパーデザイン*はありません。 事実、企業は、すべてを順調に運んでくるとらえどころのない公式を追いかけて、財産を失い、深刻な損失をもたらしました。 彼らは組織の構造を繰り返し変更し続けましたが、ビジネスを改善することはできませんでした。
組織設計-進化
多くの人々は、*組織設計*を*組織構造*と間違えます。 この章では、両者の違いを理解します。
組織構造
組織構造は、組織のさまざまな部門と、各部門で働いているさまざまなチーム、その階層順序、目標および目的のマッピングに関連しています。 また、さまざまな責任に与えられた役割と責任も示しています。
典型的な組織構造の図は、次の図のように見えます-
組織設計
一方、組織設計は、会社が生産するさまざまなプロセスと製品のコンテキスト内で、機能、プロセス、戦略、責任、役割をチームや部門のさまざまなメンバーに合わせることに関連しています。
組織とは何ですか？
- 組織*を想像するように求められたとき、人々は最新の設備、明るい廊下、異なる階で働く人々のチームの上にチームがある大きなキャンパスの大きなガラスの建物を描く傾向があります。 全員がオフィスに足を踏み入れたことがあるかどうかにかかわらず、全員が組織で働いていると言われたとき、彼らの目に驚きの表情をもたらします。 あなたも驚くなら、あなたは良い会社にいます。人々は、UNO、世界銀行のような名前を持つ組織に関係しているからです。
この問題は、組織という用語の意味における根本的な誤解から生じています。 組織は、大きな建物で働く人々で構成されていることを知っています。 ただし、会社が所有していても、建物自体が組織の一部であるかどうかを考えるのは興味深いことです。
このような質問への回答は、ジムマクナマラによって大部分が回答されました。ジムマクナマラは、最も基本的な定義の組織は一人の人間にも適用できると述べました。 彼によると、組織とは、個人または集団の目標を達成するために、個人の報酬または集団の報酬を期待して組織化されたアプローチを持つ個人または人々のグループのことです。
ミッションとビジョン
あらゆる組織の使命は、チームメンバーを1つの企業として結び付ける共通の目的を特定し、概念化することです。 このミッションステートメントは、多くの場合、会社のメンバーと利害関係者の間で共有され、組織の目的と目的を彼らに認識させます。
ただし、ミッションとビジョンには違いがあります。
- ビジョン-ビジョンまたはビジョンステートメントは、組織が何を達成し、（n）年以内にすべきかを示します。 これは、ビジネスの将来を正確に予測し、今後の準備を試みることに関連しています。 組織が所定の年数で達成することになっているベンチマークを設定しようとします。 ビジョンのない企業は、時間の経過とともに変化に適応することに抵抗する自己中心的であると認識されています。
- ミッション-簡単な言葉で、ミッションまたはミッションステートメントは、組織が基本的な機能として何をするかを説明しています。 ビジョンステートメントは、組織が（n）年以内に達成しなければならないことを示します。
たとえば、多くの企業、特にノキアは、現在の成功に固執しすぎて将来のフレームワークを設計できないため、倒産に直面しました。
事業戦略
ビジョンステートメントでは、会社が（n）年間でどこに向かうべきかを説明していますが、ビジネス戦略は、ビジネスをそこに到達させることです。 戦略は長期計画だけである必要はありません。それも短期的であり、企業のビジョンを実現する方法を表します。
ビジネス戦略は、組織が生産する製品とサービス、製品とサービスの設計に使用する技術の選択、これらの製品の開発、価格設定、マーケティング、流通を決定します。 また、ライバル企業に対抗するための競争力のある方法を見つけることも含まれます。
整理とソーシング
組織がミッションとビジョンの声明を作成し、これらを達成する方法に関する戦略を完成させると、マネージャーはフレームワークを描き始め、責任を委任し、貴重なリソースとして人々を募集し、目標を達成するためにトレーニングします。 人事担当者は、会社へのコスト（CTC）およびその他の動機付けによるパフォーマンスインセンティブを決定した後、これらの責任を引き継ぎます。
