マネージャーの選択

会社の上級管理職は、部下の前での評判と一般的な観察に応じて、従業員をマネージャーとして選択します。これらの観察結果は、多くの場合、優れたマネージャーと優れたリーダーの重要な特徴の多くを指し示しています。

理想的なマネージャーは通常、次の動作と品質を示す必要があります-

顧客と信頼できる
仕事に気を配る
内部の動機付けによる
クライアントと部下への礼儀正しい
みんなに共感する
指定に対する情熱
スポーティーに仕事に従事する
クライアントと顧客の前で発表可能
聞き上手

新しい管理者に管理の技術の要素を理解させることは非常に重要ですが、そのために必要なことは非常に異なる側面です。

管理の手法

インナーマネージャーのチャネリング

真のマネージャーは非常に育てられているため、スキル開発の5つの基本的な分野で優れています。

よいコミュニケーション力。
チーム会議を実施するための効率的なプレゼンテーションスキル。
ビジネスに関連する会社のプロセスに対する強力な指揮。
ビジネスを行う際の効率性、および
業界の運営と市場に対する習熟。

インナーマネージャー

マネージャーは、以前のプロファイルから完全に自分自身を削除することはありません。多くの異なる企業では、マネージャーは管理するだけであることが期待されますが、他の企業では、マネージャーが実際に特定の数のクライアントを担当します。マネージャーは、チームが目標を達成することを保証しながら、目標を達成することが期待されています。

経営者が経営者として行動している間に、多くの関係を築き上げたとき、会社は、彼が現在経営者であるという理由だけで、彼が関係と勢いを失う必要がある理由がないと推論します。

この哲学に従う企業では、管理者はプロセス全体の実施中にクライアントに大きく関与します。彼は彼のすべての有名なクライアントのための単一の連絡先のままです。

マネージャーの独占的資質

理想的なマネージャーは、部下を気にしながら、必要な目標を達成するための野心を含む、独自の排他的な資質と特性を持っている必要があります。ほとんどの企業は監督者レベルでそのような人々に注目しているので、彼らはマネージャーとして導かれ、昇進することができます。

マネージャーはプロセスに専念し、モチベーションによって動かされるべきです。しかし、彼はビジネスを行う倫理的な方法にも従うべきです。
これらは彼の武器になるので、彼はスタッフと自然の中での理解を支援する必要がある。
彼は従業員とクライアントを同様に支援し、販売チームの動機付けを行い、組織の他のすべてのメンバーと協力できる必要があります。
これに加えて、彼は彼のチームの全員に共感しなければなりません。

最後に、マネージャーは道徳的に健全で、自分の仕事に情熱を傾ける必要がありますが、問題を解決するときは忍耐を行使する必要があります。「できる」マネージャーは、プロセス指向ではなく結果指向です。

職場文化の管理

専門家が新しいマネージャーとして直面する可能性のあるハードルをいくつか見る前に、彼の先輩が会社の企業文化と部門文化のより深い視点を彼に提供することが重要です。マネージャーが継承する職場文化は、企業のより大きな環境に応じて、肯定的、否定的、または無関心のいずれかです。

一般に、文化は、組織内であろうと産業内であろうと、議論される非常に広範なトピックです。このシナリオでは、文化は個人の出身国、宗教、民族に関連するのではなく、特定の産業または指定の下で働いている間に個人が感じる丸い感覚に関連しています。

ワークカルチャー

総作業文化は、さらに3つの主要な文化セットに細分化できます。

業界全体の文化、
企業内の文化と
その会社の特定部門内の文化。

仕事文化の背後にあるこの複雑な真実は、文化が適切に整合せず、互いに重なり合う傾向があるということであり、これはまったく悪いことではないかもしれません。実際、オーバーラップするほど成功の可能性が大きくなることが観察されています。

