Motivating-skills-quick-guide
スキルの動機付け-はじめに
動機は、人々の行動や行動の背後にある最も重要な理由の1つです。 また、誰かの行動や行動を建設的な方向に導くためにも使用できます。 科学者たちは、モチベーションは私たちの進化の重要なステップである「本能のコレクション」に与えられた名前であり、私たちが生き残るのに役立っていると断言しています。
本能とは何ですか？
人間の本能は、動物や鳥が持っているものとは非常に異なります。動物や鳥は、生まれてすぐにフォローを開始する非常に基本的な指示です。 そのような本能の例としては、カメが卵からhatch化するとすぐに海に向かってrawう、またはゾウが生まれてから数分以内に歩き始めようとしている、または犬が水に浸された直後に激しく振って乾いていることがあります。
このタイプの本能は*「インプリント本能」*と呼ばれます。 コンラッド・ローレンツは、ガチョウが卵からhatch化するとすぐに、最初に動いている物体を探し始め、それを母親として扱い、餌を頼る母親として扱うことを観察しました。
この観察を使用して、彼は赤ちゃんガチョウが母親を識別するためにこの刻印を使用したことをうまく実証できました。 彼は、ガチョウが卵からaway化するのを待ちました。 彼らが見回し始めたとき、彼は彼らの前で動き始めました。 すべてのガチョウは、彼がどこへ行っても彼を追い始めました。
ただし、人間が持っている本能は、次の指示とは関係ありません。彼らは生き残りに関係しています。 これらの本能は、*ダーウィンの自然選択の法則*に準拠しています。ダーウィンの法則は、最終的には適者のみが生き残ると述べています。 これを念頭に置いて、人間はパートナーの前向きな資質を探すように配線されているので、子孫は将来生き残るのに十分な資質を持っています。
やる気を引き出すスキル-理論
動機はこれまでで最も広く研究されている研究の1つであり、そのため多くの広く受け入れられている理論があります。 これらのいくつかについて議論し、これらの理論を通じて動機付けを定義しましょう。
ヘルツベルクの動機付け理論
フレデリック・ヘルツバーグは、「動機-衛生理論」として知られる理論を作りました。これは、仕事を適切に行うための動機のレベルを決定する多くの要因が職場にあるという考えに基づいています。 彼はこれらの要因を衛生要因として分類しました。
彼によると、すべての職場は、彼がさらに仕事をすることを奨励するか、または落胆させることによって、従業員の生産性に影響を与える能力を持っています。 その人が労働環境に満足していれば、もっと一生懸命働く意欲があります。 他方、もし彼が労働条件に不満なら、彼は自分の仕事に100％を与えることをいとわないでしょう。
彼の理論を定量化するために、Herzbergは多くの従業員に、仕事をするように求められている労働条件の種類と、職場での気持ちを尋ねました。 彼らの回答に基づいて、彼は1959年に*「The Motivation to Work」*というタイトルの本で彼の観察結果を発表しました。
ヘルツバーグが観察した最も興味深いことは、「衛生要因」と呼ばれる理想的な労働条件の欠如が、仕事に対する不満の最大の理由の1つであったことです。 しかし、理想的な労働条件を備えた従業員は非常に多くいましたが、改善する意欲は低かったのです。
彼は、従業員に理想的な労働条件を与えることは彼らのやる気を維持するのに十分ではないが、衛生要因を取り除くことは従業員の間で間違いなく多くの不満を引き起こすと推論した。
このような衛生要因の例としては、作業環境の望ましくない変更、ログインの非常に厳密な実装、ログアウトのタイミング、予想される昇給の取得などがあります。
ヘルツバーグは、次の要因が仕事の満足度の背後にある主な理由であると述べました-
- ルールとポリシー
- 監督
- ボス付き方程式
- 仕事の性質
- キャリアアップ
- 同僚との関係
- 個人の実績
- ハードワークと才能の認識
- 労働条件
- 業務責任
- 給料
- 組織の成長
Vroomの期待理論
ビクターブルームは、動機の源として、人のニーズから行動の結果に焦点を移した理論を提唱しました。 この理論によれば、人は自分のニーズを満たすために行動を特定して行動することから動機を引き出すのではなく、その行動そのものの結果を評価することによって動機を引き出すのです。
彼が行動の結果に満足し、そのようなパフォーマンスが彼のニーズに対処するのに役立つと確信した場合、その人はそれから動機付けを見つけ、彼のその後のすべての行動はこの新しく発見された動機付けの結果です。
彼は、自分のアウトプットが望ましい結果をもたらしたという最初の自信を人に与える必要があるという考えを提案しました。そうすれば、この自信を刺激として使用し、望ましい結果をもたらす他のアクションに進むことができます。
