Organizational-behavior-quick-guide

組織行動-はじめに

組織行動（OB）は、個人内または組織内で発生するグループ内での人間の行動の理解、予測、管理として定義できます。

内部と外部の視点は、組織の行動を組織の観点から見る方法の2つの理論です。 このチュートリアルでは、両方の理論について詳しく学習します。

OBの重要性

組織で働いている間、他の人の行動を理解し、他の人に私たちの行動を理解させることが非常に重要です。 健康的な職場環境を維持するためには、環境に適応し、達成する必要がある目標を理解する必要があります。 これは、OBの重要性を理解していれば簡単に行えます。

以下の点は、OBの重要性を引き出します-

• これは、従業員が互いに共有している対人関係だけでなく、その上位および下位の部下との対人関係を説明するのにも役立ちます。
• 個々の行動の予測は説明できます。
• 効果的なコミュニケーションを維持することにより、企業の心のこもった関係のバランスを取ります。
• マーケティングを支援します。
• 管理者が部下を励ますのに役立ちます。
• 組織内の変更を簡単に行うことができます。
• 組織の目標を達成するために、人間の行動とその応用を予測するのに役立ちます。
• 組織をより効果的にするのに役立ちます。

したがって、組織の行動を研究することは、人間の行動のパターンを認識するのに役立ち、これらのパターンが組織のパフォーマンスにどのように深く影響するかを明らかにします。

組織行動-決定要因

OBに影響する3つの主要な要因があります。 作業環境は3つの要因すべてのベースであり、OBの決定要因としても知られています。 3つの決定要因は-

• 人
• 構造
• 技術

行列式

人

組織は、さまざまな特性、性格、スキル、資質、興味、背景、信念、価値観、知性を持つ人々で構成されています。 健康的な環境を維持するために、すべての従業員は平等に扱われ、仕事や会社に影響を与える他の側面に従って判断されるべきです。

例-ある企業が、オリッサ、ハリヤナ、アルナーチャルプラデーシュなど、さまざまな州の研修生にキャンパスプレースメントを提供しています。 ただし、トレーニング中およびトレーニング後、すべての研修生は、割り当てられたタスクのパフォーマンスに基づいてのみ検査されます。

組織構造

構造は、組織のレイアウト設計です。 それは関係の構築と配置、組織の目標に応じた戦略です。

例-組織構造は、マネージャーと従業員および同僚との関係を定義します。

技術

テクノロジーは、実用的な使用のための科学的知識の実装として定義できます。 また、仕事やタスクのパフォーマンスに正しい方向で影響を与える人々が必要とするリソースも提供します。

例-市場でのSAP、ビッグデータ、その他のソフトウェアの導入により、個人および組織のパフォーマンスが決まります。

環境

すべての企業は、特定の内部および外部環境内で機能します。 内部環境は、活動、企業の選択、特に従業員の行動に影響を与える、企業内の条件、要因、要素として定義できます。 外部環境は、会社の運営能力に影響を与える外部要因として定義できます。 それらのいくつかは会社のマーケティングによって操作できますが、他のものは会社に調整を要求します。

内部環境の例には、従業員の士気、文化の変化、財政の変化または問題が含まれ、外部環境の例には、政治的要因、経済および企業自体の変化が含まれます。

組織行動-コンセプト

OBの概念は、2つの重要な要素に基づいています-

• 人の性質
• 組織の性質

人の性質

簡単な言葉で言えば、人の性質は人の基本的な資質、または個人を擬人化する性格であり、彼らは似ているかユニークであることができます。 組織レベルで話すと、人々の性質に影響を与えるいくつかの主要な要因が強調されています。 彼らは-

• 個人差-これは、各従業員に対する個別の管理アプローチであり、1対1のアプローチであり、統計的アプローチ、つまり単一ルールの回避ではありません。 例-管理者は特定の従業員に偏ってはならず、むしろ彼らを平等に扱い、仕事以外の他の要因で誰かを判断しないようにしてください。
• 知覚-それは、何かを観察し、聞き、そして結論付けるユニークな能力です。 私たちの感覚を信じています。 要するに、物事を解釈し、視点を持つ方法は、私たちの知覚です。 例-深夜のパーティーは若者を台無しにするのだとアマンは考えますが、深夜のパーティーは新しい友達を作る方法だとアナミカは考えます。 ここでは、アマンとアナミカの両方が同じものについて異なる認識を持っていることがわかります。
• 人全体-人のスキルや脳を採用できないことは誰もが知っているので、人全体を雇用する必要があります。 スキルは、背景と知識から生まれます。 感情的な状態が物理的な状態から分離できないように、私たちの個人的な生活を仕事の生活から完全に切り離すことはできません。 したがって、人々の機能は、人間の特定の特徴ではなく、人間全体の機能です。
• やる気のある行動-それは、特定の人、グループ、または状況からの何らかの動機によって植え付けられた、または引き起こされた行動です。 組織では、意欲的な従業員の2つの異なるタイプを見ることができます-
• ポジティブな動機-他の人に振る舞いを変えたり、プロモーションや他の利益で誘い出してタスクを完了するように勧める。 例-「これを完了すると、これが得られます。」
• ネガティブな動機-他の人の行動を変更するように他の人に強いたり警告したりすると、深刻な結果を招く可能性があります。 例-「これを完了しないと、オフィスから奪われます。」
• 人の価値-従業員は自分のスキルと能力に価値を認められ、評価されたいと考えています。

組織の性質

組織の性質は、会社の動機を示しています。 それは世界市場で提供する機会です。 また、従業員の基準も定義しています。要するに、それは会社の鏡面反射として機能することによって会社の特徴を定義します。 私たちは、社会システム、共有する相互利益、および労働倫理により、企業の性質を理解できます。

これらすべての要因を簡単に見てみましょう-

• 社会システム-すべての組織は、他の企業、その顧客、または単に外界、およびそのすべての従業員と、彼ら自身の社会的役割と地位と社会化しています。 彼らの行動は主に彼らのグループと個々のドライブによって影響されます。 社会システムは2つのタイプ、すなわち-
• 正式-会社で一緒に働いている人々または同じクラブに属する人々によって形成されたグループは、正式な社会システム*と見なされます。 *例-プロジェクトを取得した後の成功パーティー。
• 非公式-友人のグループ、他の人と自由に交流し、楽しんだり、パーティーをしたり、くつろいだりする人々。 例-誕生日パーティー。
• 相互利益-すべての組織は人を必要とし、人々は生き残り、繁栄するために組織を必要とします。 基本的に、組織と従業員の間の相互理解が、両者がそれぞれの目標を達成するのに役立ちます。 例-私たちはお金を銀行に預け、銀行は私たちにローン、利子などを与えます。
• 倫理-それらは個人、グループ、および組織の道徳的原則です。 貴重な従業員を惹きつけて維持するためには、倫理的待遇が必要であり、道徳的な基準を設定する必要があります。 実際、企業は現在、顕著な倫理的行動に対する倫理トレーニング報酬を確立しています。

組織の行動-範囲

非常に広い意味で、* OBの範囲*は、組織の運営を管理または影響できる範囲です。 OBの範囲はそれぞれ3つの概念を統合します-

個人の行動

個人の性格、学習、態度、動機、および仕事の満足度の研究です。 この研究では、他の人と対話して、彼らについて研究し、彼らについての認識を高めます。

例-個人面接ラウンドは、履歴書に記載されているものとは別に、候補者と対話してスキルをチェックするために行われます。

個人間行動

これは、従業員とその部下の間のコミュニケーションを通じて行われた研究であり、人々のリーダーシップの質、グループのダイナミクス、グループの対立、権力と政治を理解しています。

例-新しい理事会メンバーのリストを決定する会議。

グループ行動

グループ行動は、組織の形成、組織の構造、および組織の有効性を研究します。 組織の目標の達成に向けて行われたグループの努力は、グループの行動です。 要するに、それはグループの振る舞い方です。

例-ストライク、ラリーなど

マネージャーの機能

マネージャーの機能は、組織内のマネージャーが果たすさまざまな役割です。 マネージャーは、会社のすべての出来事に対して責任を負い、経営陣に責任を負います。 マネージャーが演じる7つの主要な役割は-

• 計画中
• 整理
• 人材派遣
• 監督/リーディング
• 調整
• 報告
• 予算編成
• 制御

マネージャーの役​​割

次に、これらの役割とその重要性を正確に見てみましょう。 最初の役割から始めます。

• 計画-大小を問わず、あらゆるプロジェクトに必要な基本ステップは計画段階です。 マネージャーは、スケジュールを計画し、必要なすべての詳細を使用してタスクを実行する方法の青写真を提示する必要があります。また、マネージャーは、これが機能しない場合は次のバックアップ計画を立てる必要があります 例-新しいプロジェクト、開始方法、必要な人的資源、必要な資源などがあり、すべてを計画する必要があります。
• 組織化-次は組織化の部分です。ここで、マネージャは同期し、すべてが計画に従っていることを確認する必要があります。 すべてが計画どおりに機能する必要があります。そうでない場合、マネージャーは問題を調査し、計画どおりに機能させる必要があります。 例-ソフトウェアテスターが必要です。そのため、会場、日付と時刻を整理して、投稿の対象者にインタビューします。
• 人員配置-簡単な言葉で言えば、人員配置とは、人々を異なるチームにグループ化し、異なるタスクを割り当てることです。 チームメンバーに何らかの論争がある場合、チームメンバーはチームリーダーに報告する必要があり、チームリーダーはそれをマネージャーに転送し、問題を処理します。 例-新しいプロジェクトのために新しいチームを組み立てます。
• 監督/指導-タスクの競合や遅延を回避するために、あらゆる状況で従業員を指導することはマネージャーの責任です。 マネージャーは従業員を率先して、何をすべきか、どのようにそれをすべきかについて明確なアイデアを得る必要があります。 例-チームには、達成、進行中、または中止された各タスクの面倒を見るチームリーダーが必要です。
• 調整-それは、効率的な関係を形成し、彼らの意見や問題を自由に共有することを快適に感じることによって、すべての従業員をまとめることを意味します。 例-プロジェクトのスケジュールを調整します。
• 報告-マネージャーは、進行中のすべてのタスクに関する更新された情報を保持する必要があり、更新されたステータスを上位当局に報告するのはマネージャーの唯一の責任です。すべての従業員はマネージャーに報告する義務があります。 例-それぞれのプロジェクトの進捗状況について、それぞれのディレクターに通知する。
• 予算-タスクは、特定の時間枠内で完了する必要があり、コスト効率が高い必要があります。 マネージャーは、プロジェクトに投資したすべての金額が与えられた予算を超えないことを二重に確認する必要があり、不均衡の場合、予算マネージャーは経営陣に報告しなければなりません。 例-予算で3人の従業員を配置できる場合、5人の従業員をタスクに割り当てることはできません。
• Controlling -最後になりましたが、もちろんマネージャーが果たす役割は、すべてを管理下に置くことです。 予算であろうと、リソースの割り当てであろうと、すべてが整然としているはずです。 例-チームのすべてのメンバーは、仕事の提供に影響するため、同じ日に休暇を付与することはできません。

