Mid-level-managers-quick-guide
中間管理職-はじめに
中間レベルのマネージャーは、複数のチームと上級管理職の間のインターフェースです。 中間管理職にはトップの中間管理職の責任がありますが、権限レベルはありません。 入るには難しい場所です。
このチュートリアルでは、最初に優秀な中間管理職が優秀なチームリーダーになる必要がある理由を徐々に理解します。 真のリーダーになるには、管理の基本をしっかりと把握するまで、初期段階からスキルを磨く必要があります。 リーダーは、他の人をやる気にさせ、特定の目的を果たすために他の人の意志を高める可能性を持っています。
優れた中間管理職には、他の人に埋もれた最高の可能性を引き出す能力が必要です。偉大なリーダーにも同じことが言えます。 時間の経過とともに適切なガイダンスがあれば、ミッドマネージャーは優れたリーダーのスキルだけでなく、他の知的財産も使用します。
中間管理職の資質
良い中間管理職は、次の品質を持っている必要があります-
- 中間管理職が管理の*基本原則*を適切に管理することが不可欠です。
- コミュニケーションスキルは、チームの動機付けだけでなく、チームのトレーニング、課題の計画、リソースの採用、新入社員のコーチング、古い従業員へのカウンセリングにおいても非常に重要です。
- 優秀な中堅レベルのマネージャーは、他者の心を鼓舞する中核的な倫理的価値を反映し、部下、同僚、クライアントから尊敬を集める必要があります。
中間レベルのマネージャーとリーダーの二重の責任を処理するのは圧倒的です。 結局のところ、それは同時に2つの役割で働くことを伴います-
- *チームプレーヤー*として、管理チームと協力します。
- *チームリーダー*として、中堅マネージャーのチームのスキルを常に向上させ、長期的に生産性を向上させます。
ミッドマネージャーとして行動することは、プロジェクトのチームプレーヤーになることが重要であり、チームメイト内で運用範囲について絶えず会話する必要があります。 中間レベルのマネージャーは、チームに適切なトレーニングが行われていることを確認する必要があります。これにより、チームは、顧客の業務が円滑に機能する責任を負います。
チームの定義
チームは、「共通の目標または目標を達成するために一緒に働く特定のスキルセットを持つ特定の人々のグループ」として定義されます。 チームのメンバーは、互いの能力を信頼し、互いを尊重する必要があります。
非常に柔らかい年齢から、私たちの多くは「チーム」という用語に非常に精通しているかもしれません。 私たちは、パレード中に学校の家、遊び場のチーム、家族（大人、子供）または友人の間で家に分割されました。 選択の性質に関係なく、ミッドマネージャーは、チームのメンバーが常にいくつかの共通の特性と特徴を常に共有していることに気付くでしょう。
同様に、中間管理職は、チームの個々のメンバーを調査し、チームのさまざまなメンバー間で適切な調整と同期をとることができるようなジョブプロファイルに入れる責任があります。 気質と能力に基づいてリソースをプールすることは、中堅レベルのマネージャーの最も重要な仕事です。
彼のチームが働いているプロセスに応じて、彼のチームメイトの対人関係のレベルに基づいて、中間レベルのマネージャーは2つのチームを管理する必要があります。
- 関係チーム
- トランザクションチーム
関係チーム
関係チームは、組織の円滑な機能に責任を負います。 このチームは、改善のための革新的かつ効果的な方法を見つけるための適切なスケジューリングと絶え間ない努力に基づいています。 関係チームは、特定のタイムテーブル内では動作しません。 実際、それは組織の継続的な改善のために長期的に取り組んでいるチームであり、これは終わりのないプロセスです。
トランザクションチーム
トランザクションチームは、明確に定義され、事前に決定された開始点と終了点を持つプロジェクトに取り組みます。 これらのプロジェクトは簡単に特定でき、明確な目的があります。 仕事に対してより全体的なアプローチをとるリレーションシップチームとは対照的に、これらのチームには特定のプロジェクトがあり、完了するとチームメンバーが分散する可能性があります。 これらのチームに関連する時間は、多くの場合、本質的に短期間です。