特定の部門、会社、業界の間で一般的な文化的重複の量を判断することが重要です。そのため、次の質問は、自分を取り巻く職場文化を判断するのに役立ちます。

産業に関して

環境は保守的ですか？
特定のドレスコードはありますか？
ビジネスの種類は本質的に非常に分析的ですか？（研究、相談など）
環境は創造的ですか？（消費者製品、広告など）

会社に関して

主に上級管理職によって評価されているものは何ですか？
会社は外部の利害関係者、メディアなどとどのようにコミュニケーションを取りますか（広報および企業コミュニケーション）？
企業文化は組織によって実際にどの程度定義されていますか？
会社はパフォーマンスの管理とフィードバック分析をどのように行っていますか（階層分析、360度フィードバック分析、またはピアからのレビューなど）。

部門の文脈で

部門間で良好なコミュニケーションと理解が普及しているのか、それとも従業員または従業員グループがサイロでの作業を好むのか？
社内のさまざまなグループ間で競争心がありますか？たとえば、作成された予算、提供されたリソース、職場文化などの競争はありますか？

これに加えて、業務、人事、マーケティング、財務、販売、研究開発などを含む部門間の基本的なバリエーションまたは類似の側面を伝えることも重要です。

マネージャーが期待に応える方法

個人が管理プロファイルに指定されると、その人がマイナーまたはメジャーであるかどうかに関係なく、変更を有効にするためのさまざまなディメンションにアクセスできます。これらの変更のいくつかは、次のような組織の他のエンティティとの議論を整理するより多くの機会を提供するのと同じくらい簡単かもしれません-

マーケティング
ファイナンス
人事
研究開発など

期待に応える

それでも、管理者は、より厳しい企業の課題を達成するために、パフォーマンスの管理プロセスの変更を誘発するなど、より大きなイニシアチブに影響を及ぼすことができます。マネージャーは、マネージャーが働く可能性のある職場文化と職場環境を理解するために不可欠な側面に精通しているため、マネージャーの新しい責任に含まれる可能性のあるいくつかの重要な課題と機会に光を当てることが重要です。

文化的感受性の問題への対処

文化の不整合の問題は、さまざまなビジネスエンティティで運営されている巨大な組織内でしばしば気づかれます。そこでは、部署ごとに大きな文化的違いが見られます。

このカテゴリーに適合する最も有名な産業のいくつかは、金融サービス、消費者製品、メディアコングロマリットおよび膨大な数の多国籍企業です。しかし、皮肉なことに、多くの類似企業も、企業のさまざまなエンティティ内でまったく同じ種類の文化の違いにさらされています。

マネージャーは通常、企業内の大きな変化に影響を与える立場にあるとは予想されていませんが、マネージャー自身の重要な役割とマネージャーは、文化のさまざまなレベルと性質（産業文化、組織文化など）を常に十分に知っている必要があります部門の文化）彼の部門を会社全体と関連付けることができます。

処理の問題

たとえば、会社の認識と、組織内で利用可能な人的資源、時間、金銭的発見に関連するリソースが限られているか豊富であるかを認識している必要があります。

彼は、彼の部門と会社の他のエンティティとの将来の共同作業に備え、そのようなシナリオで遭遇する可能性のあるエスカレーターとハードルについて通知される必要があります。

これに加えて、マネージャーの役割は、人事部がマネージャーの努力、報酬プログラムの報酬計画、募集、内部問題カウンセリングなどに関して、当然トレーニングを支援していることを確認することです。

新しい変換の管理

マネージャーになり、人生全体としての複雑な側面は、変化を受け入れることです。変化に対処する方法と、変化を受け入れる方法について多くのことが文書化されており、それにより、人を落とすのではなく、人の性格を増幅することができます。

覚えておくべき最も重要なことは、変化は本質的に止められず、永続的であることです。人の個人的な生活や彼のキャリアの話にかかわらず、何も変わらないことはありません。何かが変われば、最終的には退屈、単調、反復的または退行的になります。

新しい変換

管理職のランクでは、多くの通信チェーンと運用ネットワークの切断を引き起こすため、変更がマイナスの結果をもたらすことがよくあります。ただし、変更が常に悪いわけではありません。実際、困難な変化に見えるかもしれないものを、管理し、ポジティブなものに偽造することができます。