マネージャーのさまざまな課題

組織のワークフローのバランスを維持するために、マネージャーが果たすさまざまな役割を見てきました。 これらすべての責任があるため、マネージャーはすべてのバランスを取るために対処しなければならない困難な課題がいくつかあります。 以下は、マネージャーが対処しなければならないいくつかの課題です-

• 従業員の多様性の管理-マネージャーは、従業員間の差別を生み出したり奨励したりしないでください。 異なる背景、文化、民族の従業員は平等に扱われるべきであり、報酬は仕事に基づいてのみ与えられるべきです。
• 品質と生産性の向上-品質を損なうことなく生産性を向上させることはマネージャーの唯一の責任です。 それは2つの方法で行うことができます-
• 完全な品質管理-組織プロセスを改善することにより、常に顧客満足に焦点を当てています。
• エンジニアリングのプロセス-品質が損なわれないように、製品の製造に焦点を当てています。
• 労働力の保管への対応-労働力が不足している場合、管理者は製品の配送が遅れないように必要な労働力を手配することにより、この問題を解決するために迅速に対応する必要があります。
• 労働力不足の根絶-労働力不足がある場合、マネージャーは迅速な行動を取る必要があり、将来的に労働力不足がないようにバックアップ計画で保証する必要があります。
• 顧客サービスの改善-マネージャーは、常に競争の激しい環境で生き残るために、顧客サービスを常に改善するという課題に直面しています。
• 倫理的行動の改善-管理者は、従業員が適切に行動し、会社の礼儀正しさを維持することを確認する必要があります。 これらは、マネージャーがプロジェクトを完了しようとするときに直面するいくつかの大きな課題です。 ワークライフバランスを維持し、組織を改善するために、管理者はこれらの課題を解決するために最高のレベルを試す必要があります。

組織行動-モデル

組織行動は、人々と経営者の行動をすべて反映しており、単なる規律ではなくフィールドスタディと見なされます。 学問は理論的基礎に基づいて受け入れられている科学であり、一方、OBは心理学、社会学、人類学などのさまざまな学問からの知識が得られる学際的なアプローチです。 含まれています。 組織の問題、特に人間に関連する問題を解決するために使用されます。

OBには4種類のモデルがあります。 これら4つのモデルのそれぞれに光を当てます。

独裁的なモデル

このモデルのルートレベルは、管理の方向性を持つ権限です。 このモデルの従業員は、服従と規律を志向しています。 彼らは上司に依存しています。 満たされる従業員の要件は、自給自足です。 パフォーマンスの結果は少なくなります。

このモデルの主な欠点は、人々が簡単にいらいらしていること、不安、上司への依存、最低賃金のための最低パフォーマンスです。

監護モデル

このモデルの根本的なレベルは、お金を管理指向とする経済的資源です。 このモデルの従業員は、提供されるセキュリティと福利厚生を重視しています。 それらは組織に依存しています。 満たされている従業員の要件はセキュリティです。

このモデルは、その名前が示すように、高いリソースを持つ企業に適合しています。 経済的資源に依存しています。 このアプローチは、マネージャーや上司ではなく会社に依存するように指示します。 彼らは満足しているが、強く奨励されていないので、受動的な協力をします。

支持モデル

このモデルのルートレベルは、経営陣がサポートを重視したリーダーシップです。 このモデルの従業員は、仕事のパフォーマンスと参加を重視しています。 満たされる従業員の要件は、ステータスと認識です。 パフォーマンスの結果は、目覚めたドライブです。

このモデルはリーダーシップの努力に依存しています。 従業員が組織の利益のために成長し、仕事を達成するのを支援する環境を提供します。 管理職は、従業員の職務遂行を支援することです。 従業員は参加感を感じます。

共同モデル

このモデルのルートレベルは、チームワークの管理指向とのパートナーシップです。 このモデルの従業員は、責任ある行動と自己規律を志向しています。 満たされる従業員の要件は、自己実現です。 パフォーマンスの結果は中程度の熱意です。

これは、サポートモデルの拡張です。 チームワークアプローチは、このモデルに適合しています。 自己規律が維持されます。 労働者は、会社のより良いイメージのために品質基準を守る義務を感じています。 「受け入れる」と「尊敬する」という感覚が見られます。

組織行動-学習

学習は、直接的および間接的な経験による行動の永続的な変化として定義できます。 行動の変化、教育と訓練による態度、実践と経験の変化を意味します。 比較的永続的な知識とスキルの習得によって完了します。

学習の性質

学習の性質とは、学習の特徴を意味します。 学習には変化が伴います。改善を保証する場合もしない場合もあります。 それは本質的に永続的でなければなりません。つまり、学習は生涯にわたるものです。

行動の変化は、経験、実践、訓練の結果です。 学習は行動を通して反映されます。

学習に影響する要因

学習は、この経験によってどのような変化が生じるかを決定するいくつかの重要な要因に基づいています。 学習に影響を与える重要な要素または主要な要因は、動機付け、実践、環境、およびメンタルグループです。

これらの要因に戻って、これらの要因を見てみましょう-

• 動機-目標を達成するための励まし、タスクを完了するためのサポートは、動機として知られています。 行動することは私たちにタスクを完了するためのポジティブなエネルギーを与えるので、学習の非常に重要な側面です。 例-コーチは、試合に勝つためにプレーヤーを動機づけた。
• 練習-私たちは皆、「練習が私たちを完璧にする」ことを知っています。 完璧主義者になるか、少なくともタスクを完了するには、学んだことを実践することが非常に重要です。 例-記述したコードを実行する場合にのみプログラマーになれます。
• 環境-私たちは周囲から学び、周囲の人々から学びます。 これらは、内部と外部の2種類の環境です。 例-家庭では内部環境である家族から学ぶが、学校に送られるときは外部環境である子供。
• メンタルグループ-それは私たちがたむろすることを選んだ人々のグループによる私たちの思考を説明しています。 簡単に言えば、私たちは私たちがつながる人々のグループを作ります。 それは、同じメンタリティを持つ人々が同じ方向に働くという社会的な目的のためである可能性があります。 例-読者、旅行者などのグループ

これらは、人の学習内容に影響を与える主な要因であり、これらは私たちの行動の根本レベルであり、私たちが行うことはすべて、私たちが学ぶことと関連しています。

学習はどのように行われますか？

学習は、私たちの行動を説明するいくつかの理論の助けを借りて明確に理解することができます。 注目すべき理論のいくつかは-

• 古典的条件付け理論
• オペラント条件付け理論
• 社会学習理論
• 認知学習理論

古典的条件付け理論

条件付けられた刺激が条件付けられていない刺激と組み合わされると、古典的な条件付けが発生します。 通常、条件刺激（CS）は音叉の音のような公平な刺激であり、無条件刺激（US）は食物の味のように生物学的に有効であり、無条件刺激に対する無条件応答（UR）は未学習の反射反応です唾液分泌や発汗のような。

この結合プロセスが繰り返された後（たとえば、単一の結合後にいくつかの学習が既に行われている場合）、条件付き刺激が単独で提示されると、個人は条件付き刺激に対する条件付き応答（CR）を示します。 条件付き応答は、ほとんど無条件応答と似ていますが、無条件応答とは異なり、経験を通じて取得する必要があり、ほぼ無期限です。

古典的条件付け理論

オペラント条件付け理論

オペラント条件付け理論は、機器条件付けとも呼ばれます。 この理論は、行動がその結果に敏感であるか、その結果によって制御される学習プロセスです。

子供の例を見てみましょう。 子供は、キャンディを中に入れるために箱を開けたり、熱いストーブに触れないようにしたりすることができます。 それに比べて、古典的な条件付けは刺激と行動の間の関係を発展させます。 この例は、子供がキャンディの目で唾液を流すこと、または怒っている親の目で震えることを学ぶ可能性があるため、さらに詳しく説明できます。

20世紀には、これら2種類の学習の分析によって動物学習の研究が命じられましたが、それらはまだ行動分析の中心にあります。

オペレーター条件付け理論

社会学習理論

社会的学習理論の重要な仮定は次のとおりです-

• 学習は正確に行動的なものではなく、社会的な文脈で行われる認知プロセスです。
• 学習は、行動を観察し、行動の結果を観察することによって行われます（代理補強として知られています）。
• 学習には、観察、それらの観察からの情報の抽出、および行動のパフォーマンスに関する決定の実行が含まれます（観察学習またはモデリングとして知られています）。 したがって、学習は、目に見える動作の変化を超えて発生する可能性があります。
• 強化は学習において重要な役割を果たしますが、学習の完全な責任はありません。
• 学習者は情報の受動的な受信者ではありません。 理解、環境、および行動はすべて相互に影響します。

社会学習理論

認知学習理論

認知は、人のアイデア、思考、知識、解釈、自分自身と環境についての理解を定義します。

この理論は、学習を、既知の事実に基づいた問題または状況に関する意図的な思考の結果であり、客観的かつより指向的な方法で応答すると見なします。 人はさまざまなオブジェクトやイベントの意味を学習し、刺激に割り当てられた意味に応じて応答も学習することを認識しています。

この理論は、学習者が発生するさまざまなイベントに関する組織化された情報を保存する記憶に認知構造を形成することを議論しています。

学習と組織行動

組織内の個人の行動は、学習によって直接的または間接的に影響を受けます。

例-従業員のスキル、マネージャーの態度はすべて学んだ。

リストされたヒントに従うことにより、動作を改善できます-

• 従業員の公正な出席に報いることで欠勤を減らす。
• 従業員の望ましくない行動、職場での飲酒、盗み、遅刻などに対処することにより、従業員の規律を改善する 口頭によるprim責、書面による警告、停止などの適切な措置を講じること。
• 訓練プログラムをより頻繁に開発して、訓練生の注意を引き付け、必要な動機付け特性などを提供します。

組織行動-パーソナリティ

パーソナリティという言葉は、ギリシャ語の「ペルソナ」から派生しています。これは「話す」という意味です。パーソナリティとは、人のユニークなアイデンティティを形成する特性または品質の組み合わせです。 それは人が公共の場で果たす役割を意味します。 すべての個人は、彼/彼女の人格を定義する彼の行動のユニークで個人的な主要な決定要因を持っています。