中間レベルのマネージャーは、チームの規模に関係なくチームをまとめてリードおよびガイドすることで結果を提供します。 そのような場合、最初にチームの目的とリソースを十分に理解することが重要です。 リレーションシップチームであれ、トランザクションチームであれ、中級レベルのマネージャーの仕事は、個人をパフォーマンスと生産性の向上に導くことです。
クライアントの観点からすると、彼らは中間レベルのマネージャーが2つのチームの一部であると認識するかもしれません。 中堅レベルのマネージャーは、人材を活用すると同時に業務を管理するという二重の責任を負っています。 また、上級当局に報告し、環境に応じて作業モデルの変更を提案します。
プロフェッショナルおよびパーソナルライフバランスの管理
長い間、無数の議論を招き、多くの研究者や専門家を困惑させてきた質問は、「マネージャーの人生における完璧な職業と個人のバランスの考え方はどのようなものか」です。 人々は、1週間で最も多くの時間、あるいは週末などでさえ働くマネージャーの精神的なイメージを持っています、そして真実は言われます、多くのそのようなマネージャーが存在します。 ただし、仕事にもっと時間を費やしても、必ずしもマネージャーの生産性が上がるとは限りません。
効率的なマネージャーは、自分の人生を優先順位のセットに分割し、最も重要なものから始まり、ほとんど無視できる優先順位で終わる優先順位リストを出すことで、自分と私生活のバランスを取る方法を知っています。 一般に、この優先順位リストは時系列に配置されます。
繰り返しますが、単一の優先順位リストをすべてのマネージャーに一般化して提示することはできません。すべてのマネージャーは異なる状況とシナリオで機能するためです。 優秀な指導者は、個人的な生活だけでなく個人的な生活も大切にします。 そのため、中堅レベルのマネージャーは、職業生活と個人生活のバランスのスイートスポットを見つけ、それに慣れておく必要があります。 同時に、中間レベルのマネージャーは、部下も個人生活と職業生活の間に同じジレンマに直面していることを常に念頭に置いておく必要があります。
中堅レベルのマネージャー-チームの進化
チームは独自の独自のアイデンティティを持っている傾向があり、要件に関してサイズによって異なる場合があります。 ただし、最も多様なチームでさえ、すべてのチームに一般化できるいくつかの共通の要因を持つことになります。 これらの要因は、非常に異なるアプローチを採用しているにも関わらず、チームが互いに協力して管理するための推進力です。 中間レベルのマネージャーは、これらの同様の理由で成長し、結果を出す際に職場を効率的に使用します。
これを念頭に置いて、博士 ブルース・タックマンは、チームが共同作業を開始するときのチームの開発プロセスを説明する理論を思いつきました。 彼はそれを「チーム開発の4つの段階」と呼びました。 1970年に、彼はすべてのチームが1つの割り当てまたは別の割り当ての作業を終了する必要があることに気付きました。 割り当てが続行される可能性がありますが、チームは解体されて新しいチームが形成されます。 これを念頭に置いて、彼は後に5番目のステップ「休止」を追加しました。 彼によると、チーム開発の手順は次のとおりです-
- フォーミング
- ストーミング
- ノーミング
- 実行する
- 延期
フォーミング
この段階では、チームメンバーをお互いに紹介し、専門分野について学び、作業スタイルに慣れることが含まれます。 ここで、チームメンバーについて共有される情報は、主に獲得したスキル、メンバーの長所と短所に焦点を当てています。
ストーミング
5つのステージの中で最も難しいステージの1つです。 フォーミングステージでチームメイトが互いに共有した情報を使用します。フィードバックは、職場または職場の近くでの実際の行動に基づいて収集および共有されます。
ノーミング
このステップでは、この段階への旅のさまざまな課題と目標をすでにクリアしたチームのすべてのメンバーに独自のシナリオが与えられ、彼らは課題に取り組むための新しい戦略と新しい方法を考え出す必要があります。 その後、課題がどのようにいつ解決されたかについて、完全な調査が実施されます。