実際、優秀なマネージャーは、移行環境に脅かされるのではなく、移行環境でピークに達します。ほとんどの人はそれと格闘する傾向があるので（または少なくともその周りに慎重またはorする傾向があるため）、変化を処理する方法は人によって異なりますが、マネージャーは正反対を行う能力を持っている場合があります。

大きな変化を小さな変化に分割する

変更が発生したときにマネージャーが考える必要がある2つの最も重要な点は-

変更がそれらに影響を及ぼす可能性のある方法と
変更がチームにどのような影響を与えるか。

これを念頭に置いて、次のステップは、変更を多数の部分に分割することによって変更を評価することです。変更は企業の大規模なダウンサイジングから、チームがレポートを提出する方法を単純に調整することまでさまざまであるため、マネージャーは現在のシナリオで脅威や変更がもたらす可能性のあるものを見つける必要があります。マネージャーが準備する必要があるような脅威のいくつかは-

レイオフまたは手順に関する変更の程度
チームへの変更の影響（直接関連または接線方向）。

マネージャーは、実際に変更が実際に発生するかどうかを確認する必要があります。変更が発生した場合は、どの速度で変更するかを決定します。最後に、彼はその変化の背後にあるエージェントを知る必要があります。それは、その人の目的を理解するのに役立つからです。変化の核となる解剖学を解剖することで、人はそれをより良く受け入れ始めます。

適切な分析と計画により、変更は最初は肯定的または否定的に見える場合がありますが、そのようなシナリオは回避するか、効果がそれほど劇的でないか、人の好意で偽造されないように成形することができます。一部の移行は人の手の届かないところにあるかもしれませんが、人がそれを処理する方法は完全に彼の選択です。

変化の性質を理解する

人は、変化の性質を理解すると、実際に何かが起こる前に変化について強調されるのを避けることができます。それは人を威inするだけで、彼の思考や判断を覆い隠します。変更の方向が決定されたら、それに反してではなく、それとともに作業を行う必要があります。

もちろん、これはその人が自分に自信を持っている場合にのみ可能です。彼は、過去に何度も変更を効率的に処理することでこの地位を得たことを思い出す必要があります。彼は何かを分析しすぎることなく、変化を歓迎すべきです。しかし、それは彼が盲目的に指示に従うという意味ではありません。彼は、変化について明確なアイデアを得るために質問を続けるか、変化に対処するための彼自身の戦略があれば、それを提案することができます。

マネージャーは、変化が止められないことを知っているので、それに抵抗しながら、それと連携して働きます。この変化へのアプローチは、マネージャーが他の人から離れることを助けます。

マネージャーの管理-チームの管理

新たに昇進した多くのマネージャーが直面する最初の課題は、ほんの数日前と同じプロフィールの人々を管理することです。かつて同僚だった人々を管理するために、人が昇進の対象になると、いくつかの課題が突然発生します。

新しく任命されたマネージャーの肯定的な側面

新たに昇格したマネージャーは、彼のチームの長所と短所の多くに既に精通しています。これは、必要に応じてジョブを委任する際に非常に貴重な資産です。これはまた、チームメンバーのトレーニングと開発の側面について計画を立てながら、新たに昇格したマネージャーに初期の憶測で利点を提供します。

これに加えて、新しく任命されたマネージャーはすでにチーム内で高い評価を得ています。これにより、多くの問題について公然と議論するための門戸が開かれます。良い評判は、問題を解決し目標を達成するための支援文化を達成するためにも追加されます。新たに昇格したマネージャーとして、人はすでに特定の管理およびリーダーシップの資質を所有しており、管理チームのバックアップを持っている場合があります。これにより、管理チームおよび他のすべてのチーム内でのマネージャーの信頼性が向上します。