Vroomによると、人は、自分が行ったアクション、実行した努力、およびパフォーマンスの結果の間の関係を確認した場合にのみ動機付けられます。 これらの3つの要因に応じて、彼はこれらの3つの変数を定義しました-
- 期待
- 道具性
- ヴァランス
期待の定義
期待は、十分な努力をすることで、提供するパフォーマンスを向上させることができるという信念です。 それは、仕事に必要な時間、費やされるお金、仕事に必要なスキル、およびそれを行うための許可とクリアランスのような要因の影響を受けます。
従業員を管理する際、自分でできると自信を持って仕事をすることが非常に重要です。 それに加えて、あなたは彼らが必要とするリソースを持ち、出力を提供するための現実的な時間枠を持っていることを確認する必要があります。
手段の定義
手段は、より良い結果をもたらすときに、優れたパフォーマンスが高く評価され、報われるという信念を定義します。 これは、会社のすべての従業員にとって大きな動機付けのポイントの1つです。 彼らは、うまく機能すれば結果は良くなると信じています。 そして、結果が良ければ、彼らの努力が考慮され、彼らはそれに対して報われます。
この信念は、報酬を受け取るために達成する必要があるものの明確な表現、この報酬を受け取るかどうかを決定できる主要な人々（上司、監督者）を認識すること、および誰を決定するプロセスの透明性に影響されます報いる。
手段を実践するために、監督者は報酬システムを完全に理解する必要があり、また、どのような状況で何をすべきかを常に認識できるように、可能な結果が何であるかを知る必要があります。 従業員が自分の努力が何を獲得したかを知ることができるように、報酬システムを明確に引き出す必要があります。
多くの場合、ターゲットを数字で描くことが、ハードワークの曖昧な解釈を避けるための最良の方法です。 マネージャーは、タブ、フラグ、ホワイトボードを使用して、チームの達成度を数値に変換して、達成度を明確にします。
推測するものが残ってはいけません。 他のチームが勝ち取ったのに、なぜ彼らは期待していた報酬を得られなかったのかと疑問に思うべきではありません。 プロセス全体に透明性がなければなりません。
自己動機付けvs他者の動機付け
自分をやる気にさせる人と他の人をやる気にさせる人との間には、重要な違いが1つあります。
言い換えれば、あなたの自発性の恩恵を受ける領域はすべてあなたの管理下にあります。 あなたはあなたの仕事の出力の質に関して、指揮を執る唯一の人です。 それはあなたの家族生活にも当てはまります。 ただし、他の人をやる気にさせると状況は変わります。 この場合、あなたの動機付けスキルは、他の人の出力の質でテストされる必要があります。 このような場合、チーム内の各個人に関する衛生要因に焦点を合わせることが最善です。
それは、モチベーションの一般的に考えられている、集合的で一般的なアイデアを追求する代わりに-つまり 給料の引き上げ、特典、福利厚生など。
給与の引き上げなど、特典の追加や特典の追加は不満を寄せ付けないかもしれませんが、それだけで仕事の満足度やモチベーションを高めるとは限りません。 人によって、モチベーションの領域は異なります。 時々上司との率直な議論に感謝する人もいれば、自分の仕事が賞賛され認められることを好む人もいます。 成功するマネージャーとは、これらの分野を特定し、それに対して人々をやる気にさせ続けることです。
マクレランドのニーズベースモデル
McClellandのニーズに基づくモデルに移る前に、まず「ヴァランス」という用語と、それが動機付け理論で重要な役割を果たすことを理解しましょう。
ヴァランスとは
- 価値*は、個人への特典の価値です。 個々の従業員がタスクの最後に彼に提供されるインセンティブを置くことが重要または必要です。 たとえば、マネージャーが週末に土曜日に残業した場合、チーム全体に毎時ハンサムな報酬を提供します。 チームの一部の人々にとって、それは良い報酬かもしれませんが、週末に家族と一緒に家で充実した時間を過ごすことを大切にしている人は、週末を失う可能性に興奮しません。
一方で、同じチームに従業員がいて、その経済的条件が余分な収入を彼にとって非常に良いインセンティブにしているかもしれません。 彼は彼のニーズのために、余分な支払いに行く意欲があるかもしれません。 この場合、同じチームの2人が同じ命題に対して異なる価を持っていることがわかります。 したがって、マネージャーは、チーム内のすべての従業員に高い価値ポイントを与える報酬を提供するのが賢明である必要があります。そうしないと、チーム全体が動機付けられなくなります。
マクレランドのニーズベースモデル
Thematic Apperception Test（TAT）の採点システムを定式化した有名なアメリカの心理学者であるDavid McClellandは、「必要性理論」で動機付けは個々のニーズに基づいていると述べました。 彼によると、私たち一人一人がいくつかの基本的なニーズを持っています-
