やる気を引き出すスキル-理論

動機はこれまでで最も広く研究されている研究の1つであり、そのため多くの広く受け入れられている理論があります。これらのいくつかについて議論し、これらの理論を通じて動機付けを定義しましょう。

ヘルツベルクの動機付け理論

フレデリック・ヘルツバーグは、「動機-衛生理論」として知られる理論を作りました。これは、仕事を適切に行うための動機のレベルを決定する多くの要因が職場にあるという考えに基づいています。彼はこれらの要因を衛生要因として分類しました。

彼によると、すべての職場は、彼がさらに仕事をすることを奨励するか、または落胆させることによって、従業員の生産性に影響を与える能力を持っています。その人が労働環境に満足していれば、もっと一生懸命働く意欲があります。他方、もし彼が労働条件に不満なら、彼は自分の仕事に100％を与えることをいとわないでしょう。

動機付け衛生理論

彼の理論を定量化するために、Herzbergは多くの従業員に、仕事をするように求められている労働条件の種類と、職場での気持ちを尋ねました。彼らの回答に基づいて、彼は1959年に*「The Motivation to Work」*というタイトルの本で彼の観察結果を発表しました。

ヘルツバーグが観察した最も興味深いことは、「衛生要因」と呼ばれる理想的な労働条件の欠如が、仕事に対する不満の最大の理由の1つであったことです。しかし、理想的な労働条件を備えた従業員は非常に多くいましたが、改善する意欲は低かったのです。

彼は、従業員に理想的な労働条件を与えることは彼らのやる気を維持するのに十分ではないが、衛生要因を取り除くことは従業員の間で間違いなく多くの不満を引き起こすと推論した。

このような衛生要因の例としては、作業環境の望ましくない変更、ログインの非常に厳密な実装、ログアウトのタイミング、予想される昇給の取得などがあります。

ヘルツバーグは、次の要因が仕事の満足度の背後にある主な理由であると述べました-

ルールとポリシー
監督
ボス付き方程式
仕事の性質
キャリアアップ
同僚との関係
個人の実績
ハードワークと才能の認識
労働条件
業務責任
給料
組織の成長

Vroomの期待理論

ビクターブルームは、動機の源として、人のニーズから行動の結果に焦点を移した理論を提唱しました。この理論によれば、人は自分のニーズを満たすために行動を特定して行動することから動機を引き出すのではなく、その行動そのものの結果を評価することによって動機を引き出すのです。

彼が行動の結果に満足し、そのようなパフォーマンスが彼のニーズに対処するのに役立つと確信した場合、その人はそれから動機付けを見つけ、彼のその後のすべての行動はこの新しく発見された動機付けの結果です。

彼は、自分のアウトプットが望ましい結果をもたらしたという最初の自信を人に与える必要があるという考えを提案しました。そうすれば、この自信を刺激として使用し、望ましい結果をもたらす他のアクションに進むことができます。

Vroomによると、人は、自分が行ったアクション、実行した努力、およびパフォーマンスの結果の間の関係を確認した場合にのみ動機付けられます。これらの3つの要因に応じて、彼はこれらの3つの変数を定義しました-

期待
道具性
ヴァランス

Vrooms Expectancy Theory.jpg

期待の定義

期待は、十分な努力をすることで、提供するパフォーマンスを向上させることができるという信念です。それは、仕事に必要な時間、費やされるお金、仕事に必要なスキル、およびそれを行うための許可とクリアランスのような要因の影響を受けます。

従業員を管理する際、自分でできると自信を持って仕事をすることが非常に重要です。それに加えて、あなたは彼らが必要とするリソースを持ち、出力を提供するための現実的な時間枠を持っていることを確認する必要があります。

手段の定義

手段は、より良い結果をもたらすときに、優れたパフォーマンスが高く評価され、報われるという信念を定義します。これは、会社のすべての従業員にとって大きな動機付けのポイントの1つです。彼らは、うまく機能すれば結果は良くなると信じています。そして、結果が良ければ、彼らの努力が考慮され、彼らはそれに対して報われます。

この信念は、報酬を受け取るために達成する必要があるものの明確な表現、この報酬を受け取るかどうかを決定できる主要な人々（上司、監督者）を認識すること、および誰を決定するプロセスの透明性に影響されます報いる。

機器の定義

手段を実践するために、監督者は報酬システムを完全に理解する必要があり、また、どのような状況で何をすべきかを常に認識できるように、可能な結果が何であるかを知る必要があります。従業員が自分の努力が何を獲得したかを知ることができるように、報酬システムを明確に引き出す必要があります。

多くの場合、ターゲットを数字で描くことが、ハードワークの曖昧な解釈を避けるための最良の方法です。マネージャーは、タブ、フラグ、ホワイトボードを使用して、チームの達成度を数値に変換して、達成度を明確にします。

推測するものが残ってはいけません。他のチームが勝ち取ったのに、なぜ彼らは期待していた報酬を得られなかったのかと疑問に思うべきではありません。プロセス全体に透明性がなければなりません。

自己動機付けvs他者の動機付け

自分をやる気にさせる人と他の人をやる気にさせる人との間には、重要な違いが1つあります。

言い換えれば、あなたの自発性の恩恵を受ける領域はすべてあなたの管理下にあります。あなたはあなたの仕事の出力の質に関して、指揮を執る唯一の人です。それはあなたの家族生活にも当てはまります。ただし、他の人をやる気にさせると状況は変わります。この場合、あなたの動機付けスキルは、他の人の出力の質でテストされる必要があります。このような場合、チーム内の各個人に関する衛生要因に焦点を合わせることが最善です。

それは、モチベーションの一般的に考えられている、集合的で一般的なアイデアを追求する代わりに-つまり給料の引き上げ、特典、福利厚生など。

給与の引き上げなど、特典の追加や特典の追加は不満を寄せ付けないかもしれませんが、それだけで仕事の満足度やモチベーションを高めるとは限りません。人によって、モチベーションの領域は異なります。時々上司との率直な議論に感謝する人もいれば、自分の仕事が賞賛され認められることを好む人もいます。成功するマネージャーとは、これらの分野を特定し、それに対して人々をやる気にさせ続けることです。

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