実行する
この段階の終わりまでに、さまざまなチームメンバーが対人関係の問題を整理し、最終的にチームとしての活動を開始することになります。 彼らは、自分が担当するタスクを完了することに集中してこれを行います。 彼らは様々な戦略と戦術を適用して、彼らの集合的な目標と課題を達成し始めます。
延期
これは、チームの進化の最後の最終段階です。 ここで、チームはレビューの結果を提出し、経営陣が提供するフィードバックに基づいて今後の手順を計画します。 チームは、他の人とタスクを実行して得た知識を適用することにより、次のステップを踏むことができます。 これらのチームの結果は、将来行われる同様の作業の参照として他の人によって使用されます。
中間管理職は前述の手順を確認しているため、これらの5つの手順は、長期または短期の任務に取り組むあらゆる種類のチームにまとめて適用できることがわかります。 ただし、実行される時間と実装される労力の強度は、チームごとに異なる場合があります。
中間レベルのマネージャー-チームの側面
チームの作成の背後にある基本的な考え方は、通常、期限内の品質の提供です。 *チームビルディング*は、優れた戦略的計画プロセスの結果です。 特定の特定の目標と目標を達成できるように、適切な戦略的計画でチームを作成する必要があります。
チーム計画
チームプランニングは、チームビルディングの重要なステップの1つであり、チーム、チームの目的、チームメンバーを作成する前に初期評価を行います。 適切なチーム計画がなければ、才能のある優秀なパフォーマーでさえチームにまとめることはできず、集団的で相互に支援的な方法でパフォーマンスを期待できます。
チーム評価
チームの評価とは、チームのパフォーマンスを分析し、各チームメンバーの長所と短所を特定し、これらのメンバーがまとめられた後にチームの努力にどのように貢献するかを特定することです。 また、チームの努力における個人の貢献についての洞察を提供します。
ミッションステートメント
チームメンバーのベースラインを設定するために、中間レベルのマネージャーは、中間管理部門または作業領域の特定のミッションステートメントを確立する必要があります。 チームの使命は、チームメンバーを1つの企業として結び付ける共通の目的を特定し、概念化するのに役立ちます。
多くの場合、このミッションステートメントはチームのメンバー間で共有され、チームの目的と目的を認識させます。 ミッションなしで運営されているチームは、時間の経過とともに変化することに抵抗する自己中心的であると認識されています。
1つのミッション、さまざまな目標
人々は*ミッション*と*ゴール*の間で混乱する傾向があります。 彼らは両方とも同じ意味を持っていると考えていますが、これは特にチームの場合には必ずしも当てはまりません。 たとえば、すべてのチームメンバーには個々の目標が与えられ、それを達成する必要があります。それにより、チーム全体のミッションが達成されます。
ミッションはチームの最終目標であり、目標は最終目標を達成するための旅のマイルストーンです。 中間レベルのマネージャーは、チームのチームミッションを完了するために、チームの各メンバーにさまざまな目標を設定する必要があります。 適切に設定された目標を使用して、チームはミッションの完了に向かってまとめて移動する必要があります。
責任の美徳
すべてのチームメンバーは、チーム内のさまざまなタスクと義務に責任を負い、責任を負います。 チームの目標を成功させるためには、チームメンバーが自分の責任を所有することが非常に重要です。
また、チームを強化し、専門知識を借りるために、他の部門のメンバーと連携して作業することを学ぶことも同様に重要です。 一般に、他の機能領域のワーカーは、トランザクションチームでかなりうまく機能します。
追跡の意義
特定の時間枠内でチーム全体だけでなく、さまざまなチームメンバーの進捗状況を追跡することで、中間レベルのマネージャーがチームの目標の生産性と効率にアクセスして分析することができます。