人格特性は基本的に2つの主要な機能の影響を受けます-

• 継承された特性
• 学んだ特徴

継承された特性

個人が両親または先祖から得た特徴、言い換えれば、個人が生まれて持っている才能のある特徴は、継承された特徴とみなされます。 それは次の機能で構成されています-

• 人の目の色
• 人の宗教/人種
• 鼻の形
• 耳たぶの形状

学習特性

出生によってすべてを学ぶ人はいません。 まず、私たちの学校は私たちの家であり、次に社会であり、教育機関がそれに続きます。 個人が他人や周囲を観察、実践、学習することで獲得する特性は、学習特性として知られています。

学習特性には、次の機能が含まれます-

• 知覚-感覚、聴覚などのさまざまな感覚の結果
• 値-状況の認識、意思決定プロセスに影響を与えます。
• 個性-思考、感情、理解、行動のパターン。
• 態度-自分の考えを表現するような肯定的または否定的な態度。

人格の特徴

性格特性は、個人の行動を定義する永続的な機能です。 人格特性は、個人のユニークな特徴です。 心理学者は、5つの主要な性格特性があり、すべての個人を少なくとも1つに分類できることを解決しました。 これらの5つの性格特性は-

• 外向性
• 神経症
• Open
• 同意する
• 良心的

主な性格属性

以下は、OBに影響を与える5つの主要な性格属性です-

コントロールの軌跡

制御の軌跡は、個人の行動規範の制御の中心です。 人は、それぞれ内部と外部の2つのカテゴリにグループ化できます。

自分自身を運命の主人と見なす人々は内面として知られていますが、自分の人生は外面として知られる外部の力によって支配されていると断言する人々です。

決定を下す前に、内部組織は情報を積極的に検索し、成果に基づいて行動し、環境を指揮したいと考えています。 したがって、内部は、複雑な情報処理を切望し、自発的かつ独立した行動をとる仕事でうまく機能します。

一方、エクスターナルはより準拠しており、指示に従う意思が強いため、構造化された日常業務でうまく機能します。

マキャベリウス主義

マキャヴェリアニズムは実用的であり、感情的に遠く、正当化手段を終わらせると信じています。

マキャベリアンは常に勝ちたいと思っており、素晴らしい説得者です。 ここにハイマッハの個人の重要な特徴があります-

• ハイマッハは、茂みを叩くよりも正確な相互作用を好む。
• ハイマッハは即興演奏する傾向があります。常に規則や規制を順守しているとは限りません。
• ハイマッハは、プロジェクトの結果とは無関係な感情的な詳細に気を取られます。

自尊心

それは、人々が自分を好きまたは嫌う程度です。 自尊心は、成功の期待と実地での満足に直接関係しています。

自尊心の高い人は、成功するために必要なものがあると考えています。 そのため、仕事を選択する際により多くの課題を抱えています。

一方、自尊心の低い人は、外部からの注意散漫の影響を受けやすくなります。 そのため、彼らは他者の承認を求め、尊敬する人々の信念と行動を適応させる可能性が高くなります。

自己監視

自己監視は、社会的状況に応じて行動を規制する機能です。 自己監視スキルの高い個人は、外部の状況要因に応じて行動を簡単に調整できます。 彼らの衝動的な才能は、彼らの個人的な性格とは完全に異なる公共の人格を提示することを可能にします。

ただし、自己監視スキルの低い人は自分をカバーできません。 どんな状況でも、彼らは常に自分自身です。 彼らは「あなたが見るものはあなたが得るものだ」という態度を持っています。

危険負担

一般的に、マネージャーはリスクを取ることに消極的です。 ただし、個々のリスクテイクの傾向は、マネージャーが必要とする情報の大部分と、意思決定にかかる時間に影響します。

したがって、これらの違いを認識し、リスクを冒す傾向を意味のある正確な仕事の要求に合わせることが非常に重要です。

人格の理論

理論とは、現実の理解、説明、予測、対処に役立つ現実の単純なモデルです。 個人の性格を説明するいくつかの理論があります。

ジークムント・フロイトの精神分析理論

この理論は、人間が意識的で論理的な思考よりも予期せぬ力によってより励まされるという信念に基づいています。 フロイトは、人生のほとんどのものは意識レベルでは存在しないが、無意識レベルで存在すると信じていました。

フロイトの理論の特徴には、Id、Ego、およびSuperegoの3つの属性が含まれます。

• Id -パー​​ソナリティの生来のコンポーネントを定義します。 即座の満足を求めるのは、衝動的で無意識の心です。 例-空腹の赤ちゃんは、食事が終わるまで泣きます。
• 自我-Idから派生し、外部世界への対処を支援します。 また、内部のニーズを表現に変換するのにも役立ちます。 実用的かつ合理的な思考プロセスを扱います。 例-私たちは友人と戦いをしており、友人の両方が話したいと思っていても、友人が最初に話すことを期待しています。
• Superego -エゴとは異なり、部分的に無意識です。 両親が解釈する社会の伝統的な価値観が含まれています。 また、罰の不可欠なビジョンにも役立ちます。 例-Ramは今日遅くに来たので、1週間接地されています。

エリクソンの理論

この理論は、人格は生涯を通じて身だしなみになると述べています。 彼は、それぞれ2つの可能な結果を​​持つ8つの異なるステージを提示します。 各段階を正常に完了すると、健康的な性格になります。 これらの段階は-

• 幼児-それは0-1歳の間の期間です。 この段階では、子どもは介護者に応じて他者を信頼する能力を学びます。 この段階で完了に失敗すると、不安と不安が生じます。 例-この年齢の子供は、見かけの顔ではなく、見知らぬ人の顔に慣れています。
• 幼児期-それは1-3歳の間の期間です。 この段階では、子どもたちは自立することを学びます。 サポートが与えられれば、彼らは他の人に依存するようになるでしょう。 例-この年齢の子供は、歩き方、話し方などを教えられます。
• プレイ年齢-3〜6歳の期間です。 この段階では、子どもたちは頻繁に自分自身を主張します。 失敗はそれらの間の罪悪感の開発につながります。 例-この年齢層の子供は、行動の仕方を教えられる必要があり、集中するように教えられるべきです。
• 学校年齢-6歳から思春期までの期間です。 この段階で、子どもたちはより革新的になります。 彼らは自信を持ち、目標を達成したいと考えています。 奨励されていない場合、彼らは劣っていると感じるかもしれません。 例-ティーンエイジャーは保護されるべきであり、両親は彼らを理解する必要があり、彼らを辛抱強く扱うべきです。
• 思春期-この段階は、小児期から成人期への変化です。 ここで子どもたちは自分のアイデンティティを見つけ、正しい方向を選択するのを助けるために導かれ、サポートされるべきです。 例-科学や商業などを選択するストリームなどの決定 この段階で起こります。
• Young Childhood -このステージは若い成人期としても知られています。 ここで、彼らは開き始め、他の人とより親密になります。 例-親しい友人を作る。
• 成人-この段階では、彼らはキャリアを確立し、重要な関係で落ち着くことに焦点を当てています。 例-ジョブの申請。
• 成人期-この段階では、人は高齢であるため、この段階では生産性が低下します。 例-家族の面倒を見る。

シェルドンの人相理論

この理論は、ウィリアムシェルドンによって提案されました。 彼は、個人を体の形に基づいて便利なカテゴリーに分類することにより、個性を示しています。 彼らは-

• エンドモルフ
• メソモルフ
• エクトモルフ

エンドモルフ

このカテゴリーでは、体は柔らかくて球形です。 この種の人格を持つ人々は快適さを愛し、多くを食べ、人々の周りにいて愛情を望みます。 いくつかの一般的なエンドモルフの特徴は、大量の脂肪蓄積、飽くなき食欲、より大きなフレームなどです。

いくつかのエンドモルフの性格は、ジョン・グッドマン、ジャック・ブラックなどです。

メソモルフ

このカテゴリーでは、体は硬くて長方形の体格です。 この種の性格の人は、リスクを負い、勇気があり、力を持っています。 一般的なメソモルフの特徴は、肩幅が広く、腰が小さく、体脂肪が少ないことです。

メソモルフの性格には、ジェニファーガーナー、ティナターナーなどがあります。

エクトモルフ

このカテゴリーでは、体は壊れやすく、平らな胸と繊細な体です。 このような性格の人は、不安、野心、献身的です。 いくつかの一般的な外部形態の特徴は、狭額縁、低体脂肪などです。

いくつかの顕著な異形の性格は、ブラッド・ピット、ブルース・リーなどです。

組織行動-知覚

知覚は、感覚刺激を意味のある情報に変換する知的プロセスです。 それは私たちが心で見たり聞いたりするものを解釈し、後でそれを使用して状況、人、グループなどについて判断し、評決を下すプロセスです。

それは6つのタイプに分けることができます-

• 音-振動を識別して音を受信する機能。
• スピーチ-聞いた言語の音を解釈して理解する能力。
• タッチ-タッチすることで、その表面のパターンを通してオブジェクトを識別します。
• 味-味として知られる感覚器官を介して味見することにより、物質の風味を受け取る能力。
• その他の感覚-バランス、加速、痛み、時間、のどや肺などで感じられる感覚など、身体を通しての知覚を承認します。
• 社会の世界-それは人々が彼らの社会の世界の他の個人やグループを理解することを可能にします。 例-プリヤはレストランに行き、顧客サービスが好きなので、彼女はたむろするのに良い場所であると認識し、それを好むかもしれないし好まない友人にそれを勧めます。 レストランに関するプリヤの認識は良好です。

知覚プロセス

知覚プロセスは、私たちが経験する知覚のさまざまな段階です。 さまざまな段階があります-

• 受信中
• 選ぶ
• 整理
• 通訳

受信中

受信は、知覚プロセスの最初で最も重要な段階です。 人がすべての情報を収集し、感覚器官を介して情報を受け取る最初の段階です。

選ぶ

選択は、プロセスの2番目の段階です。 ここでは、人はデータをランダムにではなく選択的に受け取ります。 人は、自分の興味やニーズに応じて、いくつかの情報を選択します。 データの選択は、さまざまな外部および内部要因に左右されます。

• 外部要因-個人の知覚に外部的に影響を与える要因は、強度、サイズ、コントラスト、動き、繰り返し、親しみやすさ、および新規性です。
• 内部要因-個人の認識に内部的に影響を与える要因は、心理的要件、学習、背景、経験、自己受容、および関心です。