新しく任命されたマネージャー

新しく任命されたマネージャーとして、人は一晩でその地位の力を得ました。個人が現在新しいオフィスコーナーを持っているか、職場の同じエリア内に留まるかもしれないという事実とは関係なく、現実は力がシフトされているということです。同時に、彼のベルトの下での不十分な管理経験と実践の結果として、エグゼクティブプロファイルから管理プロファイルへの移行を行うには、多大な調整が必要です。これは、管理者が介入し、新しい責任に対処するために彼を導く必要がある場所です。

新しいマネージャーにとって、非常に基本的でわかりやすいタスクであっても、多大な努力と注意が必要です。彼は結局、経営者に責任がある。それを念頭に置いて、エグゼクティブからマネージャーへの移行段階で新しく任命されたマネージャーが直面しなければならないいくつかの基本的な課題は次のとおりです-

友達の管理
非アリーの管理と
チームのシニアメンバーの管理

これらの3つの要因については、以降の章で詳しく説明します。

マネージャーに影響する要因

新しく任命されたマネージャーは、エグゼクティブからマネージャーへの移行段階で次の課題に直面する必要があるかもしれません-

友達を管理する
非アリーの管理と
チームのシニアメンバーの管理

この章では、これら3つの課題にマネージャがどのように対処するかについて説明します。

友達を管理する

人々が友情でコミットする最も一般的な問題は、個人的な問題と職業上の問題が重なる傾向があるということです。これにより、マネージャーは、仕事の範囲外の問題について友人にアドバイスするように誤解する場合がありますが、それでも線がぼやけています。

人に助言することは友人になることの一部ですが、管理者は関係において優れた地位にあります。友人（現在は部下）に助言することは、新しく任命されたマネージャーが友人を判断しているように見えるかもしれません。

マネージャーが仕事に直接関連する事項についてアドバイスしている場合でも、そうすることは非常に難しいことがわかります。否定的なフィードバックが与えられた場合、彼はマネージャーに対するマネージャーの知覚的見解が否定的な方向に変化したと感じるかもしれません。このジレンマが始まると、結果として友情と会社が傷つきます。

友達の管理

この問題は、適切な目標を設定し、フィードバックと目標の間の良好な相関関係を維持することで軽減できます。目標が適切に設定され、これらの目標が両当事者によって十分に受け入れられている場合、部下は、マネージャーの友人であっても、マネージャーが本質的に判断を下すとは知覚しません。マネージャーの友人の業績は、彼らが目標を達成したかどうかによって測定されます。

経営の分野で働くコンサルタントと経営の分野を研究する心理学者はどちらも、チーム内に階層的な変化があるときはいつでも、チーム内の友情の絆は保たれるべきであることを認めています。

マネージャーと部下の関係に比べて友情が重視される場合は常に、規律を維持し、効率的に指示を与えることは非常に複雑なタスクです。また、友情の継承された性質は、両方の人々がお互いに同意しているということです。

現在、個人の肩書きを変更する基本的なタスクは、知覚的および感情的な視点の効果的な変更を引き起こすことができます。友情は個人の昇進前であっても非常に洗練されているため、ビジネスとお金の関与により、友情は問題や課題を洗練するだけになります。

チャレンジ

別の観点から見ると、友情は必ずしも仕事上の関係を常に複雑にするわけではありません。正しい取り扱いにより、友情の緊密な関係は、関係するすべての関係者により良い肯定的な結果をもたらす可能性があります。

経営者が直面する可能性のあるもう1つの大きな課題は、管理の初期段階で、以前は仲間だった友人や同僚が直面した弱点に対処することです。友情の関係を妨げることなく問題を修正するために、マネージャーがこれらの人々にアプローチする方法はありますか？

このような状況では、管理者は定義を指定し、ネガティブな行動の側面を分離するための手順を実行し、特定の人ではなく仕事とパフォーマンスの要件に重点を置く必要があります。

例

建設的なフィードバックを友人と共有する例を見てみましょう。たとえば、マネージャーは必死に「サム、財務部に対してどのような苦情がありますか？」新しい顧客に要求している条件に関して、あなたは過剰に反応していると思います。私たちに対する認識が悪く見えるようにしています」