- 成果
- 所属
- 権限
彼の主張を実証するために、マクレランドは有名な実験「フェアウェイスロー」を設定しました。これは、ペグにリングを投げるように求められた人々のグループを巻き込みました。 リングがペグを介して着陸した場合、それらは報酬を与えられることになっていた。
人々が立つべき場所についての指示はありませんでした。 グループの一部の人々は、遠くから投げたり、ペグに直接歩いたり、リングを落としたりするなど、群衆を喜ばせる活動をしようとしたことが観察されました。
参加者の中には参加していない人もいましたが、リングを投げる方法を厳しく指導していました。 彼らは他の人に戦略を提供し、他人の成功を彼ら自身のものとして祝っていました。
McClellandの注目を最も集めた3番目のカテゴリの人々がいました。 これらの人々は、樽からの距離があまりにも小さくも大きくもないように位置を変え続けました。 彼らは勝つことに興味がありましたが、簡単な勝利には興味がありませんでした。
挑戦しなかったシナリオでは、彼らは自分自身のために挑戦を行っていたので、彼らはあまりにも簡単に勝利を得ることはできませんが、勝利のチャンスを現実的に保ちます。
McClellandによると、すべての個人はこれらの3つのニーズを内部に持っていますが、同等の手段ではありません。 権威の必要性に動機付けられる人もいれば、業績にもっと惹かれる人もいます。 多くの人々は権力と所属によって動機付けられていますが、それは強力な人々との関係を築いていますが、達成によって動機付けられている人を見つけることはまれです。
達成-McClellandは、達成する必要性が高く、多くの目標を達成し、人生を前進させたいと望んでいる人々を観察しました。 彼らはまた、フィードバックを求め続け、彼らの努力が認められたときに感謝します。 彼らは何かを成し遂げたと感じたいのです。
所属-所属の必要がある人は、常に他の人と交流し、新しい影響力のある人との関係を築きたいと思うでしょう。 彼らは好かれ、信頼される人である必要性を感じています。 これらの人々は自然に人々のネットワークを形成し、彼らの連絡先を通じてお互いに助け合って喜んでいます。
パワー-パワーに動機付けられた人々は、権威である必要性を感じ、重要な決定を下し、行動に影響を及ぼす力を持っています。 彼らは先導し、印をつける必要性を感じています。 ほとんどの場合、そのような人々は彼らの行動の背後にある個人的なアジェンダ、すなわち 彼らは他人の行動から個々の名声、認識、名前を得たいと思っています。
マズローのニーズの階層
1943年、アブラハムマスローは「人間の動機づけの理論」という論文を発表しました。 この論文で、彼は、人々が満たそうとするニーズのレベルが異なることを提案しました。 マズローは、人々は最も基本的なニーズにもっとやる気があると述べました。
これらのニーズが異なるレベルに置かれたとき、人々は彼らが満たそうとする5つのレベルのニーズがあることがわかりました。 最も基本的なニーズ、つまり 最もやる気のあるニーズは、このピラミッドモデルの下部に置かれました。
レベル1-生理学的ニーズ
これらのニーズは最も差し迫ったニーズであり、したがって「基本的なニーズ」としても知られているため、これらのニーズは最も重要であると考えられています。 それらには、食べ物、衣類、避難所、性的活動などが含まれます。 これらはすべて、私たちの体が機能し続けるために必要なものです。 一番下の、または最も重要なニーズは、生理学的ニーズです。
人々が仕事を探す最も重要な理由の1つは、これらの基本的な必要を満たすことです。 しかし、彼の仕事で彼と彼の家族にこれらの基本的なアメニティを提供することしかできない人は、やる気を起こさせるのが非常に困難です。
最低賃金で働いている人は、自分の努力だけでは食卓に食べ物を提供する以上の報酬を得るのに十分ではないことに気付くので、やる気を引き出すのは難しいです。 これらの人々は、パフォーマンスを向上させようとするのに比べて、仕事を続けるのに役立つ努力だけに関心を持っています。
レベル2 –安全性のニーズ
人が自分の基本的な必需品がすべて満たされていることを確認したら、安全とセキュリティについて考えます。 そのため、多くの保険会社や融資提供会社は一般に、サービスを受ける前に、かなりの限度を超えて稼ぐかどうかを確認するために人々の収入をチェックします。
基本的な必需品を提供できない人は、将来のセキュリティや安全、健康問題からの保護、金銭的な問題などに関心がないことを知っています。 彼らがこの境界に違反すると、問題に直面します。 これの最大の例は、ローンを返済する条件がなかった人々に対するUSled銀行によるサブプライムローン融資です。