整理

物事を整理したり、同期した方法で発言したりすることが組織化です。 受信したデータを理解するために、それらを整理することが重要です。

私たちはデータを整理することができます-

• 類似性、近接性、閉鎖性、連続性に基づいてグループ化する。
• 図の基礎を確立することは、知覚の基本的なプロセスです。 ここでは、図では、主な焦点として保持されているものを意味し、地面では、注意が与えられていない背景刺激を意味しています。
• 知覚の安定性は、状況の変化が知覚に影響を与えないように知覚を安定させる傾向です。

通訳

最後に、必要性や関心に応じて特定のオブジェクトについてのアイデアを形成することを意味する解釈のプロセスがあります。 解釈とは、私たちが感知して整理した情報が、最終的に分類可能なものに変えることで意味を与えられることを意味します。 ステレオタイプ、ハロー効果などが含まれます。

OBでの知覚の重要性

組織における知覚の役割を理解する必要があります。 それはのような認識の異なる役割を確立する上で非常に重要です-

• 実行するタスクを理解する。
• 割り当てられたタスクの関連する重要性を理解する。
• それぞれのタスクを完了するための優先動作を理解する。
• 役割の認識を明確にします。

たとえば、グループ内のすべてのメンバーは、自分に割り当てられた役割について明確にする必要があります。 プログラマーがコードを記述し、テスターがチェックするなど。

組織行動-モチベーション

動機は、人の自発的な行動選択の方向、強さ、持久力に影響を与える内力として説明できます。 それはで構成されています-

• 方向-目標に焦点を当てています。
• 強度-割り当てられた労力の大部分。
• 持続性-努力が発揮されるまでにかかった時間。

例-チームリーダーは、チームメンバーが効率的に作業することを奨励します。

モチベーションの特徴

動機は内的な感情です。つまり、それは人の心理状態を定義します。 これは継続的なプロセスであり、妨げられないようにする必要があります。 人は完全に励まされるべきです。

動機は3つの相互作用し、依存する要素で構成されています-

• ニーズ-生理的な不均衡がある場合に必ず生じる要件または不足。
• ドライブ-従業員をやる気にさせ、新しい機会を与えるために組織されたさまざまなキャンプやイベント。
• インセンティブ-従業員は、彼らが励まされ続けるために、彼らの素晴らしい仕事に対して報われる必要があります。

モチベーションの重要性

私たちは次の理由のために従業員をやる気にさせる必要があります-

• やる気のある従業員はより品質志向です。
• 意欲の高い従業員は、他の従業員と比べて生産的です。
• つまり、人的資源の3つの行動次元を達成するのに役立ちます。
• 候補者は、参加するだけでなく、会社に残るために惹かれる必要があります。
• 従業員は信頼できる方法でタスクを実行する必要があります。
• 従業員は創造的で、自発的で革新的でなければなりません。

マズローのニーズ理論の階層

この理論は、「個人の動機付け」という質問に答えるために作成されました。 最初のニーズが完全に満たされると、2番目のニーズごとに強制的になります。 Maslowは、ニーズの階層を、不足ニーズと成長ニーズの2つにグループ化して説明しました。

マスロウの階層

生理的ニーズ

すべての個人は、維持するために必要な基本的な要件に注意する必要があります。 これらの要件には、食べる食べ物、着る服、住む場所が含まれます。 これらの必需品は互いに比較的独立していますが、有限です。

安全ニーズ

誰もが平和な生活を送ることができるように、最小限の危険で保護された環境に滞在したいと考えています。 安全性のニーズには、基本的に、事故などの生理学的危険からの保護、銀行口座、健康保険などの経済的安全の確保が含まれます

企業では、雇用保障、昇給などが含まれます。 これを満たすための経営慣行には、年金制度、積立基金、謝礼などの提供が含まれます。

社会的ニーズ

私たちは皆、人間は社会的な動物であり、私たちが愛され、受け入れられている人々と一緒にいたいと思っています。誰も判断されたくない。 これは、すべての人間の欲求に共通する要件です。

この理論は、マネージャーが従業員のニーズを特定することで従業員を励ますことを考えるのに役立ちます。 要するに、モチベーションは絶えず変化する力として提示され、新しい、より高いレベルのニーズを満たすための絶え間ないニーズを表しています。

尊敬

尊敬とは、他人に受け入れられ、評価されるという典型的な人間の欲求を意味します。 多くの場合、人々は認知度を高め、名声と尊敬を得るために職業や趣味に関与します。 マズローによると、人間のニーズには厳しいガイドラインがあります-階層は明確に分離されているのではなく、相互に関連しています。 これは、尊敬と結果のレベルが厳密に分離されていないが、密接に関連していることを意味します。

自己実現

自己実現とは、自分の可能性を最大限に引き出すことです。 マズローは、これを、できる限りすべてを完成させたいと願うものだと説明しています。

理論Xと理論Y

私たちの管理スタイルは、私たちのチームのメンバーを励ますものについての私たちの信念と仮定によってしっかりと影響を受けます。 ただし、従業員が良い仕事をすることに誇りを持っていると仮定すると、より参加型のスタイルを採用する傾向があります。

著名な社会心理学者であるダグラス・マクレガーは、管理スタイルを2つの対照的な理論に分けています-

• セオリーX
• 理論Y

理論Xおよび理論Y

セオリーX

この理論は、従業員は自然にやる気がなく、働くことが嫌いであると信じており、これは権威主義的な管理スタイルを奨励しています。 この理論によれば、経営者は物事を成し遂げるためにしっかりと介入しなければなりません。 管理のこのスタイルは、労働者を結論づけます-

• 嫌いな働き。
• 責任と指示の必要性を放棄します。
• 必要なものを提供するために、制御、強制、および警告する必要があります。
• コントロールを配置して、各ステップで監視する必要があります。
• 結果を生み出すために惹かれる必要があります。さもなければ、彼らには仕事に対する野心や動機がありません。

McGregorは、X型労働者は実際にはほとんどが少数派であり、大規模な生産環境などの大規模な組織ではX理論の管理が必要であり、避けられない可能性があることを観察しました。

理論Y

この理論は、参加型の管理スタイル、つまり、本質的に分配的であることを説明しています。 従業員は仕事に満足し、自発的で創造的であり、より大きな責任を持って仕事を楽しんでいると結論付けています。 それは労働者を推定-

• 喜んで責任を持ち、与えられた目標を達成するよう奨励されます。
• 責任を探求し、受け入れ、多くのガイダンスを必要としません。
• 仕事を人生の自然な部分とみなし、想像力をもって仕事の問題を解決します。

Y型組織では、より低いレベルの人々が意思決定に関与し、より多くの責任を負います。

理論Xと理論Yの比較

今、両方の理論を比較しましょう-

動機

理論Xは、人々が仕事を嫌い、それを避けたいと考え、喜んで責任をとらないと考えています。

一方、理論Yは、人々は自発的であり、スポーツ的に責任を負っていると考えています。

管理スタイルと管理

Theory Xタイプの組織では、管理は権威主義であり、集中管理が維持されます。

理論Yタイプの組織では、管理スタイルは参加型であり、従業員は意思決定に関与しますが、意思決定を実施する権限は保持されます。

作業組織

セオリーXの従業員は専門的であり、同じ作業サイクルが続きます。

理論Yでは、作業はスキルまたは知識のより広い領域を中心に調整される傾向があります。 従業員は専門知識を開発し、提案や改善を行うことにも意欲的です。

報酬と評価

理論Xタイプの組織は「ニンジンとスティック」に基づいて機能し、パフォーマンス評価は制御と補償の全体的なメカニズムの一部です。

理論Yタイプの組織では、評価も定期的かつ重要ですが、通常は組織の管理とは別のメカニズムです。 理論Y型組織は、従業員に頻繁に昇進の機会を提供します。

応用

Theory Xの管理スタイルは他のスタイルより劣っていると広く受け入れられているという事実を認め、大規模な生産手順と未熟な生産ラインでの仕事に適しています。

理論Yの原則の多くは、積極的な参加を重視し、やる気を起こさせるさまざまなタイプの組織に広く受け入れられています。

理論Yスタイルの管理は、ナレッジワークおよびライセンスサービスに適しています。 ライセンスを受けたサービス組織は、仕事の性質によって理論Yタイプのプラクティスを自然に開発します。コールセンターの運用のような高度な構造の知識フレームワークでさえ、知識共有と継続的な改善の動機付けという原則から恩恵を受けます。

組織行動-グループ

グループは、特定の目的を達成するために集まった相互作用し相互依存する2人以上の個人として定義できます。 グループの行動は、グループが家族としてとる一連の行動として述べることができます。 例：ストライク。

グループの種類

個々のフォームには2種類のグループがあります。 彼らは正式なグループと非公式のグループです。 これら2つのグループについて教えてください。

正式なグループ

これらは、組織によって作成されたワークグループのタイプであり、ワーク割り当てとルート化されたタスクが指定されています。 このようなグループの行動は、組織の目標の達成に向けられています。

公式グループ

これらはさらに2つのサブグループに分類することができます-

• コマンドグループ-それはマネージャーに直接報告する個人で構成されるグループです。
• インタレストグループ-特定の目的を達成するために一緒に働く個人によって形成されるグループです。 例-プロジェクトに取り組んで同じマネージャーに報告するワーカーのグループは、コマンドグループと見なされます。 一緒にくつろいでいる友人のグループは、インタレストグループまたはクラブのメンバーと見なされます。

非公式グループ

これらのグループは、友情と共通の関心をもって形成されます。 これらはさらに2つのサブグループに分類することができます-

• タスクグループ-ジョブまたはタスクを完了するために一緒に作業する人は、タスクグループとして知られています。
• 友情グループ-共通の関心または共通の特性のために集まった人々は、友情グループとして知られています。

非公式グループ

人々がグループに参加する理由

個人がグループに参加する理由に答える特別な理由はありません。 グループは、個人がより強く感じ、自信が持てず、脅威に逆らうことを支援します。

次の点は、個人がグループに参加する必要性を理解するのに役立ちます-

• セキュリティは数字で強度を反映します。 ステータスは、特定のグループに属していることに由来する威信を特定します。 グループへの参加は、認識とステータスを提供するため重要と見なされます。
• 自尊心は、人々の自尊心の感情を伝えます。 メンバーシップは、非常に価値のあるグループに受け入れられるような自尊心の気持ちを高めることがあります。
• グループとの提携は、自分の社会的ニーズを満たすことができます。 ワークグループは、友情と社会的関係のニーズを満たすために大きく貢献しています。
• グループは力を表します。 個々にほとんど達成できないことは、グループの努力によって可能になります。 力は、不当な要求から身を守ることを目的としている可能性があります。 非公式グループは、個人が権力を行使するためのオプションを提供します。
• 人々は目標達成のためにグループに参加できます。 特定のタスクを達成するために複数の人がかかる場合があります。