例

むしろ、マネージャーは「サム、財務部門のスコットと一緒にミーティングを計画し、彼らの要件について話し合いましょう」と言うべきです。彼らはおそらく、彼らが保持しなければならないいくつかのポリシーを持っている可能性があり、それは理にかなっている必要があります。遅延を最小限に抑えて新規顧客を獲得することの重要性に専念し、新しいビジネスの閉鎖に役立つ適切な変更を加えることに重点を置くことができます。これは公平に聞こえますか？」

これに関連して、マネージャーは、会話に対して開かれているよりも、サムが防御的になる可能性が高い「過剰反応」などの主観的な言葉の使用を避けました。マネージャーが本質的に議論をより客観的にし、ポジティブな側面を強調する場合、サムはマネージャーのフィードバックをより歓迎するでしょう。

非アリーの管理

マネージャーとして、通常はサポートしていない人を管理するというハードルに直面する必要があるかもしれません。多くの場合、チームの多くのメンバーは、現在のマネージャーではなく、自分自身またはプロモーションの価値がある他の誰かを考えて、最初から同盟者ではなかったかもしれません。

プロモーションを受けた人がマネージャーの仕事に値することを彼らは受け入れません。マネージャーは、過去の業績や習熟度など、彼の側にあるいくつかの強力な理由のために昇進したため、このような人々が彼の考え方に影響を与えないようにしてください。ただし、マネージャーは彼らの目を開いておく必要があり、当たり前のことではありません。

ノーアリーの管理

良い点は、マネージャーはほとんどの場合、少なくとも自分自身の否定的な認識を完全になくすことではなくとも、減らすことができるということです。これは一晩で起こる奇跡ではありません。マネージャー側にもかなりの忍耐が必要な場合があります。

人がチームを管理しながら強力な基礎を実践している場合、これらの非同盟者は実際に偉大な同盟国に変わることができます。マネージャーは、最もタフなチームメンバーの何人かがマネージャーの最も支援的なスタッフメンバーになる可能性があることを知って、うれしく驚きます。

シニアメンバーの管理

一部の経験豊富な幹部が、新たに昇格したマネージャーに抵抗を示す場合があります。新しいマネージャーは、経験豊富で経験豊富なエグゼクティブの管理に関しては不安を感じるかもしれませんが、これらの経験豊富なエグゼクティブの管理に関しては、マネージャー自身がしばしば自分の能力を疑うために起こります。

マネージャーが必要なすべての実践とスキルを持ってこのポジションに就くことは期待されていません。マネージャーは、自分自身だけでなくスタッフについても現実的でなければなりません。経験豊かなプレイヤーのあらゆる部分を避けたり、無知にしたり、コントロールしたりすることは、新しいマネージャーにとって最大の利益ではありません。

ベテラン幹部の信頼を勝ち取るためには、マネージャーはさまざまな目標を設定する必要があります。マネージャーは、経験豊富なチームメンバーとの個人的な問題をできるだけ早く解決する必要があります。

これは、援助を必要としない妄想に住んでいる人々を含む、チームの個々のメンバーに埋もれている才能を知り、最大化することにより、彼がチームメンバーの尊敬を迅速に主張するのに役立ちます。マネージャーに成長と開発の余地があるように、チームのトッププレーヤーにも同じことが言えます。

チームのベテラン幹部が獲得した経験も、最も貴重なリソースの1つであることがわかります。決定を下す前にそれらを参照することで、特に企業政治を上手くこなすことができ、したがってマネージャーに関する前向きな洞察を引き出すことができる場合、多くの試行錯誤を排除できます。

マネージャーの最も重要で初期の責任の1つは、経験のレベルに関係なく、各チームメンバーの才能を最大限にすることです。マネージャーの重要な責任は、部下がより良い習慣を身に付けられるように導き、支援することで、部下が不利益を取り除くのを助けることです。この場合、マネージャーはチームの各メンバーの長所と短所のいくつかの重要な領域を分析し、後で作業して根絶することができます。