実行
リソースが募集されると、製品とサービスに関する集中的なトレーニングが提供され、職に就きます。 彼らのパフォーマンスは定期的な非公式レビューの対象となります。その間、スーパーバイザーは作業スタイルの問題を特定し、従業員を導き、これらの問題に対処できるようにします。
レビューと評価
新たに任命された新入社員がガイダンス主導の監視下に置かれている保護期間の後、彼らは定期的な正式なレビュープロセスを受け、その間にパフォーマンスが評価され、フィードバックが共有されます。
外部環境
今日のグローバル化したビジネス取引の世界では、厳格なサイロ構造で事業を展開する余裕はありません。 すべての企業は、その作業プロセスを監視する必要があります。 作業環境のレビューとスキャンを続けて、従業員にどのような改善がもたらされるかを確認する必要があります。
組織設計-共通フォーム
- 組織のグループ化*が行われる最も一般的な戦略のいくつかは、行動、機能、製品、顧客、市場、マトリックスです。 これらの機能のラインに基づいてチームがチームに割り当てられ、指示とその目的が与えられ、マネージャーは実装の成功を任されます。
異なる部門に作業を委任した後、経営陣は部門の報告の階層を決定し、進行状況と関心領域に関して管理者が直接報告する部門を選択します。 これらの種類の組織はすべて、組織の設計の構造を表しており、階層とコミュニケーションの流れの明確なチェーンがあります。
最も重要な設計モデルのいくつかを以下に示します-
- 機能的組織設計モデル
- 地理的組織設計モデル
- 製品指向の組織設計モデル
- 市場指向の組織設計モデル
- マトリックス構造組織設計モデル
次に、これらの設計モデルのそれぞれについて詳細に説明し、組織が機能するのにどのように役立つかを見てみましょう。
機能的組織設計モデル
組織設計の機能モデルを実装する組織は、機能をさまざまな分野に分けます。 たとえば、マーケティング、財務、販売、法務、研究開発、人事などの部門ごとに異なるボックスがあります。 これらの部門には、独自の取締役会レベルの部門とサブ部門があります。 この構造的な配置は、軍隊の指揮系統を連想させるものであり、厳格なピラミッド型の階層と一連の行動が観察されました。
各部門の規模と下位区分は、ビジネスニーズによって異なります。 たとえば、法律事務所の場合、法務部門はR＆D部門と比較してより多くの人口が集まって細分化されます。 一部の組織は、営業部門とマーケティング部門を統合し、マネージャーが同期して作業し、互いの機能をサポートするアイデアをもたらすことができるようにします。
機能的な組織構造は、小規模企業やフリーランスの割り当てチームなどの自己完結型の作業単位に最適です。 この構造の欠点は、厳密な階層的フレームワークのために、問題が2つの水平ユニット間の相互理解によって整理されるのではなく、垂直報告機関にエスカレートする傾向があることです。
典型的な機能的な組織構造は次のようになります-
地理的組織設計モデル
組織がローカライズされたままである限り、機能設計はビジネスの実行に最適であると考えられていました。 しかし、企業が国際的な境界を越えて事業を拡大し始めたとき、地域のお祭り、文化、コミュニケーションスタイル、ビジネスの方法など、地理的に影響を受けるすべての要素を考慮するグローバル化されたモデルが必要でした。
例
ボスは、米国では一般的な「チームプレーヤー」ボスとは異なり、ロシアでは非常に正式で、遠く、権威ある人物です。 このような問題に対処するために、多国籍組織は地理的な組織構造への採用を開始しました。
地理的な組織構造は、さまざまな国でビジネスを展開しており、顧客をよりよく理解するためにその場所の固有の文化を理解したい組織の仕組みに合わせて調整されています。 このモデルでは、トップマネジメントは地元の意思決定者を雇用して、地元の感性に合った計画を実施します。 ただし、グローバルなブランドアイデンティティを持ち、すべての文化で実践したい強力なコアバリューを持つ企業による、この組織モデルの使用には潜在的な問題があります。 このような状況では、地域オフィスと本社の間でしばしば摩擦が生じます。