ここでの安全性は、金銭的な安全性や健康だけではありません。 仕事の安全とセキュリティでもあります。 従業員が頻繁に解雇されるのを目にする環境では、従業員は簡単に動機付けられません。 やる気を起こさせるものに耳を傾けることを重要視するのに比べて、彼らは仕事を救うことをより心配するでしょう。
健康の安全が保証されていない多くの仕事があります。 たとえば、兵役の人々は、いつでも致命的な怪我に直面する可能性があることをよく知っています。 これらの場合、彼らは敵に対する怒り、彼らの犠牲が彼らの家で家族を安全に保っている方法、彼らが国に素晴らしいサービスをしている方法、そして彼らが軍隊に加わり、戦うために何百万人を奮起させているかによって動機づけられています国家を安全に保ちます。
仕事に安全性と安定性を提供する絶え間ない努力の別の成果は、「内部告発者の方針」です。 このポリシーでは、従業員が会社で発生した不正行為を報告するときに、あらゆる種類の脅威、危険、いじめ、嫌がらせにさらされることを恐れないように、規則と条件が起草されます。 他のそのようなポリシーには、健康保険、病気休暇、会社休暇、福利厚生プログラムなどが含まれます。
レベル3 –所属するニーズ
人が基本的なニーズの世話をして、安全な生活と仕事を得た後、彼は個人との関係を確立しようとします。 これらの段階では、人々は外に出て社交を行い、人生に仲間がいないことをじっくり考えたいと思うでしょう。
これらのニーズは本質的に感情的なものであり、友情、愛、ケアによって満たすことができます。 彼らは帰属意識、つまり 彼らは彼らが働いている場所に属していると感じたいです。
オフィスにいることが他の人に影響を与えないと感じている従業員は、次第に孤立して落ち込んでいると感じられることが観察されています。 これは彼らの生産性に影響を与え、彼らを社会的に厄介にします。 多くの人々は、自分がオフィスに所属していないように感じます。なぜなら、彼らは管理者や仲間から常に無視されているからです。
人間関係のニーズが満たされない場合、人々は神経質になり、感情的にもろくなり、落ち込んで孤独になる傾向があります。 それらのいくつかは、やっかいで気分が悪くなることになります。 実際にこのニーズを感じるために、いくつかの低いニーズを犠牲にする人もいます。
人々は、自分自身に向けて人々の注意を引くことができるように、スリムに見えるように自分自身を養う必要性を放棄します。 既に推測したかもしれませんが、そのような慣行の多くは、長期的には長期的な悪影響を引き起こす可能性のある重要な必需品を優先する人々に行き着きます。
友人を作り、家族と親しくなり、関係を持ち、異なるクラブ、協会、チームに所属し、異なる組織に所属することは、人々を感情的に安全に保つための複数の方法です。 多くの企業はオフィス文化について多くの宿題をしているので、すべての従業員は彼らの努力が会社の成功に不可欠であると感じています。
レベル4 –尊敬
「尊敬」とは自己認識を意味します。 それは他者の目に映る自己のイメージです。 尊敬とは、人が自分が他人の目に映ると思うイメージです。 尊敬の高い人は、人々が彼を高く評価していると考えています。 私たち自身のスキルを認めるのは私たちの尊敬です。 例えば、誰かが彼が面白く、面白く、愛想が良いと言うとき、彼は他の人が彼について同じことを言っているのを聞いたに違いありません。
尊敬の必要がある人々は、人々の心の中で認識を改善しようとします。 彼らは職場で成功を収めることを望み、富裕層や高級車などのステータスシンボルを蓄積することに関心があります。 彼らは家族の業績に誇りを持ち、社会で尊敬されている人々と交流する機会を求めています。
チームにこのような人々がいる場合、名前や名声によって彼らのモチベーションが高まることに注意することが重要です。 給料のハンサムな引き上げは、アシスタントプロジェクトマネージャーのような名誉称号ほど意味がありませんでした。
これらのタイプの人々の努力が会社の業績に直接マッピングされると、彼らは幸せでやる気を感じます。 しかし、彼らの努力が認められず、彼らの努力が評価されない場合、彼らの生産性は低下します。
レベル5 –自己実現
自己実現とは、自分自身を実現することです。 多くの人々は、人生の中で自分に何が期待されているのか疑問に思う段階に達します。 彼らは自分の運命を果たすように告げる声を聞きます。 そのような人々は自分の人生の意味を理解しようとし、実存的な疑問に直面します。
一般に、そのような人々は、マスロウピラミッドの1つおきのレベルを達成したことがわかります。 彼らは自分たちが人生で持っていたすべてのニーズに応えてきたと感じており、今では自分の人生の目的を探しています。
退職して、孫のモデルの祖父母になりたいと思う成功したキャリア志向の専門家の生活によく見られます。 これが彼らの職業を変えて芸術的な追求を始めるべき時であると感じる人もいます。