さまざまなチームの管理

新しいマネージャーが直面する最も重要な課題の1つは、マネージャーがチームプレイヤーになり、マネージャーの1人として、またチームのリーダーとして重要な役割を果たしているという事実です。

職務プロファイルのこのあいまいさにより、忠誠心に関連する特定の問題が発生します。具体的には、チームと本社内の経営陣との間に矛盾がある場合です。しかし、マネージャーの位置には少なくとも2つの肯定的な側面があります-

1つ目は、マネージャーがエグゼクティブプロフィールにいたときに不適切だった決定の一部を変更する機会がマネージャーにあるという事実です。
2番目の肯定的な側面は、マネージャーが以前はアクセスを許可されていなかったさまざまなデータにアクセスできるようになったことです。

sayingにあるように、あなたが木を登るほど、あなたのビジョンは遠くなります。特定の懸念事項を経験すると、現在のシステムの正当化が可能になる場合があります。

チームの管理

何らかの調整と操作の後、明らかに壊れている可能性のあるものが、実際に機能していることが判明する場合があります。一方で、マネージャーの新たに達成された視点により、実際に上司の経営者にいくつかの改革を説得するための計画を立てることができるかもしれません。

新しいマネージャーにとって、優先順位を最初に設定してから、問題を解決または解決するために、経営陣と管理チームの両方による協調的な取り組みを組み込むことが非常に重要です。また、ほとんどの問題はすぐに修正できないことに注意してください。多くの場合、解決策を見つけるためには、慎重な計画と膨大な忍耐が必要です。

管理

マネージャーが直面する他の課題の1つは、情報の流れです。管理チームの一員として他のすべてのチームとのコミュニケーションと調整を維持するのは、マネージャー次第です。マネージャーによる情報の解釈と普及の方法（上級管理チームから他のチームへ）は、チームから望ましい結果を生み出すのに役立つ敬意を得るための鍵です。

個人がエグゼクティブプロファイルにいたとき、その仕事は、少なくとも個人にとっては非常に明確でした。特定の期間内に完了することになっているタスクがありました。個人は仕事全体を制御でき、これにより、その人は自分の目標を成功裏に達成することができました。時間の変化に伴い、仕事に関する個人の知識と自信のレベルが高くなります。

マイクロ管理の落とし穴

優れたマネージャーは、チームに自分自身の正確なレプリカを置くことは決して良い考えとは見なされないことに常に留意する必要があります。パフォーマンスに影響する実際の問題がない限り。マネージャは、チームメンバが物事を処理する方法にいくつかの相違点を許可し、ミクロな管理を避けなければなりません。

さまざまな研究者は、従業員が会社を辞める最大の理由は、直接の上司との恐ろしい関係にあると述べています。マネージャーとの悪い関係は、必ずしもマイクロ管理の結果ではありませんが、すでに弱い関係や緊張した関係に悪い感情を引き起こす可能性があります。

マイクロ管理

マネージャーが最終的にマイクロマネージャーにならないようにするための最も効果的な方法は、厳格な管理倫理に従い、常により良いマネージャーになることを続けることです。人がマイクロマネージャーの下で働いている場合、彼が過度に反応せず、すべての怒りをマイクロマネージャーに放っておくのが賢明でしょう。

マイクロマネージャーは職場に関係のない問題のためにrog慢に振る舞います。彼らの行動スタイルは、ビジネスライフよりも個人的なライフクライシスに関係している可能性があります。人々は、マイクロマネージャーと仕事をするとき、慎重に戦いを選択する必要があることを認識する必要があります。すべてが口論に値するわけではありません。

短期および長期目標の管理

新しく任命されたマネージャーは、しばしば「グランドランニングを打つ」必要がある場合があります。つまり、彼が任命する課題に直面する前に、仕事に落ち着く時間が非常に短いことを意味します。