典型的な地理的組織構造は次のようになります-
製品指向の組織設計モデル
このようなモデルでは、組織の設計自体は製品に基づいています。 たとえば、家庭用電化製品を製造する会社は、ビジネスモデルをファン、ウォーターポンプなどの主力製品に分割する場合があります。 各製品には、独自の操作、従業員、オファーなどがあります。
このモデルは、優れたビジネスアイデアを持つ人々に起業家の機会を提供する組織に最適です。 これらの人々はマネージャーとなり、ユニット全体が割り当てられます。 このような競争の激しい環境では、マーケティング、プロモーション、販売に専念する別々のチームがさまざまな製品ラインを運営しています。ライバル関係は必ず発展するでしょう。 この競争はビジネスにとって健全です。 しかし、健全な方法で育てられていない場合、特定の段階の後に激しい対立につながる可能性があります。
典型的な製品指向の組織構造は次のようになります-
市場指向の組織設計モデル
市場志向の組織モデルでは、会社の焦点は顧客のニーズに対応することであり、食品産業がよく行う製品の製造と市場の創出です。 これらのモデルは、少数の顧客にサービスを提供するロジスティクスを中心に展開しており、顧客は収益性を高めるために必要なビジネスを提供できます。 このような場合、たった1つの製品ラインの製造専用の工場全体を見つけることが非常に頻繁にあります。
このモデルを採用している組織のいくつかの注目すべき例は、自動車産業からのものです。 BMW、フェラーリ、ドゥカティなどの企業 ニッチな顧客ベースを持っています。 これらの企業は、顧客ベースのみに対応しています。 顧客の数が少ないことは、セールスマネージャーがクライアントと強力なビジネス関係を築く良い機会を提供します。 顧客はまた、パーソナライズされたタッチと強化された顧客サービスを高く評価しています。
このようなモデルは、質の高い保証が与えられ、ビジネスの成長が重い広告やプロモーションではなく、対人関係のスキルと関係構築に大きく依存している場合に最適に機能します。
典型的な製品指向の組織構造は次のようになります-
マトリックス構造組織設計モデル
マトリックス構造は、顧客からの高い需要があり、効率と官僚主義を確保するという基本的なニーズがある場合に使用されます。 この構造は、多くの人を雇用するプロジェクトが実装され、クライアントが計画の成功した実装を委託できる1つの組織を必要とする場合に使用されます。 そのようなセクターのいくつかは、建設、建築、土木などです。
このモデルでは、従業員が2人の上司に同時に報告します。1人は直属の上司、もう1人はプロセスのマネージャーです。 これにより、役割の競合と権限関連の問題が発生します。 監督者と管理者が2つの矛盾するまたは反対の指示を与えることになった場合、従業員は2つの当局の間に立ち往生します。
典型的なマトリックスの組織構造は次のようになります-
結論
これらのさまざまな組織モデルにもかかわらず、企業はすべてのビジネスに対して1つの組織モデルだけに固執する必要はありません。 実際、多くの多国籍企業は、ある国では製品指向の組織設計モデルを実装していますが、他の国ではマトリックスモデルで運用しています。 成功した企業は、さまざまな場所やプロセスでこれらすべてのモデルの使用範囲を見つけることができます。
組織設計に影響する要因
言い換えれば、どの企業も、その逆ではなく、戦略的な目的に役立つ組織設計を採用する必要があります。 たとえば、自転車製造会社がビジネスをスポーツ用品やアパレルに拡大したい場合、これに必要なリソースは間違いなく会社の組織設計に影響を与えます。
会社が市場指向の組織設計構造で運営されていた場合、製品指向の組織設計モデルを採用する必要があります。 オフショアユニットをオープンする予定の場合は、地理指向の組織ビジネスモデルを採用する必要があります。そうしないと、インドで野球のバットを、アメリカで公爵のボールを販売することになります。
