Management-principles-quick-guide
管理原則-概要
今日の不安定な経済において、すべての組織は、ビジネス目標の達成に向けて人々を導く強力なマネージャーを必要としています。 マネージャーの主な課題は、問題を創造的に解決し、効果的に計画することです。 したがって、管理者は多くの役割を果たし、組織のさまざまなレベルで異なる責任を負います。
大企業が19世紀後半に出現し始め、20世紀初頭に発展し拡大したため、経営者は産業革命中に慣行として具体化し始めました。 管理は、すべての人間活動の中で最も重要と見なされます。 それは、組織を意識的かつ継続的に形成する実践と呼ばれることもあります。
管理とは何ですか？
管理は普遍的な現象です。 すべての個人またはエンティティは、目標の設定、計画の作成、人の取り扱い、活動の調整と制御、目標の達成、および組織の目標に向けられたパフォーマンスの評価を必要とします。 これらのアクティビティは、環境からの変数またはリソースの利用に関連しています-人間、金銭、物理、および情報。
人的資源とは、経営的才能、労働力（管理的才能、労働力、およびそれらによって提供されるサービス）、金銭的資源（組織が現在および長期の運営に資金を供給するために使用する金銭的投資）、物理的資源（原材料、物理的および生産施設および機器）および情報リソース（データおよびその他の種類の情報）。
管理とは、本質的に、組織の目的を達成するために、組織内でこれらのリソースをまとめることです。
定義された管理
管理は、さまざまな方法でさまざまな著者/当局によって定義されています。 以下は、よく引用されるいくつかの定義です-
管理の第一人者、ピーター・ドラッカーは、管理の基本的な仕事にはマーケティングと革新の両方が含まれると言います。 彼によると、「経営陣は、ビジネスを管理し、マネージャーを管理し、労働者と仕事を管理する多目的機関です。」
ハロルド・クーンツは、「正式に組織されたグループの人々を介して、そして人々と物事を成し遂げる技術」と管理を定義しました。
これらのすべての定義は、組織のリソースを最大限に活用するための管理プロセス（計画、組織化、監督など）の展開を通じて、組織の目標/目的の達成に重点を置いています。 経営陣は、人間の努力をより実り多いものにし、強化と開発に影響を与えます。
'_管理とは、組織の目標を効率的かつ効果的に達成するために、組織の人的、財政的、物理的、および情報リソースを計画、編成、主導、および管理するプロセスです。_
管理の原則は、マネージャーが実際に管理する手段です。つまり、個人、グループ、または組織で他の人を通して物事を成し遂げます。
正式に定義されている管理の原則は、「[人々]、材料、機械、方法、金銭および市場の基本要素の操作を計画、編成、制御し、方向と調整を提供し、人間にリーダーシップを与える」活動です。企業の求められている目標を達成するための努力。」
管理は芸術ですか、それとも科学ですか？
法律、医学、工学などの他の分野と同様に、管理は芸術です。少なくともそれはほとんどの人が想定していることです。 管理の概念は、成功のために芸術的にアプローチされ、実践される必要があります。 管理とは、状況の現実に照らして芸術的に物事を行うことであると理解されています。
よく見てみると、管理は実践されているときは間違いなく芸術ですが、その根底にあるアプリケーション、方法、原則は科学です。 また、管理は科学になるのに苦労している芸術であるとの意見もあります。
芸術としての管理
マネージャーの個人的な独創的で想像力は、経営者に芸術のアプローチを貸します。 マネージャーのこの創造的な力は、彼のパフォーマンススキルを豊かにします。 実際、管理の技術には、混oticとした部分とこのビジョンのコミュニケーションと達成から作成された整然とした全体のビジョンの概念が含まれます。 管理は、すべての芸術活動の基礎である人間の才能を整理して使用するため、「芸術」と呼ぶことができます。
科学としての経営
マネジメントは、マネジメントに関する一般的な真実の実践と理解に関連して蓄積され確立された体系化された知識の集まりです。 管理の根底にある科学が、人間以外の実体を扱う物理化学（化学や生物学など）ほど正確でも包括的でもないことは事実です。
人間の角度の関与は、管理を複雑にするだけでなく、純粋な科学として物議をかもします。 それにもかかわらず、管理方法論における科学的要素の研究は、管理の実践を確かに改善することができます。
科学と芸術としての経営
科学は現象を観察し、実験するように私たちに促しますが、芸術は人間のスキルと想像力をその現象に応用することを教えてくれます。 成功するためには、すべてのマネージャーが効果的かつ効率的に物事を行う必要があります。 これには、科学と芸術の両方のユニークな組み合わせが必要です。 管理の科学は、管理の科学が止まるところから始まると言えます。 管理の科学が不完全であるため、管理者は仕事を満足に遂行するための芸術的な管理能力に頼らなければなりません。