まったく新しい次元の課題に踏み込んだことに気付いた人は、おそらく圧倒されるかもしれません。しかし、彼はすべての問題を一度に解決する必要がないという事実に慰めを見つけることができます。マネージャーは、より大きな視点に重点を置く必要があります。特に、現在の場所と将来になりたい場所です。これには、短期目標と長期目標も必要です。

短期目標

短期間で（つまり、より短い間隔で、通常は次の3か月で）、新しく任命されたマネージャーは、スタッフメンバー、マネージャー、顧客、および新しい役割の主要な要件について知ることができます。彼はこれを行うには、スタッフの仕事に関する評決を知り、優秀な分野または最もサポートが必要な分野を特定します。

また、ワークロード（フォローアップ、進行中の販売、進行中の提案、パイプラインなど）に共感することを学び、主要な顧客の機会または即時の注意が必要な問題の特定に集中する必要があります。
彼が注意や他の人の関与を必要とするかもしれないスタッフの大きな問題を見つけた場合、彼はより高い経営陣にエスカレートする前に、彼自身の権限内で状況を広めようとするべきです。
マネージャーは常に監督者に彼の期待を明確に知らせるべきです。彼は、毎日、毎週、毎月の要求を見つけ、最初のレポート、分析、および/または評価が彼/彼女から期待されるものに注目する必要があります。

マネージャーは、コラボレーションなしで作業することは災害のレシピであることを認識しているため、組織内の他の人々とネットワークを構築します。これには、さまざまなレベルおよびさまざまな部門の人々に会い、さまざまな部門での作業がマネージャーにどのように利益をもたらすかを理解することが含まれますそれらを利用してください。

マネージャーは、どの顧客が「戦略的に優先される」かを決定する必要があります。簡単に言えば、有名なクライアントのネットワークを構築してプレミアムな顧客サービスを提供し、電話または対応する役員と個人的に会って問題を解決することを意味します。

長期的な目標

将来に向けて、マネージャーは自分とチームの両方が将来どのようになりたいかを分析する必要があります。彼はチームの形が今後6か月、1年以内にどうなるかを知りたいはずです。彼は、発生する可能性が高いリソースのすべての主要なギャップを特定してみてください。最後に、彼は上司が彼とチームに期待することを試してみるべきです。

長期目標

マネージャーは、同じ経営陣の昇進を望むか、マーケティングやオペレーションなどの別の部門に昇格するかを問わず、自分のキャリアへの願望にも注意を払わなければなりません。彼は最終的にCレベルの役員（CEO、COO、CMO、CIOなど）になろうとする野望があるのか、あるいは産業を切り替えるのかについて自問する必要があります。

マネージャーの興味や長期的な願望がどうであれ、彼は、金銭的および/または非金銭的理由の組み合わせのために、マネージャーとして成功する意欲がある献身的な人のように行動することになっています。そのため、マネージャーは少しの間座って、細かいシナリオに追いつく前に、より大きなシナリオを見てください。

一部のソリューションは他のソリューションよりも見つけるのが難しい場合がありますが、すべての状況には解決方法がありますが、そこに到達するまでにかかる時間はさまざまです。多くの場合、1人で問題を解決することはできません。マネージャーは、途中で支援を得るために複数の人々と協力する必要があります。ただし、マネージャーは、適切に対応できるように、さまざまなシナリオを認識できるようになる必要があります。

マネージャーは仕事の文化についてより良い知識を持っているので、彼は会社の主要な移行の課題の一部になる準備ができています。

効果的なコミュニケーションがなければ、やる気や情熱が彼/彼女が望む場所に到達することはできないので、彼は今、管理コミュニケーションの世界に導入されるべきです。
その後、彼は会社とチームの両方に直接影響する計画のプロセスを一目見たかもしれません。
その後、彼は面接および採用プロセスに進むかもしれません。これは、いくつかのコアで理解しやすい手順に簡略化される可能性のある洗練された分野です。

最後に、マネージャーは、自分のチームにインスピレーションを実際に提供し、熟練したリーダーになるために必要なものを探ることができます。

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