スムーズに機能する効率的な組織設計を設計するには、管理者は多くの要因を考慮する必要があります。 クライアントとビジネス側だけでなく、実装も考慮する必要があります。 最も重要な要素は、会社のビジョンです。 会社が何を達成したいかに応じて、マネージャーは従業員が仕事中に順守する目標を設計します。
この戦略と実装の組み合わせは、長期的に企業の成功とビジネスの成長を確保するために重要です。 組織戦略は「ビジョンの明確化」として定義できます。 これらの戦略を立てる際、企業はテーブルでの競争上の地位を考慮します。
組織設計-ケーススタディ1
-ラリーウェルズの完全主義という名前のケーススタディを見てみましょう。 成功したビジネスマンであり、優れた交渉者であるラリー・ウェルズは、その中に優れたビジネスの可能性を見出した後、大手小売業者を買収しました。 彼の優れた管理スキルと勤勉さを通して、彼はビジネスのすべての経験を活用し、有益なベンチャーを始めることができました。 ビジネスが成長したとき、彼は職場での要求に対応するためにますます多くのスタッフを雇用しました。 しかし、彼は運用を厳密に秘密にして管理していました。
会社の経営者であり事業の所有者である彼は、取引と数字を胸の近くに保ちました。 事業についての詳細を共有することをためらうことは、会社のすべてのマネージャー、さらには取締役にまで及びました。 スタッフからの決定と詳細について彼らを信頼するよう要請したにもかかわらず、彼は自分だけが知っておくべきだと思った詳細を明かさないでしょう。 さまざまな部門のマネージャーの間で自律性が欠如しているため、タイムリーな決定を下すことができない多くの領域があり、ラリーが彼らに注意を払うのを待たなければなりませんでした。
事業が拡大するにつれて、この作業プロセスにより、ラリーはすぐに競合他社すべてに遅れをとりました。 彼が時間を割けるまで、すべての重要な決定は保留されました。 すべての弦を自分で引っ張るこの方法は、初期段階で高品質の出力を保証していましたが、あらゆる状況に個人的に対処することは悲惨な時間管理でした。
ラリーの会社により多くのビジネスを与えたクライアントは、会社の最初の数年間に見られたアウトプットの品質に感銘を受けた後、より速く、より効率的なサービスプロバイダーを探し始めました。 最終的に、Larryの会社は別の大きな組織に売却されましたが、最初の数年間に持つ可能性を十分に認識していませんでした。
ビジネスのマイクロ管理モデルの落とし穴
リソースのマイクロ管理は、多くの場合、初めてのマネージャーが陥る最も一般的な落とし穴です。 プロジェクトは新しく、管理の経験も初めてなので、新しいマネージャーは優れた成果を提供することでシニアに感動するプレッシャーを感じ、経営者の昇進の決定を正当化することができます。 このアプローチは、マネージャーがプロセスを直接体験して、その機能を理解しようとするときに、最初はうまく見えるかもしれません。 ただし、作業が拡大し始め、効率性を維持するために追加の努力が必要になると、会社は需要に対応するためにより多くのリソースを雇います。
マネージャーがこの時間中に彼のマイクロ管理の性質を放棄しない場合、彼は最終的な重要な決定とステップをとるために彼がチーム全体を抑え続けます。 彼は他のすべてのプロセスと部門を失速させながら、1つの部門の進捗状況を検査します。これにより、チーム全体に多大な時間がかかります。
この段階で、管理者はマイクロ管理を停止し、チームの機能と自律性の自由を許可し、不在で発生する可能性のある状況を処理する方法を考え出す必要があります。
組織設計-ケーススタディ2
この章では、組織デザインの重要性を理解するために、世界最大のコーラメーカーの1つであるCoca Colaのケーススタディを取り上げます。
グローバリゼーションでコカコーラがどのように燃え上がったのか
組織設計を頻繁に変更することによる悲惨な結果に直面している大企業の悪名高い例は、コカコーラです。 数年前、グローバリゼーションが不可欠なビジネス戦略のように思われた当時、コカ・コーラのCEOであった故ロベルト・ゴイズエタは、記録上、もはやグローバルとローカルの間に境界線はなく、彼のキャッチフレーズを導くと述べていました-* Think Global、Actグローバル*。