これにより、チームメンバーは、既定者がいるかどうか、指定された時間内に目標を達成できなかったかどうか、チームがまだ達成していない目標を知ることができます。 進捗レポートとチェックポイントも実績に含める必要があります。
柔軟であること
チームに常任のチームリーダーがいる必要はありません。 この役割を果たしている人は、特定の目標を達成する必要性に応じて異なる場合があります。 中間レベルのマネージャーがキャリアを経て進むにつれて、リーダーの責任を引き継ぎ、引き受けなければならない時が必ず来るでしょう。
変化は予測不可能で避けられない性質のため、中間管理職は常にすべての可能性を考慮し、さまざまな緊急時対応計画を立てます。 彼らは、納期やその他の要因に厳しくなると、目標が停滞するだけだと認識しています。
それが理由です、彼らは常に外部のエンティティと提携するという考えに開かれています。 これにより、チームはミッションを実現することになります。 これは、チームが内部計画プロセスの特定を完了した後にのみ発生します。 ビジネスと同様に、チームメンバーとの共同作業が必須です。 このようにして長期的なパートナーシップが形成されます。
中間レベルのマネージャー-チームハンドシェイク
中間レベルのマネージャーが複数のチームの責任を担います。 共同の目標は、 Teaming the Teams などの創造的な戦略を採用することで達成できます。この戦略では、複数のチームのチームメンバーが新しいチームに入れられ、互いに協力するよう求められます。
古いチームの開発中にマネージャーが適用した重要な概念は、これらの新しい共同チームを作成する際に同様に効果的です。 このような外部チームの作成は、特にすべてのチームが均一な品質の出力を提供する必要があるプロセスでは特に、クライアントのニーズに対応するために行われます。 これらのプロセスでは専門知識を均等に配分する必要があるため、ある分野に2人の専門家がいる場合、そのうちの1人はそのような専門家がいない別のチームに配置されます。
このチームメンバーの戦術的な再配置は、*チームハンドシェイク*と呼ばれます。 このスマートなステップは、会社が追加のリソースを雇うことを節約するだけでなく、チームのさまざまなメンバーの対人スキルを高め、最終的にそのチームの成功につながります。
握手チームを選択する前に、中間レベルのマネージャーが考慮すべきいくつかの要因-
- 気候のビジネスの政治的気候。
- リレーションシップチームに最適な人材を特定します。
- トランザクションチームに最適な人材を特定します。
- チームメンバーのバックアップまたは交換があるかどうか。
- 組織の深さと、中間レベルのマネージャーがアクセスできるレベル。
- 関連トピックに関する特定の内部顧客ディスカッションにアクセスできるかどうか。
クライアントの政治環境が確立されたら、中間レベルのマネージャーは、次にリレーショナルチームとトランザクションチームをそれぞれ確立する必要があります。 プロジェクトを実際に開始する前にトランザクションチームを作成できないことを常に念頭に置いておく必要があります。
その理由は、取引チームには先制措置を講じる権限がないためです。 現在の問題を解決するだけで、将来の問題の範囲を縮小することができます。つまり、プロジェクトの開始前に問題の特定を開始することはできません。
会社の中核セクターの特定
チームメンバーを宣言する最初の手順の1つは、関係するすべての部門と目的を話し合うことです。 チームとそのクライアントとの関係の強さは、クライアントの懸念に応じたプロジェクトの調整と連動します。
以下は、社内のコアセクターの一部であり、中堅レベルのマネージャーはプロジェクトの実施中に協力を求めます。
| Department of Sales | Corporate Executives |
| Department of Marketing | Operations Department |
| Purchase Department | IT Department |
| Legal Advisers | Customer Service Department |
| Financial Advisers | Research & Development Department |