管理原則-マネージャーの役割
すべての組織には、目標を達成するために組織を導き指示する責任を委任された「マネージャー」がいます。
マネージャーは、リソースを効果的かつ効率的に管理および調整して、組織の目標の達成に向けてエネルギーをチャネル化します。 組織のすべての活動には管理者が必要です。 彼らの専門知識は、組織全体の部門で不可欠です。
マネージャーの役割
マネージャーは、組織の成長と拡大における主要な力です。 大規模な組織は、規模、プロセス、人員、ビジネスの性質により、特に複雑です。 しかし、組織は、すべての従業員とその才能を取り巻く凝集した全体であり、設定されたビジネス目標の達成に向けて組織を導く必要があります。 これは非常に挑戦的な努力であり、人の管理とコミュニケーションスキルを進化させた非常に効果的なマネージャーが必要です。
トップマネジメント
トップレベルの幹部は、組織に目標を達成するよう指示し、組織のビジョンとミッションの作成に役立ちます。 彼らは組織の戦略的シンクタンクです。
上級管理職
ゼネラルマネージャーは、会社のあらゆる側面を担当します。 彼は会社の損益計算書の管理に責任があります。 ゼネラルマネジャーは通常、会社の役員または経営陣に報告し、彼らから指示を受けてビジネスを指揮します。
機能マネージャーは、会社または組織内の単一の組織単位または部門を担当します。 次に、彼は監督者または彼のユニット/部門内のマネージャーのグループによって支援されます。 彼は部門の収益性と成功を担当しています。
ラインおよびスタッフマネージャー
ラインマネージャーは、単一の従業員または従業員のグループを管理する直接の責任を負います。 また、会社のサービスまたは製品ラインに対して直接責任を負います。 たとえば、トヨタのラインマネージャーは、カローラ製品ラインの製造、在庫、マーケティング、収益性を担当しています。
スタッフマネージャーは多くの場合、組織内の他の従業員または部下を監督し、通常、収入を消費する部門またはサポート部門を率いて、ラインマネージャーに情報とアドバイスを提供します。
プロジェクトマネージャー
すべての組織には、そのライフサイクルを通じて同時に実行される複数のプロジェクトがあります。 プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの開始から完了までを主に担当します。 彼は、プロジェクトを完了するために必要なリソースを計画および編成します。 また、プロジェクトの目標と目的を定義し、プロジェクトの成果物をどのように、どの間隔で完了するかを決定します。
管理職とマネージャーの役割の変化
すべての組織には、対人関係に関係する3つの主要な対人役割があります。 名目上の役割のマネージャーは、すべての形式的な問題において組織を代表します。 トップレベルのマネージャーは、組織がやり取りする外の世界に対して、会社を法的および社会的に代表します。
監督者の役割では、マネージャーは自分のチームを上級管理職に代表します。 彼は上級管理職と彼のチームの間の連絡役を務めています。 また、組織外の同僚との連絡も維持しています。
ミンツバーグの10の役割のセット
素晴らしい経営研究者であるヘンリー・ミンツバーグ教授は、マネージャーを数週間にわたって研究した後、その機能を実行する多くの要求を満たすために、マネージャーは複数の役割を担っていると結論付けました。
彼は、役割は組織化された一連の行動であると提言しました。 彼は、すべてのマネージャーの仕事に共通する次の10の役割を特定しました。 次の図に示すように、これらの役割は3つのグループに分割されています。
対人役割
- Figurehead -社会的、儀式的、法的責任を負います。
- リーダー-リーダーシップと方向性を提供します。
- 連絡先-内部および外部の連絡先とのネットワークおよび通信。
情報提供の役割
- 監視-組織と業界に関連する情報を探し出し、生産性と幸福の両方の観点から内部チームを監視します。
- Disseminator -潜在的に有用な情報を内部的に伝達します。
- スポークスマン-組織を代表して発言し、組織とその目標に関する情報を外部の人々に送信します。
決定的役割
- 起業家-組織内の変化を作成および制御します-問題を解決し、新しいアイデアを生成し、それらを実装します。
- 妨害ハンドラ-予期しない障害を解決して管理します。
- リソース割り当て-資金を割り当て、スタッフと他の組織リソースを割り当てます。