これにより、企業のビジネス機能における前例のないグローバル化と標準化が実現しました。 数年以内に、コカ・コーラはオフショア地域で収益の大部分を生み出しました。 これらの年の間に、コカコーラは最終的に最も魔法の公式-成功の公式に到達したと一般に考えられていました。 しかし、この成功は短命であり、1999年初頭のアジア危機により、コカコーラは700億ドル以上を失いました。
次のライン、CEOダグラスダフトが引き継ぎ、反対方向への積極的なシフトを導入しました。 彼のマントラは-*ローカルで考える、ローカルで飲む*でした。 しかし、人々が確立された働き方をするようになったため、組織の作業モデルの再編成と再構築も失敗しました。 この戦略の変更はさらに貧弱な経営をもたらし、その期間中にコカコーラはその設定店の時代以来最悪の収益の一部を見ました。 この世界的な大失敗の背後にある最大の理由の1つは、作業構造の頻繁な変更により、コミュニケーションのラインと作業の階層が影響を受けたことでした。 従業員は、すべての変更の後に彼らが受けたさまざまな責任を追跡することができず、これは全体的なパフォーマンスを妨げました。 これは、従業員の心に混乱、皮肉、そして仕事の不安をもたらします。
専門家の意見
何百、何千もの組織の戦略マップを研究した後、専門家は現在、すべての業務に完全な構造を実装すると主張できる単一の組織がないことを確認しています。 要するに、*理想的な組織設計モデル*は神話です。
悲惨な過去の経験の後、今でははるかに賢明な組織は、完璧な設計を目指すことをやめ、代わりに*多数の部門間の大きな衝突を避けながら、大規模な組織を調和して運営するのに役立つ*作業計画*に焦点を合わせ始めました。
マネージャーは現在、チームメンバーに明確な設計目標を送信することを信じています。これにより、リソースの管理とビジネス戦略の実装に対する異なるアプローチが保証されます。 これにより、仕事の曖昧さが最小限に抑えられ、仕事への集中力が高まります。 彼らは、異なる国間の類似性を活用するフレームワークの開発に向けて努力するのは無益であることを認識しています。 現在では、ビジネスモデルと管理スタイルを変更して、さまざまな国の違いに対応することで、出力の最大化に重点を置いています。
組織設計-ワークシート
マネージャーがプロセスの理想的な組織設計モデルを決定する最善の方法は、チームメンバーが目標を確実に達成するために採用する戦略を決定することです。
次のワークシートは、企業に最適な組織モデルを設計する際に考慮される組織のさまざまなコンポーネントを識別するために設計されています。
1. どのタイプのビジネスモデルが最高と評価されますか？ なぜ？
{空} 家族経営のビジネス
{空} b 多国籍組織
{空} ｃ。 多国籍企業
{空} ｄ。 自分の会社で
回答：
2. どのビジネス部門で働きたいですか？ なぜ？
- a。ジャーナリズム/メディア b。*交通と観光
- c。建設 d。*医薬品
- e。自動車製造業 f。* ITセクター
- g。飲食物 h。*銀行および金融
回答：
- 3. Side-A：*の要素の運用目的に一致するステートメントを選択します
ステートメント：
- 完成品はここで販売されています。
- 不良製品はここで修復されます。
- 組織の本社。
- 商品はここに保管されます。
- ここで良いものが作られます。
- ここから商品が顧客に送られます。
- ここで人々は電話をかけます。
- 一部が別の会社に所有されている会社
| Match Side - A | Match Side - B |
|---|---|
| a. Factory/Plant | |
| b. Service Center | |
| c. Head Office | |
| d. Distribution Center | |
| e. Branches | |
| f. Subsidiary | |
| g. Warehouse | |
| h. Call Centre |
4. 以下の単語で次の文章を完成させます。
{空} 会社が一定期間内に販売から得た収益は___と呼ばれます
{空} b 費用を差し引いた後の会社の純利益は__と呼ばれます