多くの成功したビジネスマンは、成功した安定したキャリアを放棄し、ゲームのトップで職業を変えました。 弁護士はホテル経営者になり、銀行家は俳優になり、俳優は調査作家になります。
自己実現を求める人々は、他の人々が自分についてどう思うかを心配していたときに、舞台を越えました。 彼らはまた、本物の楽しみをしていると感じる活動にも参加しています。
すべての仕事がすべての人に自己実現を感じさせるわけではありません。 スーパーバイザーまたはマネージャーのここでのコツは、これが彼が生涯ずっとやりたい仕事だと感じている人を見つけることです。
多くの人は当初、自分の職業に興奮しており、仕事に満足していると感じています。 しかし、年齢や経験があれば、他の活動に憧れ始める可能性があります。 成功したマネージャーは、チームメンバーを活用して、仕事に専念し、充実感を維持する方法を知っている必要があります。 これらの従業員は、自分が大事にしなければならない仕事をしていると信じるまで、前向きに自己実現に取り組んでいます。
ビジネス界の動機
動機は、人の行動の原動力です。 仕事に対するモチベーションが低い場合、完了するまでに時間がかかり、出力の品質もあまり良くないかもしれません。 一方、仕事に対するモチベーションが高い場合、仕事を楽しむだけでなく、結果から満足を得ることができます。 仕事を楽しんでいる人も、人生で最も充実していると感じることが観察されています。
人々はしばしば、他の人をやる気にさせる要因が何かを見つけようとします。 従業員が自分の仕事をやる気を起こさせることができれば、彼は努力から満足感と勝利を得るだけでなく、会社は高い生産性、良い結果を得て、これはすべて従業員が彼の報酬を得ることになりますハードワーク。 人々が職場でやる気があるとき、職場環境で働く多くの前向きな力があります。 自発的な人は他の人をやる気にさせ、より良く働くように彼らを説得します。 これにより、ジョブ内の作業が改善され、結果が改善されます。
成功したマネージャーは常に、チームに必要なものを説明し、また人の才能に従って仕事を委任することを明確に指摘します。 これにより、従業員全体がまとまりのあるユニットのように感じられ、全員が機械の一部のように機能します。
'__ ケーススタディ
ケーススタディProcter＆Gamble（P＆Gとして知られる）は、従業員のやる気を引き出すスキルを習得しました。 これが、80か国以上で長年にわたって成功を収めてきた理由です。 彼らは、異なる文化が異なる報酬でやる気になることを理解しています。
たとえば、スウェーデン人はアメリカ人の報酬ベースの報酬システムを高く評価していないかもしれません。 同様に、日本人は勤勉に対する報酬として職場でのグループベースのインセンティブと平等を保持しています。 彼らにとって、それは彼らにやる気を起こさせるインセンティブになる可能性があります。
P＆Gは、その事業所の文化に応じて報酬とインセンティブプログラムを調整しており、これにより、フォーチュンの「世界で最も賞賛されている企業」に選ばれました。 '__
個人的な動機付けとは何ですか？
すべての人間は、より良い未来を夢見たいという生来の欲求を持って生まれます。 この夢は、人生の目標を達成したいという欲求を生み出します。 私たちは自分の人生で重要な何かを達成したことを知る必要があると感じています。 それは人生における私たちの行動の背後にある最も重要な動機の一つです。
この動機は自信を高め、仕事により集中できるようにします。 それは私たちに規律を与え、私たちが達成できる現実的な目標を設定させます。 自分で設定した目標に到達すると、このモチベーションにより、自分自身に挑戦し、より高いところに登るのが難しくなります。
これが人々が「ハードワークの成功は甘い」と言う理由です。 それは成果を得るための努力によるものであり、報酬が出始めたときは素晴らしい気分であり、それを楽しむのも良い気分です。 達成すればするほど、自信がつきます。 順番に、自信になればなるほど、達成できます。
目標を達成できなかった場合、まったく逆のことが起こります。 自信に落ち込みがあり、人々は自分の能力に疑問を持ち始めます。 多くの人は自分のキャリアから脱退し、自分の可能性をはるかに下回る何かに落ち着いて喜んで落ち着きます。
動機付け、自信、および成果の間には非常に興味深い相関関係があります。 モチベーションが高いほど自信が高まり、自信が高まるほど成果が上がります。 ただし、目標が急すぎると、目標を達成するのが非常に難しくなり、信頼性が低下します。 そのため、トレーニングプログラムでは、簡単で達成可能な目標で研修生を開始することが一般的です。
監督者がチームメイトの動機付けをするとき、チームメイトが探す動機付けには2つのタイプがあることを知っているはずです。 1つは、監督者が間違った行動に参加するよう動機付けているのか、それとも達成できない目標を達成するよう動機付けているのかを確認する場所です。