- ネゴシエーター-チーム、部門、または組織内での直接の重要な交渉に関与します。
経営スキル
現代経営の父とも呼ばれる有名な経営理論家であるアンリ・フェイヨルは、3つの基本的な経営スキル、すなわち技術スキル、人間スキル、概念スキルを特定しました。
技能
- 特定のタスクを実行するために使用される知識とスキル。 会計士、エンジニア、外科医はすべて、それぞれの職業に必要な専門的な技術スキルを持っています。 特に中低レベルのマネージャーは、効果的なタスクのパフォーマンスのために技術的なスキルを必要とします。
- 特に部下のトレーニングや仕事関連の問題の監督に多くの時間を費やしている第一線のマネージャーにとって、技術的なスキルは重要です。
ヒューマンスキル
- 個人またはグループとして他の人々と協力し、理解し、やる気を起こさせる能力。 経営理論家のミンツバーグによると、トップ（およびミドル）マネージャーは時間を費やしています。会議で59％、電話で6％、ツアーで3％です。
- 他の人と協力し、ワークグループの人々から協力を得る能力。 たとえば、何をすべきかを知り、アイデアや信念を他の人に伝えることができ、他の人がマネージャーに伝えようとしている考えを理解します。
概念的なスキル
- 企業全体を視覚化する能力、特定の状況または環境に関与するすべての機能を想定する能力、その部分が互いに依存する方法を理解する能力、およびその部分の変更が全体にどのように影響するかを予測する能力。
- 創造性、幅広い知識、抽象的なアイデアを思いつく能力。 たとえば、通信会社のマネージングディレクターは、クライアントにとってより良いサービスの重要性を視覚化し、最終的に膨大な数のクライアントを引き付け、加入者ベースと利益の予期せぬ増加を助けます。
その他の管理スキル
上記のスキルに加えて、マネージャーが持つべき2つのスキル、すなわち診断スキルと分析スキルがあります。
診断スキル-症状を調査することにより、組織の問題を診断します。 たとえば、特定の部門が高い離職率に苦しんでいる可能性があります。 診断スキルの助けを借りて、マネージャーは、部門のスーパーバイザーが従業員に対処する人間のスキルが低いことを知ることがあります。 この問題は、スーパーバイザーを異動またはトレーニングすることで解決できる場合があります。
分析スキル-特定の状況における重要な要素または基本的な要素を特定し、それらの相互依存性を評価し、どの要素に最も注意を払うかを決定する能力。 このスキルにより、マネージャーは可能な戦略を決定し、状況に最も適した戦略を選択できます。
たとえば、既存の製品ラインに新製品を追加する場合、管理者はそれを行うことの利点とリスクを分析し、最終決定を行う取締役会に勧告を行うことができます。
'_診断スキルを使用すると、マネージャーは状況を理解できますが、分析スキルを使用すると、特定の状況で何をすべきかを判断できます。_
P-O-L-Cフレームワーク
今日の組織や管理者が直面する主な課題は、ビジネス上の問題を創造的に解決することです。 管理の原則は、管理者がビジネス上の課題に取り組むためのガイドラインです。
管理の原則は、一般的にP-O-L-Cフレームワークとして知られている、計画、編成、主導、および制御の4つの主要な機能に分類されています。
P-O-L-Cフレームワーク
| Planning |
|
| Organizing |
|
| Leading |
|
| Controlling |
|
計画中
計画は、目標を設定し、それらの目標を達成するための行動方針を決定することを含む、管理の最初で最も重要な機能です。 プランナーは基本的に、組織が直面する環境条件を最もよく認識し、将来の条件を効果的に分析および予測できるマネージャーです。 また、マネージャーが優れた意思決定者である必要があります。
計画には、ミッションと目的、およびそれらを達成するためのアクションを選択することが含まれます。 選択肢の中から将来の行動方針を選択する。
'_計画とは、将来のある時点での組織の位置と状況を決定し、その状況をもたらす最善の方法を決定することを意味します。 将来の活動を指導することにより、経営の有効性を維持するのに役立ちます。_
プロセスとしての計画には通常、次の手順が含まれます-
- 組織の目標の選択。
- 組織の各サブユニットの目標の確立。
- 体系的に目標を達成するためのプログラムの確立。
計画の種類
- 戦略的計画には、競争の機会と脅威、および組織の長所と短所の分析が含まれます。 また、環境内で効果的に競争するために組織を配置する方法を決定することも含まれます。
- 戦術計画は、より大きな戦略計画の青写真を作成しています。 これらの計画は多くの場合短期的であり、中間レベルのマネージャーによって実行されます。