{空} ｃ。 ___と呼ばれる特定の国で働く会社の従業員
{空} ｄ。 特定の市場での売上における会社の貢献度'_
{空} e 会社の株式の金銭的価値'_
- 言葉：*株価、労働力、利益、売上高、市場シェア
5. 次の部門は何をしますか？
- 人事部：
- 研究開発部：
- 顧客サービス部門：
- 営業部：
- 物流部門：
- 管理部：
- 法務部：
- 財務部：
- 生産部：
- 広報部：
- 情報技術：
link：/organizational_design/organizational_design_worksheet_try_it_yourself.pdf [ダウンロード]試用版シート。
組織設計-ケーススタディ3
この章では、「デュポンの組織設計の仕組み」*というタイトルのケーススタディを行います。
1802年に設立されたデュポンは、化学製品の製造会社として始まり、第一次世界大戦中に米軍の主要な火薬製造会社の1つになりました。 19世紀の初めに向けて、デュポンは当時の他のほとんどの企業とは異なり、彼らの会社はまだ家族ビジネスモデルで運営されていることに気付きました。 しかし、競合他社の多くと同様に、彼らは単一の家族で管理する能力を超えて成長したことも理解していました。
この時点で、彼らは化学製品製造会社から多様化することを決定し、新しい工場の取得を開始しました。 3人のデュポンのいとこは、家族とビジネスのモデルを手放し、プロジェクト管理を始めました。 彼らは会社全体のビジネスを爆発物市場に転じ始め、新興の消費者およびテクノロジーサービスプロバイダーとしての地位を確立し始めました。
火薬の代わりに、彼らは次のような他の化学製品の生産に参入したかった-
- 塗料
- 染料と
- 人工織物
これはビジネス市場での劇的な変化であったため、デュポンは事業の収益性を維持する必要がありました。 このニーズに対処するために、彼らは基本的な組織再編を実施しました。 この再構築では、デュポンの非常に集中化された作業モデルを、その機能と意思決定においてますます分散化され自律的になりました。
彼らは、決定を下し、作業を進めるのに十分な権限を持つ監督者がいた、決定を下す権限を与えられた少数の人だけがラインとスタッフのモデルで編成された最上位の階層モデルを完全に置き換えました。 中核機能部門が特定されました。
いくつかの部門があり、それぞれに個別に与えられました-
- 決定を下す人
- マネージャー
- 営業チーム
- 研究開発の翼と
- サポートチーム
この管理構造は当時非常に新しく、テストされていなかったため、組織がビジネスの遂行方法についての思考プロセスを大きく変える必要があったのも不思議ではありません。 しかし、このような組織はバランスのとれた適切な管理構造により、大恐Great、第二次世界大戦などの数十年にわたる危機に直面し、経済が好転し、1950年代の繁栄につながりました。
デュポンは、明確なビジョンを持ち、タイムリーな決定を下し、リソースを効果的に割り当てることで、すべての成功を達成しました。 特にナイロンの成功により、努力と粘り強さが実りました。 この分権化されたアプローチに懐疑的だった他の企業は、この新しい組織モデルへの適応に頭を悩ませていました。
結論
適切な組織設計構造を採用することにより、企業は文化や国籍の壁を破り、世界中の人々とビジネスを行い、グローバルな顧客を獲得するのに役立ちました。
企業は常に四半期ごとに業績を向上させようと努力している今日の競争の激しい世界では、特定の作業戦略に最適な組織設計を理解することが、あらゆる企業にとって最も基本的な要件です。
企業の決定にも影響を与える他のいくつかの要因は、 PESTLE としてリストされています。これは、頭字語です-
- 政治的要因
- 経済的要因
- 社会的要因
- 技術的要因
- 法的要因
- 環境要因
組織は、ビジネスを機能的な方法で実行することを選択する場合と、製品指向のアプローチを選択する場合があります。 ただし、明確な使命が表明されている限り、管理者は明確なコミュニケーションの流れが可能になるフレームワークを構築する必要があります。 組織設計は、この機能をグローバルに実現します。