しかし、彼らが行う2つ目の観察は、監督自身がターゲットに対して十分な動機付けを持っているかどうかです。 スーパーバイザーがこれらの目標を達成できると確信していないように思われる場合、どんなに一生懸命努力しても、彼の言葉は虚ろに聞こえます。
だからこそ、他人のやる気を引き出すのと同じくらい自分のやる気を高めることが重要です。 努力から得られる利益や利益について考えずに人々をやる気にさせようとする人は、短命のやる気しか得られません。
従業員のやる気を引き出す方法
成功したマネージャーは、「反抗的、非協力的」などのタグを認識しています。 かつて会社自体によって彼らのために働くために選ばれたチームのそれらの従業員に添付されます。 言い換えれば、その人は決して才能に乏しくはなく、仕事に対して否定的な態度も持っていません。 会社の何かが彼を変えたに違いない。 それは労働環境かもしれないし、彼を無視した同僚や他の多くの問題かもしれない。
目の前に実際の画像がないと、すぐに労働条件に失望するかもしれません。 それは彼の中の才能が死んだという意味ではありません。 そのような才能を引き出し、そのような従業員を若返らせるために必要なことは、彼らの問題を理解しようとしています。
たいていの場合、貧弱な態度と仕事に対する無頓着なアプローチは、一部の経営者が生成したポリシーにとっては逸脱した行動になる可能性があります。 他の場合には、それは不適切な報奨政策であるか、あるいは劣悪な労働文化でさえあるかもしれません。
良い動機付けとは、チームの最高の部分をざっと読んで一緒に働き、残りを無視する人ではありません。 リソースの最高のマネージャーは、才能のある人々がスキルを浪費することを許しません。 彼らは最後にすべての人にとって何が最善かを知るために、resの背後にある理由を知りたいと思っています。
多くの場合、パフォーマンスの低下は、率直な議論を行わず、ハードワークを評価せず、正当な信用を与えず、例を挙げてリードした結果である可能性があります。 優れた動機付けは、自分の可能性に到達するために動機付けている人の信頼を得ることが重要であることを理解しています。
従業員の生活にモチベーションが欠如している背景には、多くの理由があります。 専門家は、そのうちの主なものは次のように述べています-
- 必要な能力の欠如-減退と不況の時代に、多くの志願者は彼らが行った仕事の申し出を受け入れます。才能があります。 そのような場合、従業員が必要なジョブセットの専門的なトレーニングを受けない限り、それ以上の動機付けは不可能です。 このような状況では、勤務時間後のトレーニングプログラムを手配できます。
- 仕事に挑戦はありません-多くの優秀な候補者は、会社で最初の数年間を過ごした後、退屈していることに気付きます。 それは、彼らが自分のスキルセットが使用されておらず、才能に機会が与えられていないと感じているからです。 多才な人たちは同じ仕事で不満を感じており、この退屈は態度の悪さとやる気を低下させる可能性があります。
このような状況を改善するために、そのような従業員は、新しい入会者のトレーニング、委員会への参加、さまざまなチームプロジェクトでの提案など、他の課外活動を課される場合があります。 これにより、彼らは興味を持ち続け、仕事にやる気を与えます。
努力は評価されません
この世界の従業員は、彼の苦労が無視されるか、当たり前だと思われることを好みません。 誰もが彼の努力が会社の結果に何らかの影響を与えることを望んでいます。 自分の仕事が会社の成功に寄与していないと感じさせられると、彼は一生懸命働く意欲を失い、結果として生産性が低下し始めます。
これにより、従業員は、他の人が賞賛されたり昇進したりすると、他人にofを感じるようになります。 同僚のプロとしての成功に満足する代わりに、不満を抱いた従業員は同僚を怒らせます。
会社で人々が大切にされ、必要とされていると感じられるようにすることは、マネージャーの責任です。 彼らはフィードバックを積極的に共有し、自分がどこに向かっているのか、より良い結果を得るために彼のアプローチにどのような変更を加えるべきかを人に知らせなければなりません。
非友好的な職場
ほとんどの従業員は同僚と仲良くしていませんが、コミュニケーション能力の低さや内向的な性質のために、一部の従業員は本当に無視されているかもしれません。 マネージャーはチームに、チームの目的は仕事をまとまりのある単位として成し遂げることであり、ばらばらに働くことは不可能であることをチームに説明する必要があります。
このようなチームディスカッションに加えて、チームの遠出や集まりなどを手配することも重要です。 チーム内のコミュニケーションを健全に保つため。 これには、小さなチームを編成して作業を委任することも役立ちます。
個人的な問題
人生は不確実性に満ちており、物事の際に起こる可能性のある状況に真に備えることはできません。 多くの場合、状況は非常に厳しいため、私生活と職業生活の両方に侵入します。