グループの役割

役割の概念は、組織内のすべての従業員だけでなく、組織外の生活にも適用できます。 役割とは、社会的単位が要求する地位を占める者に起因する予想される行動パターンのセットです。

個人は同時に複数の役割を果たします。 従業員は、彼らにどのような行動が期待されているかを理解しようとします。 異なる役割の期待によって提示された個人は、役割の対立を経験します。 グループの役割は3つのタイプに分かれています-

• タスク指向の役割
• 関係指向の役割
• 個々の役割

タスク指向の役割

仕事と適格性に応じて個人に割り当てられた役割は、タスク指向の役割として知られています。 タスク指向の役割は、個人をそれぞれ開始者、情報提供者、明確化者、要約者、現実テスター、情報探索者または提供者の6つのカテゴリに大きく分けることができます。

• イニシエーター-提案、提案、定義する人。
• インフォーマー-事実を提供し、感情を表現し、意見を述べる人。
• クラリファイア-すべてを解釈、定義、明確化する人。
• Summarizer -リンク、修正、結論、要約する人。
• Reality Tester -重要な分析を提供する人。
• 情報探索者または提供者-情報とデータを提供する者。

これらの役割は、マークされた指定に従って異なる個人によって実行される作業を表します。

関係指向の役割

グループ内で健全な関係を維持し、目標を達成するために行った努力に従って個人をグループ化する役割は、関係指向の役割として知られています。 このカテゴリには、ハーモナイザー、ゲートキーパー、コンセンサステスター、奨励者、および侵害者の5つのカテゴリがあります。

• ハーモナイザー-緊張を制限し、意見の不一致を調整する人。
• ゲートキーパー-すべての参加を保証する人。
• コンセンサステスター-意思決定プロセスを分析する人。
• Encourager -暖かく、反応がよく、活発な人は、受け入れを示します。
• Compromiser -エラーを認め、競合を制限する人。

これらの役割は、個人が健康な自己とグループの関係を維持するために果たすさまざまな役割を表しています。

個々の役割

目的のプロジェクトに投入された個々の努力の測定値に従って人を分類する役割は、個々の役割として知られています。 5つのタイプの個人がこれらの役割に分類されます：攻撃者、ブロッカー、支配者、キャバリアー、回避。

• 攻撃者-他人の価値を下げ、アイデアを攻撃します。
• ブロッカー-理由を超えて反対し反抗する人。
• Dominator -操作する優位性を主張する人。
• *キャバリアー-非生産的にグループに参加する人。
• 回避-タスクを回避するために特別な関心を示している人。

これらは、組織で人が果たすさまざまな役割です。

よく機能するグループ

グループとは何か、グループを形成することが重要である理由、グループ指向の役割は何かを知っています。 ここで、グループを適切に機能するグループとしてマークする方法、グループが効率的であるとマークするために必要な機能を知る必要があります。

グループは、次の特性がある場合に有効と見なされます。

• リラックスした、快適で、フレンドリーな雰囲気。
• 実行されるタスクは十分に理解され、受け入れられています。
• メンバーはよく聞き、与えられた課題に積極的に参加します。
• 割り当てが明確になり、受け入れられます。
• グループは、その操作と機能に精通しています。
• 人々は自分の感情やアイデアを率直に表現します。
• コンセンサスの意思決定プロセスに従います。
• アイデアや方法に関する紛争と不一致センター。

グループの動作-例

例の助けを借りて、グループの行動を理解しましょう。

特定のプロジェクトに取り組むために、4人のメンバーのグループを作成します：Rohit、Raj、Sid、およびRahul。 プロジェクトを完了するために必要なスキルを個人が習得しているため、すべてのメンバーが時間を費やすことはないため、プロジェクトを個別に完了することはできません。 これは、グループとして集まる必要があることを示しています。

次に、役割を指定しましょう。 Rohitはプロジェクトのアイデアを提案し、Rajはプロジェクトに必要なすべての情報とリソースを収集してインフォーマーになり、Sidはデータを解釈して洗練された情報を保存するクラリファイアーになり、Rahulはサマライザーになります。彼は私たちのプロジェクトの終わりまでに達成するものであるプロジェクトの結果を結論付けます。 これらはタスク指向の役割です。

人々のグループが集まって自分のアイデアを発表すると、かなりの衝突の可能性があります。 Rohitは最初にすべての不一致と紛争を解決しようとし、ハーモナイザーとして機能します。Sidはすべての人がプロジェクトで彼らの完全なサポートと努力を提供し、ゲートキーパーとして機能することを確認します。Rajは、彼らはプロジェクトを完了するために一生懸命努力することに失敗し、励ましである一方、ラーフルは各段階でプロジェクトをテストし、行われるべき主要な決定を調べ、コンセンサステスターです。 これらは、各メンバーの関係指向の役割です。

個々に、それぞれに異なるタスクがあります。 Rohitはグループリーダーになり、他の人に彼のアイデアを押し付けようとします。私たちは彼を支配者と見なし、Rahulは与えられたタスクを回避するための言い訳を常に行い、回避者として機能します。 Sidはすべてのグループアクティビティに非生産的な方法で参加し、キャバリアーになります。

参照グループ

これは、人または別のグループが比較されるグループです。 参照グループは、人または他のグループの特徴と社会学的属性の性質を調べて決定するために使用されます。 それは、人が自分自身を心理的に結びつけることを望んでいるグループです。

人の自己同一性、態度、および社会的関係を決定するために重要です。 それは、比較や対照を行ったり、外見やパフォーマンスを判断したりする際の参照の根拠になります。 これらのグループは、グループと個人の特性の比較と評価に必要なベンチマークとコントラストとして機能します。

参照グループの例は、富の確実性です。 年収が70,000ドルの米国の個人は、年収がおよそ22,000ドルである中所得層の人と比較すると、自分が裕福であると考えるかもしれません。 ただし、同じ参照グループが関連する参照グループを米国の上位0.5％の世帯、180万ドル以上を稼いでいる世帯と見なす場合、個人の収入70,000ドルはかなり貧しいように見えます。

グループ意思決定

共同意思決定として一般的に知られているグループの意思決定は、個人が集合的に前の選択肢から選択するときに直面する状況です。

この場合、すべての個人および社会的影響などの社会的グループプロセスが決定結果に寄与するため、決定は個々のグループメンバーに帰属しなくなります。

グループが下した決定は、個人が下した決定とはほとんど異なります。 たとえば、グループは、個人が偏見される傾向があるため、個々のメンバーが行う決定よりも極端な決定を下す傾向があります。

グループ意思決定

グループ意思決定の利点

グループの意思決定には、個々の意思決定よりも2つの利点があります。

相乗効果

全体がその部分の集合よりも大きいという考え方です。 グループが集合的に決定を下す場合、その判断はそのメンバーのいずれの判断よりも強力になる可能性があります。 グループメンバーは、議論、質問、およびコラボレーションのアプローチを通じて、より完全で堅牢なソリューションと推奨事項を特定できます。

情報の共有

グループの決定は、各グループメンバーが個別の情報と専門知識を提供する可能性があるため、より広範な情報を考慮に入れます。 情報を共有することで理解が深まり、問題が明確になり、集合的な意思決定への動きが促進されます。

グループ意思決定の欠点

グループの意思決定の主な欠点は次のとおりです-

責任の拡散

グループの意思決定は、結果に対する説明責任の欠如をもたらす責任の分散をもたらします。 このように、誰もが決定に責任を負いますが、実際には誰も責任を負いません。 さらに、グループの決定は、メンバーが個人的な責任を拒否し、悪い決定を他人に責めることを容易にします。

低効率

グループの決定は、個々の決定よりも効率が悪い場合があります。 グループメンバー間の積極的な参加、議論、調整が必要なため、追加の時間がかかります。 優れた円滑化と構造がなければ、会議は些細なことで解消される可能性があり、ある人にとっては重要なことですが、他の人にとっては重要ではありません。

グループ思考

効果的なグループ意思決定の最大の欠点の1つは、グループ思考です。 それは、調和または順応の願望が非論理的または機能不全の意思決定の結果をもたらす人々のグループ内で発生する心理的現象です。

対立を最小限に抑えるために、外部の影響から自らを抑制し、対立する視点を積極的に抑制することにより、グループメンバーは、代替の視点を批判的に評価することなくコンセンサスの決定に達します。

Groupthinkは、アウトグループに対して非人間的な行動を起こすことがあります。

グループ意思決定手法

グループ思考とグループシフトをグループから排除するために、グループに最適な共同決定を行うのに役立つ4つの異なる手法を使用できます。 これらのテクニックは-

• ブレーンストーミング
• 名目グループ思考
• 教授法
• Delphiのテクニック

ブレーンストーミング

この手法には、テーブルの周りに座って、自由に連想する形でアイデアを生み出す、大部分が5〜10人の人々のグループが含まれます。 主な焦点はアイデアの生成であり、これらのアイデアの評価ではありません。

より多くのアイデアを生み出すことができれば、ユニークで創造的なアイデアが生まれる可能性があります。 これらのアイデアはすべて、黒板にチョークで書かれているため、すべてのチームメンバーがすべてのアイデアを確認し、これらのアイデアを即興で作成することができます。

問題が比較的正確で、簡単に定義できる場合、ブレーンストーミング技術は非常に効果的です。 複雑な問題は複数の部分に分割でき、各部分を一度に個別に処理できます。

名目グループ思考

この手法は、このアプローチがより構造化されていることを除き、ブレーンストーミングに似ています。 個人の創造性を刺激します。 メンバーは、同名のグループを形成し、独立して活動し、沈黙と書面で自分で問題を解決するためのアイデアを生み出します。 強い個性の支配が回避されるように、メンバーはお互いにうまくコミュニケーションを取りません。

グループコーディネーターは、書かれたアイデアを収集するか、大きな黒板に書いて、グループの各メンバーがアイデアを確認できるようにします。 これらのアイデアは1つずつ順番に議論され、各参加者はこれらのアイデアを明確にし、改善するためにこれらのアイデアにコメントするように動機付けられます。 これらすべてのアイデアが議論された後、それらはそれぞれの長所と短所について評価され、各アイデアに投票し、各代替ソリューションの優先度に基づいてランクを割り当てるために、各参加メンバーが必要です。