| Engineering Department | Corporate Executives |
中堅レベルのマネージャー-機能横断型チーム
機能横断型チームの作成中、中堅レベルのマネージャーは、*中堅レベルのマネージャー対チームのアプローチ*を確立するという間違った足で立ち上がらないように非常に注意する必要があります。 このシナリオでは、中間レベルのマネージャーがコミュニケーションプロセス全体の中心として機能し、その障害がさまざまなチームの重要なコミュニケーションの通過をブロックすることになります。 この一元化されたコミュニケーションプロセスの結果として、部門間の障壁が生じる可能性があり、これはどのチームにとっても非常に悪い兆候です。
チームの定義に準拠して、中間レベルのマネージャーも、個別に、またはチームの一部として、同じ労力で貢献します。 そうは言っても、中級レベルのマネージャーが自分自身を*チームの中心*と考えるのは悪い考えです。 代わりに、中間レベルのマネージャーは、追加の権限を持っているチームの普通のメンバーであるが、他のメンバーよりも特別な特権はなく、チームの他の全員と同じ目的を持つアプローチをとるべきです。
機能横断チームからチームプレーヤーを選択する
クロスファンクショナルチームは、さまざまな部門のキープレーヤーで構成されています。これらの部門は、必ずしも上級管理職からではなく、横方向に関連する部門から来ています。 このタイプのチームの設立の背後にある主な目的は、さまざまな分野の専門知識を必要とする可能性のある問題の解決に密接に取り組むことです。 機能横断型チームのチームメンバーは、次のようにする必要があります-
- 自分の部署に関する知識を表すことができます。
- トランザクションチームでの作業またはリードを希望します。
- ソリューション指向でなければなりません。
メンバーの選択後、チーム全員が集合的に目標を達成できるように、すべてのメンバーにそれぞれの専門分野に従ってそれぞれのタスクが割り当てられます。 また、チームプレーヤーがチームのメンバーと機能分野と責任について話し合うことも重要です。
さらに、特定のタスクを特定のチームメンバに割り当てると、その特定のチームメンバはチームにとって特別で、関連性があり、重要であると感じます。 チームでの重要性を理解するチームメンバーの数が増えると、メンバー内のモチベーションも高まります。
クライアントのチームに影響を与える
中間レベルのマネージャーは、常に自分のチームとクライアントのチームの間で共通点を見つけようとします。 これは、クライアントのチームに影響を与える最良の方法です。 これの大部分は、通常、計画段階で行われます。 クライアントが長い間パートナーシップに興味を持つように、2つのチームに共通することの重要性を伝えることが重要です。
中間管理職-タイプ
真のマネージャーは常に誠意によって生み出される力を発揮します。 他のタイプのリーダーは、*恐black、脅迫、権力濫用*などの不吉な方法を使用する場合があります。 より迅速な結果が得られますが、これらの結果には長期的な耐久性はありません。 そのため、これらのマネージャーは部下同士の信頼関係を構築できず、常にチームメンバーに嫌われています。 高機能ユニットのマネージャーであるというのは簡単なことではありませんが、操作戦術を使用せずに誰かがそれを行うようにすることは芸術です。
中間管理職の種類
最も成功しているマネージャーや中間レベルのマネージャーの一部に一般的に見られるいくつかの重要な特性と特性があり、同じ職業と職務プロファイルで同僚に対して競争力を高めています。
私たちは、その重要な特性に基づいて、次のタイプの中間管理職を持つことができます-
- 先見性のある中級マネージャー
- 戦略および計画能力を持つマネージャー
- 良きメンターである中堅経営者
- 正直な中間レベルのマネージャー
- コミュニケーションと思いやりのあるマネージャー
- プロフェッショナルおよびパーソナルライフバランスの管理
- 革新的な思想家であるマネージャー
- Win-Winメンタリティにコミットする中堅レベルのマネージャー
