グループ意思決定

共同意思決定として一般的に知られているグループの意思決定は、個人が集合的に前の選択肢から選択するときに直面する状況です。

この場合、すべての個人および社会的影響などの社会的グループプロセスが決定結果に寄与するため、決定は個々のグループメンバーに帰属しなくなります。

グループが下した決定は、個人が下した決定とはほとんど異なります。たとえば、グループは、個人が偏見される傾向があるため、個々のメンバーが行う決定よりも極端な決定を下す傾向があります。

グループ意思決定の利点

グループの意思決定には、個々の意思決定よりも2つの利点があります。

相乗効果

全体がその部分の集合よりも大きいという考え方です。グループが集合的に決定を下す場合、その判断はそのメンバーのいずれの判断よりも強力になる可能性があります。グループメンバーは、議論、質問、およびコラボレーションのアプローチを通じて、より完全で堅牢なソリューションと推奨事項を特定できます。

情報の共有

グループの決定は、各グループメンバーが個別の情報と専門知識を提供する可能性があるため、より広範な情報を考慮に入れます。情報を共有することで理解が深まり、問題が明確になり、集合的な意思決定への動きが促進されます。

グループ意思決定の欠点

グループの意思決定の主な欠点は次のとおりです-

責任の拡散

グループの意思決定は、結果に対する説明責任の欠如をもたらす責任の分散をもたらします。このように、誰もが決定に責任を負いますが、実際には誰も責任を負いません。さらに、グループの決定は、メンバーが個人的な責任を拒否し、悪い決定を他人に責めることを容易にします。

低効率

グループの決定は、個々の決定よりも効率が悪い場合があります。グループメンバー間の積極的な参加、議論、調整が必要なため、追加の時間がかかります。優れた円滑化と構造がなければ、会議は些細なことで解消される可能性があり、ある人にとっては重要なことですが、他の人にとっては重要ではありません。

グループ思考

効果的なグループ意思決定の最大の欠点の1つは、グループ思考です。それは、調和または順応の願望が非論理的または機能不全の意思決定の結果をもたらす人々のグループ内で発生する心理的現象です。

対立を最小限に抑えるために、外部の影響から自らを抑制し、対立する視点を積極的に抑制することにより、グループメンバーは、代替の視点を批判的に評価することなくコンセンサスの決定に達します。

Groupthinkは、アウトグループに対して非人間的な行動を起こすことがあります。

グループ意思決定手法

グループ思考とグループシフトをグループから排除するために、グループに最適な共同決定を行うのに役立つ4つの異なる手法を使用できます。これらのテクニックは-

ブレーンストーミング
名目グループ思考
教授法
Delphiのテクニック

ブレーンストーミング

この手法には、テーブルの周りに座って、自由に連想する形でアイデアを生み出す、大部分が5〜10人の人々のグループが含まれます。主な焦点はアイデアの生成であり、これらのアイデアの評価ではありません。

より多くのアイデアを生み出すことができれば、ユニークで創造的なアイデアが生まれる可能性があります。これらのアイデアはすべて、黒板にチョークで書かれているため、すべてのチームメンバーがすべてのアイデアを確認し、これらのアイデアを即興で作成することができます。

問題が比較的正確で、簡単に定義できる場合、ブレーンストーミング技術は非常に効果的です。複雑な問題は複数の部分に分割でき、各部分を一度に個別に処理できます。

名目グループ思考

この手法は、このアプローチがより構造化されていることを除き、ブレーンストーミングに似ています。個人の創造性を刺激します。メンバーは、同名のグループを形成し、独立して活動し、沈黙と書面で自分で問題を解決するためのアイデアを生み出します。強い個性の支配が回避されるように、メンバーはお互いにうまくコミュニケーションを取りません。

グループコーディネーターは、書かれたアイデアを収集するか、大きな黒板に書いて、グループの各メンバーがアイデアを確認できるようにします。これらのアイデアは1つずつ順番に議論され、各参加者はこれらのアイデアを明確にし、改善するためにこれらのアイデアにコメントするように動機付けられます。これらすべてのアイデアが議論された後、それらはそれぞれの長所と短所について評価され、各アイデアに投票し、各代替ソリューションの優先度に基づいてランクを割り当てるために、各参加メンバーが必要です。

累積ランキングが最も高いアイデアが、問題の最終的な解決策として選択されます。

教訓的な相互作用

この手法は特定の状況でのみ適用できますが、状況によって実際に必要とされる場合には優れた方法です。問題のタイプは、yesまたはnoの形式で出力を生成するようなものでなければなりません。たとえば、製品を購入するかどうか、合併するかどうか、拡大するか、拡大しないかなどを決定する必要があるとします。これらのタイプの決定は、間違った決定が重大な結果をもたらす可能性があるため、広範囲かつ徹底的な議論と調査を必要とします。

このタイプの状況には、多くの利点と欠点があります。決定を下すグループは2つのサブグループに分けられます。1つは「ゴー」決定に賛成し、もう1つは「ノーゴー」決定に賛成です。

最初のグループは問題解決のすべての「長所」を登録し、2番目のグループはすべての「短所」を一覧表示します。これらのグループは出会い、発見とその理由について話し合います。

議論を疲れさせた後、グループは立場を変え、独自の立場で弱点を見つけようとします。このアイデアの交換とさまざまな視点の理解により、事実が相互に受け入れられ、それらの事実に基づいて解決策がまとめられ、最終的に最終的な決定に至ります。

Delphiのテクニック

この手法は、名目グループ手法の即興バージョンです。ただし、物理的に互いに離れており、互いに知られていない専門家の意見を取得する必要がある点が異なります。

これにより、グループメンバーが他のメンバーの過度の影響から隔離されます。基本的に、この手法で分類された問題の種類は、特定の時点で特定の状況に関連する性質や特定の性質ではありません。

たとえば、この技術を使用して、戦争の際に発生する可能性のある問題を説明できます。 Delphiの手法には、次の手順が含まれます-

問題が最初に特定され、専門家のパネルが選択されます。これらの専門家は、思慮深く設計された一連のアンケートを通じて潜在的なソリューションを提供するよう求められます。
各専門家は、最初のアンケートを終了して返します。
アンケートの結果は中央の場所で作成され、中央のコーディネーターは以前の回答に基づいてアンケートの2番目のセットを準備します。
各メンバーは、2番目のアンケートを伴う結果のコピーを受け取ります。
メンバーは結果を確認し、2番目のアンケートに回答する必要があります。結果は通常、新しいソリューションをトリガーしたり、元のアイデアの変更を動機付けたりします。
一般的な合意が得られるまで、このプロセスが繰り返されます。

Organizational-behavior-group-decision-making

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