累積ランキングが最も高いアイデアが、問題の最終的な解決策として選択されます。

教訓的な相互作用

この手法は特定の状況でのみ適用できますが、状況によって実際に必要とされる場合には優れた方法です。 問題のタイプは、yesまたはnoの形式で出力を生成するようなものでなければなりません。 たとえば、製品を購入するかどうか、合併するかどうか、拡大するか、拡大しないかなどを決定する必要があるとします。 これらのタイプの決定は、間違った決定が重大な結果をもたらす可能性があるため、広範囲かつ徹底的な議論と調査を必要とします。

このタイプの状況には、多くの利点と欠点があります。 決定を下すグループは2つのサブグループに分けられます。1つは「ゴー」決定に賛成し、もう1つは「ノーゴー」決定に賛成です。

最初のグループは問題解決のすべての「長所」を登録し、2番目のグループはすべての「短所」を一覧表示します。 これらのグループは出会い、発見とその理由について話し合います。

議論を疲れさせた後、グループは立場を変え、独自の立場で弱点を見つけようとします。 このアイデアの交換とさまざまな視点の理解により、事実が相互に受け入れられ、それらの事実に基づいて解決策がまとめられ、最終的に最終的な決定に至ります。

Delphiのテクニック

この手法は、名目グループ手法の即興バージョンです。ただし、物理的に互いに離れており、互いに知られていない専門家の意見を取得する必要がある点が異なります。

これにより、グループメンバーが他のメンバーの過度の影響から隔離されます。 基本的に、この手法で分類された問題の種類は、特定の時点で特定の状況に関連する性質や特定の性質ではありません。

たとえば、この技術を使用して、戦争の際に発生する可能性のある問題を説明できます。 Delphiの手法には、次の手順が含まれます-

• 問題が最初に特定され、専門家のパネルが選択されます。 これらの専門家は、思慮深く設計された一連のアンケートを通じて潜在的なソリューションを提供するよう求められます。
• 各専門家は、最初のアンケートを終了して返します。
• アンケートの結果は中央の場所で作成され、中央のコーディネーターは以前の回答に基づいてアンケートの2番目のセットを準備します。
• 各メンバーは、2番目のアンケートを伴う結果のコピーを受け取ります。
• メンバーは結果を確認し、2番目のアンケートに回答する必要があります。 結果は通常、新しいソリューションをトリガーしたり、元のアイデアの変更を動機付けたりします。
• 一般的な合意が得られるまで、このプロセスが繰り返されます。

組織行動-リーダーシップ

リーダーシップとは、経営陣が健全な意思決定を下し、他の人が業績を上げるように促す能力として定義できます。 それは、共通の目標を達成するために他者の行動を導くプロセスです。 要するに、リーダーシップは他の人を通して物事を成し遂げています。

リーダーシップの重要性

リーダーシップは、チームメンバーのパフォーマンスを向上させ、メンバーのモチベーションと士気を高め、変化に対応するのに役立つため、企業では非常に重要です。

リーダーシップは、組織のメンバー間に責任と説明責任をもたらすことにより、組織の成功を促進します。 つまり、組織の価値を高めます。

リーダー対マネージャー

リーダーとは、人々が従う人、または他人を導き、指示する人です。 マネージャーとは、組織内または組織内の部門の作業とスタッフの指揮と管理を担当する人です。

両者の主な違いは、リーダーは模範として働いているのに対し、マネージャーは期待を口にすることです。 マネージャーがルールに違反すると、マネージャーとしての自分の地位が損なわれます。 リーダーが設定しようとしている例に反する場合、それはset折と見なされます。 以下は、2つの間のいくつかの微妙な違いです-

• リーダーは革新者であり創造者であり、マネージャーは司令官です。
• リーダーはマネージャーになることはできませんが、反対は可能です。マネージャーはリーダー以上のものです。
• リーダーは正しいことを行い、マネージャーは物事を正しく行います。
• リーダーは変化を扱い、マネージャーは変化を計画しています。
• リーダーは何かをするよう指示しますが、マネージャーはやるべきことすべてを計画します。
• リーダーは人々を奨励しますが、マネージャーは人々を管理します。
• リーダーはコミュニケーション、信頼性、エンパワーメントを扱い、マネージャーは組織化と人員配置を扱います。

リーダーシップスタイル

作業環境にはさまざまなリーダーシップスタイルがあります。 組織の文化と目標によって、どのリーダーシップスタイルが最適かが決まります。 一部の組織では、完了するために必要なタスクと部門のニーズに応じて、組織内で異なるリーダーシップスタイルを提供しています。

企業の世界には5つの異なるリーダーシップスタイルがあります。 彼らは次のとおりです-

レッセフェール

自由放任主義者のリーダーは、従業員を直接監督せず、彼の監督下にある従業員に定期的な更新を提供しません。 監督の必要性が最小限の経験豊富で訓練された従業員は、自由放任主義のリーダーシップスタイルに該当します。

ただし、すべての従業員がこれらの機能を備えているわけではありません。 このリーダーシップスタイルは、監督を必要とする従業員の生産を妨げます。 自由放任スタイルでは、経営者によるリーダーシップや監督の努力は一切行われず、生産性の低下、管理の欠如、コストの増加につながる可能性があります。

独裁的

独裁的なリーダーシップスタイルにより、マネージャーは他の人の入力なしで単独で意思決定を行うことができます。 マネージャーは総合的な権限にアクセスし、従業員に意思を課します。 独裁的な指導者の決定に誰も反対しません。 キューバや北朝鮮のような国は独裁的なリーダーシップのスタイルで活動しています。

このリーダーシップスタイルは、直接監督を必要とする人々に利益をもたらします。 グループ機能に参加する創造的な従業員は、このリーダーシップスタイルを嫌っています。

参加型

これは、民主的なリーダーシップスタイルとしても知られています。 チームメンバーと仲間の意見を重視しますが、最終決定を下す責任は参加リーダーにあります。 従業員は意思決定プロセスに貢献するため、参加型リーダーシップは従業員の士気を高めます。 それは、彼らの意見が重要であるという感じに説明されます。

組織が内部で、つまり組織内で変更を行う必要がある場合、参加型リーダーシップスタイルにより、従業員はプロセスで役割を果たしているときに変更を簡単に受け入れることができます。 このリーダーシップスタイルは、企業が短期間で決定を下す必要がある場合に課題に対処します。

トランザクション

トランザクションリーダーシップスタイルは、報酬と罰の概念によって形成されます。 トランザクションリーダーは、従業員のパフォーマンスがこれら2つの要因に完全に依存していると考えています。 励ましがある場合、労働者は最大限の努力を払い、ほとんどの場合、ボーナスは金銭的条件で支払われます。 設定された目標を達成できない場合、否定的な評価が与えられます。

トランザクションリーダーは、従業員の物理的要件とセキュリティ要件にさらに注意を払います。

変身

変革的リーダーシップには、組織が人的資本の恩恵という形で得られる利益を通じて、従業員の認識に影響を与える能力があります。 これらのリーダーは、ナレッジマネジメントプロセスを導入し、従業員間の対人コミュニケーションを促進し、健全な組織文化を作成することにより、より高い利益を享受することができます。

参加型の環境や文化を作り出すことにより、組織の革新を促進するのに役立ちます。 従業員が自分の経験について話したり、知識を共有したりする自治権を持つ文化を促進します。

変革的リーダーは、トランザクショナルなリーダーや自由なリーダーよりも革新的であることがわかっています。

伝統理論

伝統的な理論は、人間のさまざまな特性に基づいた理論です。 それは、リーダーが生まれ、作られていないことを前提としています。 この理論によれば、リーダーシップ行動は、リーダーが所有するすべての特性の合計です。

したがって、この理論は、成功した完全なリーダーのプロファイルを提供します。 この理論によると、5つの人間の特徴があります。 彼らは-

• 物理的特性-エネルギー、活動、外観、身長が含まれます。
• 能力特性-判断力、知識、スピーチの流fluさを含みます。
• 個人特性-自信、創造性、熱意が含まれます。
• 仕事の特性-組織と業績を含みます。
• 社会的特質-対人スキル、協力性、人気、名声が含まれます。

欠点

以下は、この理論の主な欠点です-

• 特性はその重要度に従って配置されていません。
• 人間の特性を判断する定量的なツールはありません。
• この特性は普遍的に使用することはできません。
• この特性は、達成および開発できます。
• 状況要因は回避されます。

リーダーシップの理論

行動理論

この理論は、リーダーシップの有効性を説明しています。 この理論によれば、リーダーシップには2つの特質、すなわち開始構造と考慮があります。 これらの品質は、互いに適切に交差して、より高いレベルとより低いレベルでテストされます。

開始構造

リーダーがタスク指向であり、目標を達成するように従業員を導くレベルです。 この場合、リーダーは指導を行い、計画を立て、作業活動をスケジュールします。

考慮

リーダーが部下、アイデア、感情に関係するレベルです。 思いやりのあるリーダーは友好的であり、部下の幸福と満足に懸念を示しています。

検討

このタイプのリーダーシップはパフォーマンスによって達成され、効果的であることがわかりました。 しかし、状況要因が考慮されていないため、最善の方法ではありません。

偶発理論

ポール・ハーシーとケン・ブランチャードによって提唱されたこの理論によると、リーダーの有効性は彼の信者の行動または準備に依存していると信じています。 準備状態とは、フォロワーが目標を達成する能力と意欲の程度を意味します。

この理論は、4つのケースに基づいて説明されています。

コンティンジェンシー理論

• *ケース1 *-ケース1では、高い関係行動と低いタスク行動があります。 リーダーはフォロワーを動機付け、意思決定を支援します。 この場合、生産性はあまり見られませんが、一体感は高いです。
• *ケース2 *-ケース2では、高い関係行動と高いタスク行動があります。 この組み合わせでは、リーダーが決定を説明し、従業員の信頼を構築するのに役立ちます。 この場合、生産性だけでなく、リーダーへの忠誠心も高くなります。
• *ケース3 *-ケース3では、低い関係行動と低いタスク行動の組み合わせがあります。 ここでは、リーダーが意思決定の責任をフォロワーに委任していることがわかります。 この場合、生産性が低いだけでなく、コミュニケーションも不十分です。
• *ケース4 *-ここでは、低い関係行動と高いタスク行動の組み合わせを扱います。 リーダーは特定の方向性を示し、パフォーマンスを監督します。 この理論は、リーダーが信者の準備に関係なくスタイルを変える場合にのみ有効です。