ここで、上記の各特性または特性を詳細に説明し、理解しましょう。
先見性のある中級マネージャー
優秀なマネージャーには、将来を視覚化し、さまざまな可能性を予測する能力があります。 彼らは自分自身をはるかに超えた可能性を見るために自分自身を訓練します。 彼らの先見性のために、彼らのチームは団結し、その能力は最大化されています。
そのようなリーダーは、異なる状況で何をすべきかを常に事前に知っています。 それが彼らが間違った警備員に捕まることはめったになく、訴訟についてほとんど無知ではない理由です。 そのようなマネージャーの監督の下で働くチームメイトは、マネージャーが保証する安心感の恩恵を受けます。
彼らは、状況が何であれ、マネージャーが常にそれを世話するためにそこにいるという事実から自信を得ます。 このタイプのリーダーシップは、チームのメンバーまたはメンバーが目標を達成したり、責任を遂行したりするように促し、動機付けます。
戦略を立てるマネージャー
視覚化と空想の違いは、視覚化が実装可能な計画につながることです。 視覚化する人々は、自分のビジョンを実現することに取り組み始めます。 しかし、夢想家は実際には何もせずに、より良い時間を空想し続けます。
優れた指導者は、計画を立てる際には常に一歩先を考えています。 彼らは常にチームの強化のために行うことができる結果、報酬、変更を考慮します。 彼らは新しく提案された戦略について受容的であるが懐疑的であり、戦略について説得力のある説明のみを説得します。
実装のない戦略は無駄になります。 リーダーは戦略を練るのが好きです。彼らは機会を与えられたとき、彼らは切迫感を内部に持ち、自発的に行動します。 彼らの計画が批判にさらされているにもかかわらず、良い指導者は常に計画に固執するのに十分な忍耐力を保ちます。 これは、自分自身とチームの能力に対する自信の結果です。
中間レベルのマネージャーは、チームの成長のための戦略的計画を担当しているため、これらのマネージャーがハードルに出くわすときは、常に自分を取り戻す方法を知っています。
良きメンターである中堅経営者
ミッドマネージャーはチームを管理するだけではありません。また、チームメンバーを指導および指導しています。 中堅レベルのマネージャーは、成功した感動的なリーダーのように、常にチームメンバーをやる気にさせ、励まします。 彼らの仕事に対する態度のために、彼らのチームはお互いに対する忠誠心と信頼感を養います。
リーダーは、チームの他の人が持つ可能性に信頼と信念を持っています。 実際、多くのリーダーは、チームメンバーに自分の意見や信念をチームに強制するのではなく、自分の方法で目標を追求するのに十分な機会を与えるのに十分な柔軟性を備えていることがよくあります。
真の指導者は、自分の功績を称賛するのではなく、チームの功績を称賛するほど謙虚です。 彼は、チームマネージャーがチームの面倒を見るほど、彼のメンバーによって称賛されることを理解しています。
中間レベルのマネージャーは、メンターの役割が常にリーダーの責任と深く統合されていることに常に留意する必要があります。 中間レベルのマネージャーがモチベーターとメンターの靴に足を踏み入れ、チームの心強い力になる時が来ました。
正直な中間レベルのマネージャー
倫理的リーダーシップの基盤は誠実さに基づいています。 マネージャーが正直であれば、彼のチームのメンバーは彼から誠実さと真実を継承します。 リーダーの誠実さは、彼/彼女の内なる力と誠実さを象徴しています。 「誠実さは最善の政策である」と昔からsaying笑する人もいますが、誠実さの欠如は、特にその人が働く専門家である場合、人格の重大な欠陥です。
不誠実は不安な人の盾です。 そのような人々は決して率先することはできません。正直なところ、彼らの行動に対する説明責任が来るからです。 真実を伝えることは、正直であることの一部にすぎません。それはまた、腐敗しないこと、率直であること、コミットメントと時間厳守に執着することでもあります。 1つの不正なステップまたは虚偽の陳述でさえ、スタッフの信頼を永久に失う可能性があります。