このようなデリケートな問題に対処するために、多くの企業には従業員の支援を提供するカウンセリングガイドがあります。 そのような問題の良いニュースは、それがしばしば一時的なものであり、少しの理解も、共感と率直な話がまっすぐにならないことです。
彼らは態度を開発しました
仕事でうまくいかない、または過度にうまくやると、人々は仕事に対して否定的な態度をとります。 前者の場合、否定的な態度は労働環境に影響を及ぼし、他の従業員にも否定的な傾向をもたらします。
後者の場合は、ネガティブな職場環境を作り出す責任はないかもしれませんが、個人を隔離し、自信過剰にさせます。 誰もが彼よりもずっと良い方法ですべてを知っているように振る舞う人と対話することを好まない。
前のケースでは、彼らと率直な会話をして、彼の仕事に対する悲観的なアプローチを開発している理由を確認することは常に良いことです。 自信過剰な態度を持つ人々に関する限り、彼らに対処する最善の方法は、彼らの知識と能力をテストする挑戦的なタスクを与えることです。
動機付けスキル-パフォーマンス管理
パフォーマンス管理による他者の動機付けは、1つの言葉で多くの資質を説明するために使用される包括的な用語です。 パフォーマンスの優れたマネージャーになるためには、うまくコミュニケーションをとる方法、正面からリードする方法、ロールモデルになる方法を知っている必要があります。また、コラボレーションの価値を知る必要もあります。
パフォーマンスマネージャーの仕事は、チームの各メンバーのパフォーマンスを管理することです。 多くの人々は、パフォーマンス管理は単に仕事をしている人々を監督していると考えていますが、それだけではありません。 異なる人々と異なるチームとの間に相乗効果を生み出そうとし、この相互作用がより良い結果をもたらすかどうかを確認することです。
パフォーマンス管理を実行するのが難しい仕事であると考える人もいます。特に、作業者がチーム間で均等に分散および共有されるパフォーマーのチームで個々のパフォーマンスを評価することは難しいためです。 しかし、適切に行われれば、パフォーマンス管理は動機付けと学習の源になります。
動機付けスキル-委任
委任は、専門的な管理の世界で最も重要でありながら誤解されている言葉の1つです。 人々は、委任を他の人へのワークロードと責任のシフトと間違えがちです。 ただし、実際には、委任とは、チーム内のさまざまな人々に役割を巧みに割り当てて、最終的に彼らが最善を尽くせるようにする技術です。
企業は委任なくして機能することはできません
1人の個人でチームを形成することはできません。 すべてのマネージャーには、彼の仕事を手伝ってくれる人が必要です。 本当のマネージャーとは、タスクを管理するのではなく、リソースを適切に管理する人だとよく言われます。 マネージャーが自分ですべてを行うとしたら、そもそもなぜ彼はチームを持つことになりますか？
委任は、時間管理とリソース管理に依存します。 マネージャーは、スケジュールされた時間枠に従ってタスクを完了するためにチームが取り組んでいる間に将来の割り当てについて考えることができるように、責任を適切に委任する方法を知っている必要があります。
委任は、信頼醸成のためのツールとしても使用できます。 人に仕事の責任を委任すると、結果に対して信頼できる人であることがわかります。 これらの人々は、その信頼を大切にし、マネージャーが重要な仕事で彼らを信頼しているという事実から動機を得ます。
これに加えて、これらの人々は新しいスキルを学び、自分の行動に責任を持つことを学ぶことができます。 新しいレベルの管理にさらされ、この経験を利用して新しい責任を引き受けます。
image:/motivating_skills/delegation_learning_new_ roles.jpg [新しい責任を学ぶ代表者]
ただし、これは、仕事に委任された人が非難される場合に便利に金を渡すという意味ではありません。 委任とは、マイクロ管理を行わずに、舞台裏でプロセス全体を管理する行為です。
目標が具体的である場合、達成が期待されるものが明確に識別されています。 達成したいことを具体的に言うことができない場合、自分自身または部下がそれを達成できるとどのように期待できますか？ 特定の目標がこれらすべての質問に答えます。
委任が機能する場合としない場合
多くの人は委任を好みません。 この背後にある理由は、すべての責任を引き受ける場合、作品の品質がはるかに高くなると感じているためです。 一部の人は、最初に誰かがそれを行うために最終決定し、次に彼らについて仕事について訓練するのに比べて、自分で仕事をする方が時間がかからないと考えています。
プロジェクトの責任者としての品質と権限に対するコントロールを失うことを恐れる人もいます。 人々がタスクまたはプロジェクトを委任しないことを決定する理由はいくつかあります。