紛争管理

対立は、相容れないまたは対立するニーズ、意欲、希望、および外部または内部の要求に起因する精神的闘争として定義することができます。 人がいるところには、対立があります。

彼らは通常、負の関連で撮影されます。 しかし、健全な関係には対立が必要なので、これは不正確です。 それはすべて、競合を解決するために使用するアプローチに依存します。

紛争の分類

さまざまな種類の対立について考えるとき、文学、特にフィクションで言及されているものを即座に考えることができます。 もちろん、実際の生活に適用できます。 しかし、現代では、簡単に識別できる紛争の種類は、4つの異なる種類に分類されます-

• 個人内
• グループ内
• 対人関係
• グループ間

個人内紛争

個人内紛争は個人内で起こります。 人はそれを自分の心で経験します。 したがって、それは個人の思考、価値観、原則、および感情を含む心理的な対立の一種です。 個人内紛争は、昼食のためにビーガンに行くかどうかを決めるような単純な日常的なものから、キャリアパスの選択などの主要な決定に影響を与える可能性のあるものまで、さまざまな形で起こります。

しかし、内なる闘争を解読するのが難しいと感じた場合、このタイプの紛争は対処するのが非常に困難です。 その結果、落ち着きのなさや不安が生じたり、うつ病を引き起こすことさえあります。 そのような場合は、他の人とコミュニケーションを取り、不安を解消する方法を模索することをお勧めします。 最終的に、その人が状況から抜け出すと、彼/彼女は人としてより力を与えられるようになります。 したがって、この経験は個人の成長に役立つ前向きな変化を引き起こします。

グループ内紛争

グループ内の競合は、チーム内の個人間で発生します。 チームメンバー間の非互換性と誤解は、グループ内の競合につながります。 それは、チームメンバーが異なる性格を持っているような対人的な意見の不一致から始まり、それが意見や考え方の緊張や相違につながる可能性がある。 たとえば、プレゼンテーション中に、チームのメンバーが意見の違いのために誤っていると主oneするチームによって提示された概念を見つける場合があります。

チーム内では、競合は意思決定に役立ち、最終的にチームとしての目標を達成できるようになります。 しかし、対立の程度がメンバー間の調和を乱す場合、それを解決するために別の当事者からのいくつかの深刻なガイダンスが必要になります。

対人紛争

対人対立とは、2人の個人間の対立を意味します。 基本的に、これは人の違いのために発生します。 私たちは多様な性格を持っているため、通常は相性の悪い選択や意見が出ます。 したがって、それは自然な出来事であり、最終的には個人の成長や他者との関係の発展に役立ちます。

さらに、このタイプの競合を管理するには調整が必要です。 ただし、対人紛争が破壊的になりすぎる場合は、調停者を呼び出すことで問題を解決することができます。

グループ間紛争

グループ内の競合は、組織内の異なるチーム間で誤解が生じたときに発生します。 たとえば、組織のマーケティング部門が顧客サポート部門と競合する可能性があります。 これは、これらの異なるグループのさまざまな目標と関心のセットのためです。 これに加えて、競争はグループ間紛争にも貢献します。 このタイプの競合を増加させる他の要因があります。 これらの要因には、リソースの競合や、グループが他のグループに設定した境界が含まれ、チームとしての独自のアイデンティティを形成します。

紛争は常に問題として認識されるべきではなく、むしろ成長の機会であり、グループや個人の間で開かれた効果的な手段となりうる。 ただし、競合が生産性を抑制または混乱させ始め、より多くの競合に取って代わる場合、競合管理は問題解決に必要なものです。

紛争解決

紛争解決は、複数の当事者が意見の不一致に対する平和的な解決策を見つける方法です。 不一致は、個人的、経済的、政治的、または感情的なものです。 意見の相違が生じた場合、多くの場合、最善の行動方針は意見の相違を解決するための交渉です。 議論のために人々が集まるとき、一方が正しいと考えるものが他方が同じように考える必要はないことを知っています。この考え方や考え方の違いが対立につながります。

「私は仕事でベストを尽くしており、あなたは私がもっとすることを期待しています！ 他のチームメンバーに聞いてみませんか？」これが紛争の始まりです！ 競合管理手法のいくつかについてお知らせください。

紛争管理テクニック

私たちの反対側の人が異なる考え方を持っているとき、私たちは対立します。 職場では、意見の相違に陥ることは非常に一般的です。 2人以上の従業員の間で競合が発生することもあれば、従業員がマネージャーなどと競合することもあります。 ここで問題は、個人的および同僚の関係を構築する方法で意見の相違をどのように管理できるかということです。

以下は、ストレスの多い状況を管理するための紛争管理理論からの5つの戦略です。 それらのどれも「万能」の答えではありません。 特定の状況でどれが最適かは、紛争レベルの評価など、さまざまな要因によって異なります。

• コラボレーション-win/win
• 妥協-勝ち/負け
• 収容-負け/勝ち
• 競争-勝ち/負け
• 回避-勝者/敗者なし

共同作業

この手法は、「私が勝ち、あなたが勝つ」というルールに従います。 コラボレーションとは、複数の人々が提示したアイデアを統合することにより、共同で作業することを意味します。 ここでの目的は、誰もが受け入れられる創造的なソリューションを見つけることです。 かなりの時間を費やす必要がありますが、すべての競合には適していません。

この手法は、次の状況で使用されます-

• 高いレベルの信頼があります
• 完全な責任を負いたくない
• 他者にもソリューションの「所有権」を持たせたい
• 関係者は自分の考えを変えようとする
• 敵意と困難な感情を乗り越える必要があります

ただし、このプロセスには多くの時間とエネルギーが必要であり、他の人の信頼とオープン性を活用するものもあります。

例-ビジネスマンは、マネージャーと協力してポリシーを確立する必要がありますが、事務用品に関する共同意思決定は、他の活動に費やす時間を無駄にします。

妥協

このテクニックは、「あなたが曲がる、私が曲がる」というルールに従います。 妥協とは、お互いの意見やアイデアを調整し、両方の当事者のある点を楽しませる解決策を考えることを意味します。 同様に、両当事者は自分のアイデアの一部を放棄する必要があり、他方に同意する必要があります。

この手法は、次の状況で使用できます-

• 等しいレベルの人々が目標に等しくコミットしている
• 複雑な問題の個々の部分で中間的な解決に達することにより、時間を節約できます
• 目標はやや重要です

重要な値と長期目標は、この手法を使用して脱線できます。 このプロセスは、最初の要求が高く、主に妥協ソリューションを尊重するコミットメントがない場合、機能しない場合があります。

例-2人の友人が戦い、お互いを理解してお互いに妥協することを決めた。

収容

この手法は、「負け、勝つ」というルールに従います。 収容とは、相手が勝ち、紛争が終結するように、アイデアや考えを放棄することを意味します。 この技術は次の場合に使用できます-

• 問題は他の人ほど重要ではありません
• 私たちは間違っていることに気づきます
• 私たちは、他の人に間違って学習させることをいとわない
• 勝てない
• それは適切な時期ではなく、単に将来のために信用を築くことを好むでしょう
• 調和は非常に重要です
• 当事者の共通点は、両者の違いよりも重要なことです

ただし、この手法を使用すると、自分のアイデアが注意や信頼を獲得できず、影響力が失われる可能性があります。

例-私たちが愛する誰かと戦うとき、私たちは彼らに勝つことを選ぶ。

競合する

この手法は、「私は勝ちます、あなたは負けます」というルールに従います。 競合とは、論争がある場合、人またはグループが協力または調整する意思はないが、単に相手が負けることを望んでいることを意味します。 この技術は次の場合に使用できます-

• 私たちはあなたが正しいことを知っています。
• 時間は短く、迅速な決定が下されます。
• 強い個性が私たちを圧倒しようとしていますが、私たちはそれを利用したくありません。
• 私たちは自分の権利を守る必要があります。

この手法は、競合をさらにエスカレートさせるか、敗者が報復する可能性があります。

例-討論の際に、より多くの事実を持つ当事者が勝つ。

避ける

この手法は、「勝者も敗者もない」というルールに従います。 回避とは、両方の当事者によって提案されたアイデアが拒否され、いずれかの当事者を支持せずに決定を下す第三者が関与することを意味します。 この技術は次の場合に使用できます-

• 対立は小さく、関係が危機にatしています
• クールダウンするために10まで数えています
• より重要な問題は差し迫っており、この特定の問題に対処する時間がないと感じています
• 私たちには力がありませんし、懸念を解決するチャンスもありません
• 私たちは感情的に関わりすぎており、私たちの周りの人たちは紛争をよりうまく解決することができます

この手法を使用すると、競合が延期される可能性があり、事態が悪化する可能性があります。

例-RahulとRohitが戦い、母親が来て両方を罰しました。

組織行動-文化

組織文化は、組織で実践されているグループの規範、価値観、信念、仮定として定義できます。 企業内に安定性と制御をもたらします。 組織はより安定しており、その目的はより明確に理解できます。

組織文化は、グループメンバーが違いを解決し、障壁を克服し、リスクに取り組むのを助けるのに役立ちます。

組織文化の要素

組織文化に見られる2つの重要な要素は-

• 可視要素-これらの要素は、外の世界に見られます。 例、ドレスコード、アクティビティ、セットアップなど
• 目に見えない要素-グループのこれらの内部要素は、グループまたは会社の外の人々によって見ることができません。 例、値、規範、仮定など 次に、組織文化の他の要素について説明します。 彼らは-
• ストーリー-会社または創業者の歴史に関するストーリー。
• 儀式-組織が習慣として従う正確な慣行。
• 記号-会社のロゴまたは署名またはスタイルステートメント。
• Language -英語のようにすべての人が従うことができる共通言語。
• 実践-規律、毎日のルーチン、または誰もが失敗することなく従う厳しいスケジュールを言う。
• 価値と規範-企業の基盤となるアイデアや企業の考え方は価値と見なされ、それらを採用する条件は規範と呼ばれます。
• 仮定-それは私たちが事実なしで真実であると考えることを意味します。 仮定は、仕事の標準として使用できます。つまり、従業員は、標準を上回るように準備します。

さまざまな種類の組織文化

企業が従う文化は、さまざまなタイプにさらに分類できます。 彼らは-

• 機械および有機文化
• 独裁的で参加型の文化
• サブカルチャーと支配文化
• 強くて弱い文化
• 起業家精神と市場文化

機械および有機文化

機械的な文化は、正式な規則と標準的な運用手順によって形成されます。 仕事、責任、関係当局など、従業員に対してすべてを明確に定義する必要があります。 コミュニケーションプロセスは、組織の指示に従って行われます。 説明責任は、機械文化の重要な要素の1つです。