誠実さは、操作、偏見、偽証なしにチームと情報を共有することも指します。 さらに、情報が適切に共有されていない場合、チームのメンバーはやる気を失い、リーダーのリーダーシップに疑問を抱く傾向があります。
コミュニケーションと思いやりのあるマネージャー
マネージャーがビジョン、将来の計画、チームからの期待を率直に表明することで主導権を握る場合、チームは中級レベルのマネージャーと意見を共有することにもっとオープンになるでしょう。 チームメイトがチームに影響を与える可能性のあることを知る必要があると考える場合、情報を隠そうとせずに伝えなければなりません。
重要で差し迫った問題が表明されない場合、不確実性がチームメンバーの心に恐怖をもたらし、中級レベルのマネージャーが事態を悪化させ、扱いにくくします。 したがって、中間レベルのマネージャーは、チームとチームの間に緊密な信頼関係を築くことができなければなりません。これは、チームをより効率的にするのに役立ちます。
革新的な思想家であるマネージャー
革新的な思想家である中間レベルのマネージャーは、常により新しく革新的な方法を採用することを検討し、チームメンバーが同じ道を進むように動機付けます。
彼らは、よく計算されたリスクが何度も多くの生産性と進歩をもたらしたことを知っています。 したがって、このような中級レベルのマネージャーは、スタッフからの新しいアイデアを受け入れ、常に新しいアイデアを得るために競合他社がフォローする傾向を研究します。
現在多くの企業で採用されている創造性へのわずかに異なるアプローチは、新しいアイデアを奨励するだけでなく、意見の相違や懐疑を奨励することです。 自信のあるリーダーは、チームメンバー間の意見の違いを常にスポーツ的に受け入れます。
中間レベルのマネージャーは、高いパフォーマンス能力を持つメンバーを含むチームを構築する必要があります。 自信のある中間管理職は、チームメイトに自分の決定に疑問を投げかけ、ミスを見つけなければなりません。
Win-Winメンタリティにコミットする中堅レベルのマネージャー
ただし、後ろを振り返ることは、振り返ることとは異なります。 振り返る人は、過去の失敗を研究し、そこから学ぼうとしている人です。 対照的に、後方を見る人は、常に自分のステップに自信がなく自信がない人です。 彼らは決断を下し、すぐに後悔するか、確信がないので元に戻したいと思っています。
リーダーは常に勝つことに集中しているため、決して後ろを振り返ることはありません。 リーダーは、失敗のせいにする人を探すことに時間を浪費しません。 彼らは自分の決定に責任を持ち、正面からリードします。 卓越性と品質は、リーダーが持つ2つの重要な属性です。 優れた指導者は、人々を抑圧したり、意見を黙らせたり、脅したりすることを決して楽しみにしません。 それどころか、彼らは常に人々をやる気にさせ、励まし、彼らの生産性が向上するように彼らのスキルを研ぎ澄まそうとします。
優れたリーダーとは、常に自分のフォロワーを管理して彼の命令に従う人ではなく、彼のチームのメンバーが自分の疑問や不安を公然と共有できるようにする人でもあります。 彼らは常に彼らの提案や決定に疑問を投げかける機会を彼らのフォロワーに与えます。 良い指導者は最初は部下に挑戦しますが、行動計画を確信すると、部下の決定を常に信頼します。 彼らは人々の精神的および感情的な状態を見通すことができ、それぞれのチームのメンバー内の能力と欠点を特定します。 優れたリーダーは、その才能とポジティブなエネルギーを使用して、互換性のある能力を引き付けるのに十分な能力があります。 彼らのチームは彼らの肯定的な属性に触発され、彼らはそれによって動機付けられ、これは通常、困難な状況で役立ちます。
リーダーシップの発音
中間レベルのマネージャーはチームの開発方法を明確に理解することが期待されるため、高いレベルの経営者が効率的なリーダーシップの質を磨くことは非常に重要です。 。
誰も生まれのリーダーではない
多くの場合、リーダーについて多くの議論と議論が行われます。 しかし、人はリーダーシップの資質を持って生まれただけではありません。それほど簡単ではありません。 時々、状況によって大きな影響を受ける人もいます。彼らは非常に幼い頃に成長してリーダーに成長しますが、それは非常にまれなことです。 リーダーの自然な特性を持って生まれた人はほとんどいませんが、この才能が育まれ、偽造されなければ、この才能は最終的に減少します。 リーダーになるには、スキルと経験で鍛え、研ぎ澄まされる必要があります。 家族の場合も組織の場合も同じです。