- 運用計画は通常、組織全体の目標と目的を網羅し、戦略計画を達成するための方法とアクションステップを実践します。 それらは通常1年未満の非常に短い期間です。
整理
管理者が作業計画を作成したら、管理サイクルの次の段階は、計画を実行するために必要な人と他のリソースを整理することです。 また、組織は、最小限の費用で最大限の利益を得るために、利用可能なリソースと物理的な施設を考慮する必要があります。
'_組織化は、組織の目標を達成できるように、計画された作業、権限、およびリソースを組織のメンバー間で配置および配布するプロセスと呼ばれる場合があります。_
整理には、次の手順が含まれます-
- 組織構造の作成-組織のフレームワークが作成され、その中で、目標の達成を確保するための人的資源の割り当てが調整されます。 この構造は通常、組織図で表されます。組織図は、組織内の指揮系統のグラフィック表現です。
- 組織設計の決定-組織の構造について決定が下されます。
- ジョブ設計の決定-個々のジョブの役割と責任、および職務を遂行するプロセスが定義されています。
特定のジョブのレベルで組織化するには、人的資源を最も効果的に活用するために、個々のジョブを最適に設計する方法が必要です。 従来、職務設計は、分業と専門化の原則に基づいていました。職務内容が狭ければ狭いほど、職務を遂行する個人はより熟練することができると仮定していました。
一流
組織が成長するにつれて、調整と制御の必要性が高まり、複雑な構造を開発します。 そのような状況に対処し管理するには、人々が共通の目標に向かって協力し、集団的対応のための状況を作り出すようにリーダーシップを発揮する必要があります。
'_リードすることは、従業員に重要なタスクを実行するように指示し、影響を与え、意欲を高めることを伴います。 また、他の人を刺激するための社会的および非公式の影響源も含まれます。 効果的なマネージャーは、組織の目標を次第に達成する動機付けを通じて部下を導きます。_
行動科学における人格調査と職務態度の研究は、調整と制御の必要性に関する重要な洞察を提供します。 したがって、組織の目標に向かって集合的に取り組むために、リーダーシップが個々の努力の調和を作り出すことが重要になります。
制御
すべてのレベルのマネージャーは、ある程度制御する管理機能に従事しています。 2つの従来の制御手法は、予算とパフォーマンスの監査です。 監査には、組織の記録と関連文書の物理的な検査と検証が含まれます。 予算監査は、財務計画と管理のための手順に関して組織がどこにいるかについての情報を提供しますが、パフォーマンス監査は、報告された数値が実際のパフォーマンスを反映しているかどうかを判断しようとします。
'_制御には、目標と計画に対するパフォーマンスの測定、および標準からの逸脱の修正が含まれます。 実際のところ、制御することで、パフォーマンスが標準から逸脱しないようにすることで、計画の達成が容易になります。_
制御は、組織の財務状態に限定されるだけでなく、運用、企業ポリシーの順守、および組織内の他の多くの活動を含むその他の規制ポリシーなどの分野にも及びます。
したがって、管理機能は、マネージャーの義務と責任の幅広い範囲を最も効果的にカバーします。 企業が直面する性質と複雑さは長年にわたって大きな変化を遂げましたが、経営の機能は同じままです。
古典派の思想学校
共通の目的を達成するためにグループで協力するという概念が男性によって実現されたときに、実践としての管理が定着しました。 しかし、体系的な知識分野としての経営の研究は、産業革命の到来から始まりました。産業革命は、経営に関する真剣な思考と理論化の新しい時代をもたらしました。
そもそも、一般に受け入れられている経営理論はありません。 「「管理理論の野生の配列はジャングルのように見えることさえありえます」」とハロルド・クーツは言います。 ただし、さまざまな理論を展望するために、さまざまな考え方を表すものとして議論します。
経営思想の古典派
科学的管理とF W. テイラー
初期の定義によると、科学的管理とは、「体系的な観察、実験、または推論によって得られた事実または真実によって確立された基準に従ってビジネスまたは業務を行うその種の管理」を指します。主に製造現場で従業員の仕事を管理することにより、労働効率を高めます。
「フレデリック・ウィンスロー・テイラー」は、「「科学的管理の父」」として一般に認められており、組織はタスクを研究し、正確な手順を準備する必要があると考えていました。 彼のさまざまな経験は、労働者の問題と態度について直接の知識と親密な洞察を得る十分な機会を与え、職場の管理の質を改善する大きな可能性を探求しました。
直接の経験に基づいて彼の理論を策定し、テイラーの理論は、思考と科学的管理を形成することにより、従業員の効率を高める方法に焦点を当てました。