有機文化は、組織における社会的価値の本質として定義されます。 したがって、社内の正式な規則と規制はほとんどなく、高度な社交性が存在します。 それは、コミュニケーションの自由な流れにつながる権威の体系的な階層を持っています。 有機文化の重要な要素には、権限、責任、説明責任、従業員への直接の流れが含まれます。

独裁的で参加型の文化

権威主義的文化とは、1の力を意味します。 この文化では、トップレベルの管理に力が残っています。 すべての決定は、経営陣によって行われ、従業員が意思決定や目標形成プロセスに関与することはありません。 当局は、従業員に服従を要求し、ミスや不正行為があった場合の罰を警告します。 このタイプの文化には軍事組織が続きます。

参加型の文化では、従業員は意思決定と目標形成プロセスに積極的に参加します。 名前が示すように、共同の意思決定を信じています。 このタイプの文化では、従業員は完璧主義者であり、活動的でプロフェッショナルです。 グループの意思決定とともに、グループの問題解決プロセスもここで見られます。

サブカルチャーと支配文化

サブカルチャーでは、組織の一部のメンバーが文化を作成およびフォローしますが、すべてのメンバーではありません。 これは組織文化の一部であるため、組織内には多くのサブカルチャーが見られます。 会社のすべての部門には、サブカルチャーに変換される独自の文化があります。 したがって、組織文化の強さと適応性は、サブカルチャーの成功に依存しています。

支配的な文化では、サブカルチャーの大半が組み合わさって支配的な文化になります。 支配的な文化の成功は、サブカルチャーの均質性、つまり異なる文化の混合に依存しています。 同じ時点で、支配的な文化とマイナーな文化の間の冷戦も見られます。

強くて弱い文化

強い文化では、従業員は忠実であり、組織に対する帰属意識を持っています。 彼らは彼らの会社と彼らの仕事を誇りに思っており、適切な調整とコントロールで目標に向かって従います。 認識とコミットメントは、従業員に見られる2つの側面です。 この文化では、従業員の離職が少なく、生産性が高くなっています。

弱い文化では、従業員は組織をほめたたえません。 会社に対する忠誠心はありません。 したがって、従業員の不満と高い離職率は、この文化の2つの側面です。

起業家精神と市場文化

起業家文化は、柔軟でリスクを冒す文化です。 ここでは、従業員は思考の革新性を示し、実際には実験的です。 個々のイニシエーションにより、目標を簡単に達成できます。 従業員には活動の自由が与えられます。 組織は、従業員にパフォーマンスの向上に報いる。

市場文化は目標の達成に基づいています。 それは非常にターゲット指向で完全に利益指向の文化です。 ここで、従業員と組織の関係は目標を達成することです。 労働者間の社会的関係は動機付けではありません。

組織文化を作成する方法

組織文化は、以下に記載されている特定の基準の組み合わせで作成されます-

• 組織の創設者は部分的に文化を設定する場合があります。
• 組織の標準が文化を設定する活動に影響を与える環境。
• 異なる組織間で文化を交換すると、異なる新しい文化が生まれることがあります。
• 組織のメンバーは、柔軟に適応できる文化を設定できます。
• 時間と状況の要求により、新しい文化も組織内に作成されます。

組織の文化は、労働力の構成、合併と買収、計画された組織の変更、および他の組織文化の影響により変化する可能性があります。

組織行動-変更

組織の変更は、組織内の構造、技術、または人々の変更、または組織による行動として定義できます。 ここで、組織文化の変化は組織の変化とは異なることに注意する必要があります。 新しいメソッド、スタイル、または新しいルールがここに実装されます。

組織の変更は、2つの主要な要因、つまり-

• 外部要因-外部要因とは、企業の外部に存在するが、企業に新しい法律や規則などの変更または実施を強制する要因です。 たとえば、すべての銀行は、RBIが定めた規則に従う必要があります。
• 内部要因-内部要因は、変更を強制する組織内で発生または導入された要因です。 たとえば、職場での禁煙。

カート・ルーウィンの力場分析

Kurt Lewinは著名な組織理論家であり、組織変更のための力場分析を提案しました。 この理論では、彼は組織の変化のための2つの要因、すなわち-

• 駆動力-駆動力は、構造、人、技術に関して変化をもたらす組織力として定義できます。 要するに、それは組織をある文化から別の文化へと駆り立てます。
• 復元力-復元力とは、文化を既存の状態から古い状態に変える力です。 駆動力が前進運動を示すのに対して、それは後退運動を示します。

組織変更の重要性

さらなる発展が常に望まれているため、組織には変化が必要であり、競争の激しい市場で生き残るためには、変化に合わせて組織を更新する必要があります。 ただし、変更が意図的に行われ、実装前に組織によって慎重に計画された理由を説明するいくつかの理由を挙げました。

• それは人々の経済的要件を満たす手段を改善します。
• 組織の収益性を高めます。
• 従業員の満足と幸福を促進します。

計画変更

計画的な変更は、事前に行われ、改善のために異なる方法で行われるあらゆる種類の変更または修正として定義できます。

計画的な変更の必要性

計画的な変更は、2種類の力による変更の要求がある場合に組織内で行われます。 これらの力は、内部ソースと外部ソースにグループ化されます。

組織の計画的な変更につながる内部力には、生産とサービスの陳腐化、新しい市場機会、新しい戦略的方向性、労働力の多様性の増加、社会文化的価値の変化が含まれます。

組織の計画的な変更につながる外部の力には、規制当局、競合他社、市場の力、顧客、および技術が含まれます。 これらの各勢力は、小規模または大規模、公的または私的、ビジネスまたは非ビジネス組織の変化に対する差し迫った需要を生み出す可能性があります。

計画変更のプロセス

経営陣が組織にいくつかの変更を実装することを決定したら、非常にデリケートな問題であるため、慎重に行う必要があります。 すべての従業員が変化に適応することは非常に重要です。 Kurt Lewinによれば、計画された組織変更は3つの異なる段階で実施されます。 彼らは-

• 解凍-この段階では、組織は変更が必要かどうか、変更が必要な理由と理由を調査します。 状況全体を考慮して、組織は適切な変更を決定します。 したがって、必要に応じて計画と戦略が策定されます。
• 変更-この段階では、組織は変更のための計画とプログラムを実行します。 この目的のために、従業員と経営陣の間の協力と調整を維持し、誤解や紛争を回避するために、適切な予防措置が取られます。 必要に応じて、適切な監督と管理が行われます。
• 再凍結-これは、組織の変更をもたらすための最終段階です。 監督として、組織は変更の有効性を評価しようとします。 この情報をすべて収集し、経営者は、変更を継続するか、他のいくつかの代替手段で置き換えるか、またはさらに小さな変更を加えるかを解釈します。

計画変更の種類

会社の要件に基づいて、計画された変更は3つのタイプに分類されます。 彼らは-

• 構造の変化
• 技術の変化
• 人の変化

構造の変化

私たちは、これらの次の分野で開発が必要な場合、必要な計画的な変更は構造の変更であると言います-

• 経営の変化
• 新しい管理
• 位置または場所の変更
• 目的、規則、規制などの変更
• 新しいブランチを立ち上げる

技術の変化

これらの次の分野で開発が必要な場合、必要な計画的な変更は技術の変更であると言います-

• オフィスオートメーションの必要性
• 新しいハードウェアとソフトウェアのインストール
• 新しい作業手順の実行
• 生産機能の新しい方法
• 新しい製品とデバイスの生産
• 新しいトレーニング、研究開発プログラム

人の変化

私たちは、これらの次の分野で開発が必要な場合、必要な計画的な変更は人々の変化であると言います-

• 新しい候補者の要件
• 昇格または降格
• 他の場所への移動
• 停止または解雇
• 代議
• トレーニングと開発

組織行動-開発

組織開発は、人々が成功した組織の変化とパフォーマンスを達成する方法の知識と有効性を拡大することに専念する研究、理論、および実践の分野です。

組織開発は、組織内で行うことができる一晩の変換ではなく、外部環境を考慮して体系的に実行する必要がある漸進的なプロセスです。

組織開発テクニック

企業は、組織開発手法を採用して、変化に抵抗している人々の行動を修正します。 これは、人々の価値、規範、態度、認識、行動に変化をもたらし、対人関係の質を向上させるプログラムです。 主要な組織開発手法の一部は次のとおりです-

• 感度テクニック
• 調査フィードバック
• プロセス相談
• チームビルディング
• グループ間開発

次に、これらのすべてのテクニックを見てみましょう。

感度テクニック

ここで、感度とは、グループが期待するように行動するために形作られなければならない人間の心の心理的側面を指します。 この手法では、自分の弱点が明らかになり、メンバーは他の人が自分にどのように反応するかを理解します。 ストレスはグループのダイナミクスにあり、相互関係の紛争に取り組んでいます。

アイデアは、力や影響を与えずにスムーズな対人関係を維持するために、人々の行動を改善することです。 メンバーは、成熟した関係を築くために、心のこもった率直な話し合いを持ちたいと思っています。 感性トレーニングは、感情だけでなくボディランゲージも考慮される心理療法に隣接しています。

調査フィードバック

この手法では、グループ間の不一致はアンケートを使用して除去されます。これにより、同じ職場の家族、グループ、または部署間の認識の違いが特定されます。 収集されたデータは、さらに検討のために集計および配布されます。 これは、コンセンサスが得られるまで関係するすべての関係者、擁護者、反対者とのオープンな議論によって解決できる場合、さらなる議論と不一致の基礎として機能します。 この手法は主にアイデアに焦点を当てており、それらのアイデアを提示した人には焦点を当てていません。

プロセス相談

この手法では、企業は企業内または外部から専門家のサポートを求めることができます。 会社は、組織内から当局が提供する必要なサポートを受け、外部の専門家を通じてプロセス協議が行われていることを確認する必要があります。

チームビルディング

この手法では、グループレベルまたはグループ間レベルで試行が行われます。 主な目的は、調整を改善し、それによりグループとしてのパフォーマンスを改善することです。 これは、目標設定、対人関係の開発、役割と責任を特定する役割分析、およびチームプロセス分析によって実行できます。

グループ間開発

グループ間開発手法は、自分自身または他のグループに関するグループの認識を変更しようとします。 これは、独立したグループ会議を開催し、それ自体の認識、他の部門と他の部門についての見解からなるリストを作成し、競合の実際の原因を理解して解決しようとするか、グループをサブグループ化して認識の違いを削除することによって行うことができますグループがお互いについて持つ印象。