これらの問題の多くは、フルボディのチームを持っている場合でも、自分自身を酷使することにつながります。 そのようなチームのチームメンバーは、自分の仕事が簡単すぎると考えて、自分の仕事に対する態度を簡単に身に付けます。
委任が機能する場合
すべてのプロジェクトを委任できるわけではありません。 それを行う前に、マネージャは、チームのメンバーがプロジェクトに必要な必要なスキルセットを持っているかどうかを確認する必要があります。 そうでない場合、これらのスキルに関する知識を獲得し、実践するのに必要な時間。 また、職業訓練の後の段階でこのトレーニングを関連させる同様のプロジェクトが将来登場するかどうか。
委任が機能しない場合
その種のプロジェクトに初めて取り組んでいるチームメンバーにタスクを割り当てる意味はありません。マネージャーがその時間の報酬を支払ったり、報酬を提供する余裕がない場合です。
また、締め切りが非常に厳しく、最初の試行自体で作業を行う必要がある場合は、経験の浅いチームメイトに作業を委任することもできます。 エラーの結果は、そのようなリスクを負うには大きすぎる可能性があります。
最高の品質の仕事しか提供できないため、経験豊富な専門家が仕事をする必要がある場合があります。 そのような場合でも、初心者に任せるよりも自分でタスクを行う方が賢明です。
やる気を起こさせるスキル-あなたをやる気にさせるものは何ですか？
次のワークシートは、あなたの動機付けを見つけるためのもので、人生の動機付けの源を見つけることができます。 これは、人々が人生で重要なことに集中するのを助けるだけでなく、彼らが直面する課題とそれらを克服するためにとるべき措置を認識させることにもなります。
これは、選択項目を使用して完了する必要があるステートメントを含むアンケートのリストです。 アンケートの最後に、a、b、またはcの合計数を集計することになっています。 オプションの最大数はあなたがあなたの動機付けの人のタイプの正確なアイデアを提供します-
後に誇りに思います…
- 物事を成し遂げる。
- 人を助ける。
- 問題を考えて解決します。
私は熟考/考えます…
- 次に何が起こるか。
- 社会とその中の人々。
- アイデアと考え。
- 私は…でリラックス
- 楽しい活動に従事する。
- 友達と話しています。
- 新しい趣味を学ぶ。
私の機能方法…
- スケジュールどおり、時間通りに
- 他の誰かが私と一緒に働いているとき。
- 私のために働いているように感じるとき。
インターネットを閲覧しながら、私は…
- 特定のトピックを検索します。
- チャット、メッセージング、電子メールの送信に時間を費やします。
- 現時点で私にアピールするものは何でも見て、さまよう。
- 私によると、課題は…でなければなりません…
- 時間通りに終了。
- グループで作業しました。
- それらに取り組んでいる人々にとって意味のある。
私が学校にいたとき、私は…
- インストラクターにたくさん質問してください。
- たくさんの友達を作りましょう。
- 多くのトピックを読んで時間を費やしてください。
スケジュールの維持…
- 自分を整理するのに役立ちます。
- 他の人と適切に調整してください。
- 今後のタスクに集中してください。
- 私は…と考えたい
- 整理され、整理された、時間厳守。
- 親切、フレンドリー、思いやり。
- スマートで好奇心urious盛なオブザーバー。
タスクに参加しながら…
- タスクを終了します。
- 私は他の人の助けを借りてチームとして働くのが好きです。
- 私は働き始め、最初から最後まで学び続けたいです。
結果
- 最高得点-目標指向-仕事を直接かつ明白な方法で完了させることを楽しんでいます。 タスクで問題が発生した場合は、やり取りできる人を見つけ、質問をして助けを求めます。
- * bの最高集計*-関係志向-あなたは主に社会的接触に興味があります。 学習はあなたのために人々と交流する方法です。 単独で作業したり、単独でタスクに集中したりすることは、お茶ではありません。 あなたのために会社なしで自分自身をやる気にさせることは困難です。
- * Cの最高集計*-学習指向-新しいことを学ぶことに興味があります。 さまざまなタスクを試して、そこから何か新しいことを学ぶことに興味があります。 タスクが学習プロセスよりも完了するのに時間がかかると、イライラします。 そのような人々は、取扱説明書全体を読んだ後でもテレビをセットアップできない場合、それを嫌います。
最も高い集計単位は、主な動機付けスタイルです。ただし、2番目に高いユニットは、二次的な動機付けスタイルです。 目標志向の人がモチベーションを見つけると、仕事を自分でやり遂げようとしますが、二次的な動機付けのスタイルが学習指向であれば、タスクについて読んで最初に学びたいと思います。その後、作業を開始します。