- テイラーのアソシエイトであるヘンリー・グナットは、生産の各段階とともに計画および完了した作業を測定する棒グラフである*グナト・チャート*を開発しました。 この視覚表示チャートは、1910年の開発以来、広く使用されている制御および計画ツールです。 以下は、Gnattチャートのサンプルです。
- フランクギルブレス*と彼の妻*リリアンモラーギルブレス*はテイラーの時間研究をさらに即興で行い、各労働者の個々の動きを撮影することで「モーションスタディ」を考案しました。 彼らは動きを注意深く分析し、不必要な動きを排除しました。 これらの運動研究の前には、各タスクのタイミングが取られていたため、「時間と運動の研究」と呼ばれていました。
時間と動きの研究をレンガ積みに適用して、ギルブレスは労働者がレンガを積み上げる方法を考案し、無駄な動きをなくし、生産性を1日あたり1,000レンガから1日あたり2,700レンガに上げました。
'__ 科学的管理の基本原則
- 各ジョブを実行する新しい標準メソッドを開発します。
- トレーニングを選択し、労働者が自己訓練して自分のタスクを選択するのではなく、労働者を開発します。
- 労働者と経営者の間の協力関係を発展させます。
- 仕事を行うのに最適なグループに基づいた作業の分割。 '__
ヘンリーフェイオールのユニバーサルプロセス理論
最も古く、最も人気のあるアプローチの1つであるヘンリーフェイオールの理論は、公共または民間、大小を問わず、すべての組織の管理には同じ合理的なプロセスまたは機能が必要であると考えています。
この考え方は、2つの仮定に基づいています-
- 組織の目的は異なる場合があります（たとえば、ビジネス、政府、教育、宗教など）が、すべての機関で同じ中核となる管理プロセスがあります。
- したがって、成功したマネージャーは、異なる目的の組織間で交換可能です。 ユニバーサル管理プロセスは、一連の別個の機能と関連する原則に縮小できます。
Fayolは14の普遍的な管理原則を特定します。これは、管理者に職務の遂行方法を示すことを目的としています。
| S.No | Universal principles of management | Managers Functional Duties |
|---|---|---|
| 1 | Specialization of labor | This improves the efficiency of labor through specialization, reducing labor time and increasing skill development. |
| 2 | Authority | This is the right to give orders which always carry responsibility commensurate with its privileges. |
| 3 | Discipline | It relies on respect for the rules, policies, and agreements that govern an organization. Fayol ordains that discipline requires good superiors at all levels. |
| 4 | Unity of command | This means that subordinates should receive orders from one superior only, thus avoiding confusion and conflict. |
| 5 | Unity of direction | This means that there should be unity in the directions given by a boss to his subordinates. There should not be any conflict in the directions given by a boss. |
| 6 | Subordination of individual interest to common good | According to this principle, the needs of individuals and groups within an organization should not take precedence over the needs of the organization as a whole. |
| 7 | Remuneration | Wages should be equitable and satisfactory to employees and superiors. |