経営陣は、「純粋に生まれたリーダー」は神話であると理解し始める必要があり、中級レベルのマネージャーは、リーダーシップのパフォーマンスは自信、スキルセット、自尊心によって決定されると信じ始めます。 人生の目標を達成し、自分の弱点を減らす能力を持っている人は、真のリーダーになる大きな可能性を秘めています。
そして、sayingにもあるように、「ハードワークは常に才能を打ち負かします」。 同様に、世界的なリーダーは一貫して成長し、階層の次のレベルに上がる可能性と能力を持っているので、十分な世俗的な経験を持つ世界で堅固なリーダーは常に単なる才能のあるリーダーよりも優れています。
パワーのカテゴリー
リーダーは通常、これらの3つのカテゴリの力を示すことができます-
- 脅迫志向の力
- ゲイン指向の電力
- 誠意志向の力
脅迫志向の力
チームを完全に制御することに関心があるリーダーは、通常、脅迫指向の力を使用します。 彼らの部下は常に、リーダーにならないと成長の機会を失うかもしれないという不安の雲の下に住んでいます。
操作性管理者が採用する最も一般的な恐怖を生む戦術の1つは、チームメンバーがチーム内での帰属意識を失うことです。 このため、「リーダーに従わない」ことの結果は、チームメンバーを脅迫します。
チームのメンバーは、自分のキャリアに対する壊滅的な反発を恐れて、先輩と意見を共有することを恐れています。
ゲイン指向の電力
ゲイン指向のパワーを実装するリーダーは、チームの制御を獲得することにも関心があります。 しかし、彼らはこれを達成するための多くの微妙な方法を採用しています。 彼らは「あなたは私の背中を掻きます。チームメイトと仲良くするというあなたの哲学をかき立てます。
チームメンバーがマネージャーにとって非常に重要なことを行うと、マネージャーも彼らの努力と努力を考慮し、見返りに何かをすることになります。 要するに、プロフェッショナルな環境ではあるものの、同じ古い「好意の交換」です。
恐怖を生み出すリーダーのように、これらのタイプのリーダーは、チームメンバーから取得した情報を相互に活用し、従業員の感情的な欲求、キャリアの成長、地位の向上などの特定の領域を活用します。 以前に割り当てられた、または実行しないように指示された可能性があることを実行させるため。
誠意志向の力
これらは、人々との誠実な取引を通じて力を生み出し、メリットを念頭に置いて決定を下すリーダーです。 誠実なマネージャーは、他のタイプのマネージャーとは異なり、客観的で透明性のあるデータに基づいて意思決定を行うため、チームのほとんどのメンバーに好まれ、尊敬されています。
これらのリーダーは、チームメイトが自分の仕事にコミットするよう促します。 リーダーシップのオープンで明確な性質と目標達成に対する明確なビジョンにより、従業員を操作し、部下の偏ったパフォーマンスレビューを実践する他のスタイルの電力導入のマネージャーとは異なり、チームメイトから多くの生産性を獲得します。
誠意志向のリーダーは、彼らが働く人々との長期的な絆を築くことに成功しており、チームの信頼をより速く獲得しています。 これらのリーダーは、信頼できるサービスに焦点を当てており、チーム内のメンバーだけでなく、他のチームのメンバーからも多くの尊敬を集めています。
結論
このチュートリアルでは、優れた中間レベルのマネージャーが優れたチームリーダーでなければならないことを説明しました。 優秀な中堅レベルのマネージャーは、目標を達成した後、自分が達成できる大きな目標という形で何か他のものがあるかどうかを自問します。
中間レベルのマネージャーは、障壁を超えるたびに目標を達成することに一歩近づいたと感じています。 彼らは、障害やハードルを新しい知識を得るための道のりの挑戦と認識し、最終的に目標を達成するために使用します。 障害が発生するたびに、中間レベルのマネージャーは創造性、順応性、想像力を駆使して道を見つける傾向があります。