| 8 | Centralization | Levels at which decisions are to be made should depend on the specific situation, no level of centralization or decentralization is ideal for all situations. |
| 9 | Scale of chain | The relationship among all levels in the organizational hierarchy and exact lines of authority should be unmistakably clear and usually followed at all times, excepting special circumstances when some departure might be necessary. |
| 10 | Order | There should be a place for everything, and everything should be in its place. This is essentially a principle of organization in the arrangement of things and people. |
| 11 | Equity | Employees should be treated equitably in order to elicit loyalty and devotion from personnel. |
| 12 | Personal tenure | Views unnecessary turnover to be both the cause and the effect of bad management; Fayol points out its danger and costs. |
| 13 | Initiative | Subordinates should be encouraged to conceive and carryout ideas. |
| 14 | Esprit de corps | Team work, a sense of unity and togetherness, should be fostered and maintained. |
行動と人間関係のアプローチ
TaylorとFayolが提唱した科学的および行政的管理アプローチに対する批判は、それぞれ管理に対する行動的アプローチを生み出しました。 彼らに対してレベル付けされた主な批判の1つは、管理取引における企業の人間側に対する無関心と無視です。
Abraham Maslow、Hugo Munsterberg、Rensis Likert、Douglas McGregor、Frederick Herzberg、Mary Parker Follet、Chester Barnardのような多くの社会学者と心理学者は、この思想派への主要な貢献者です。関係アプローチと人間行動アプローチ。
エルトン・メイヨーとホーソーン研究
エルトン・メイヨーとヒューゴ・ミュンスターバーグはこの学校の先駆者と考えられています。 この考えの学校への最も重要な貢献は、1927年から1932年の間に、エルトン・メイヨーと彼の仲間がウェスタン・エレクトリック・カンパニーのホーソーン工場を通じて行ったものです。
以下は、ホーソーン研究からのメイヨーと彼の同僚の調査結果です-
- 職場で働く人間/社会的要素と生産性の向上は、経営者の要求や身体的要因と同様に、グループダイナミクスの成長でした。
- 社会的要因は、金銭的な動機と同様に、労働者の生産性の決定要因として強力かもしれません。
- 人間の行動、特にグループ行動を理解した管理は、やる気、カウンセリング、先導、コミュニケーションなどの対人スキルを通じて企業に貢献します-*ホーソン効果*として知られています。
- 従業員または労働者は社会的存在であるため、それらを社会システムに適合させることは非常に重要であり、組織内の完全な社会技術システムをもたらします。
批判
以下は、ホーソン研究の批判です-
- 組織のニーズに反して、社会的側面または人間的側面を不当に重視しています。
- このアプローチは、従業員の満足感と満足感を維持し、感情を操作することで従業員の搾取を促進します。これは実際、生産性を高めるという経営目標に役立ちます。
モダンスクールオブソート
この考え方は、主に労働者と組織の両方の各要因の開発に焦点を当てています。 労働者と経営者の相互関係をあらゆる面で分析します。
システムアプローチとコンティンジェンシーアプローチは、この学派による2つのアプローチです。
チェスターバーナードと社会システム論
この学校への最も重要な貢献の1つは、チェスターIによってなされました。 バーナード。 1938年に出版された「 * The Functions of the Executive *」と題された彼の古典的な論文は、一部の経営学者によって経営分野全体で出版された最も影響力のある本の1つと見なされています。 フェイオールと同様に、バーナードはトップレベルの経営者としての直接的な経験に基づいて、彼の理論と経営へのアプローチに基づいていました。
システムアプローチの基礎-
- すべての組織は協同組合システムです。
- 協同システムとして、組織は複雑な物理的、生物学的、個人的、社会的要素の組み合わせであり、少なくとも1つの明確な目的のために2人以上の人々が協力するという理由で特定の体系的な関係にあります。
- 従業員の役割と協力は、組織の目標を達成するための戦略的要因です。
批判
以下は、この理論が受けた批判です。
- 知的魅力とキャッチーな用語に長く、検証可能な事実と実践的なアドバイスに短い。
- 特に大規模で複雑な組織の研究に関しては、本質的に複雑です。
ただし、システムアプローチは、現代の組織の管理の複雑さを説明するためのソリューションの体系的なモデルではなく、有益なアプローチおよび考え方であると結論付けることができます。
緊急時のアプローチと最近の貢献
危機管理理論は、組織の管理に対するシステムアプローチから発展しました。 緊急時アプローチによると、管理は状況に応じて行われます。したがって、管理者が直面する状況は常に変化しているため、管理に対する単一の最善のアプローチは存在しません。
ただし、状況は、多くの場合、状況に関連する偶発変数を特定して評価することにより、管理の原則を効果的に適用できる程度に類似しています。
ピーター・F ドラッカー、W。 エドワーズデミング、ローレンスピーター、ウィリアムオウチ、トーマスピーターズ、ロバートウォーターマン、ナンシーオースティンは、最近の経営思想に最も重要な貢献者の一部です。 これは、適切な管理原則を効果的に適用するための適切な状況要因を経営者が検索することを奨励するため、おそらく最良のアプローチとして浮上しています。
トムピーターズとロバートウォーターマンの6つの主要産業で最も成功したアメリカの43社に焦点を当てた調査に基づいて、次の9つの管理原則が優れた組織に具体化されています-
- あいまいさとパラドックスの管理-2つの相反するアイデアを念頭に置いて、同時に効果的に機能できるマネージャーの能力。
- 行動のバイアス-無気力とinertia性に苛立ち、それ以外の場合は組織が反応しなくなる文化。
- 顧客の近く-顧客のニーズや要望を理解し、予測するために顧客の近くに滞在する。
- 自主性と起業家精神-イノベーションを促進し、顧客と製品のチャンピオンを育成する行動。
- 人を介した生産性-ランクとファイルの従業員を品質の源泉として扱う。
- ハンズオン、バリュードリブン-日常の実践を導き、経営陣のコミットメントを示す経営理念。
- Stick to the Knitting -あなたが上手にやっていることと、あなたが最もよく知っているビジネスにとどまる
- シンプルなフォーム、無駄のないスタッフ-最高の企業には、最小限の無駄のない本社スタッフがいます。
- ゆるくタイトな同時プロパティ-ショップフロアでの自律性と一元化された価値。
経営管理の質の高い学校
Quality School of Management（ Total Quality Management 、TQMとも呼ばれます）は、組織を率いて運営するためのかなり最近の包括的なモデルです。 主な焦点は、すべての利害関係者のニーズに対応しながら顧客に焦点を当てることにより、パフォーマンスを継続的に改善することです。 つまり、このコンセプトは、組織全体を管理して顧客に高品質を提供することに焦点を当てています。
質の高い経営陣は、その理論において以下を考慮します-
- 会社の成果の質-組織の存続と成長の鍵と推定される顧客の要件を満たす商品とサービスの提供に焦点を当てます。
- 組織構造-すべての組織は、顧客とサプライヤーの複雑なシステムで構成されており、すべての個人がサプライヤーと顧客の両方として機能する必要があります。
- グループのダイナミクス-組織はグループで作業する環境を育成する必要があります。 経営陣は、これらのグループの調和と効率性を認識し、育成する必要があります。これは、計画と問題解決の触媒となります。
- 継続的な改善-会社のポリシーとプロセスを常に確認します。 これは専門化につながり、最終的にはより良い結果になります
- 透明性と信頼-すべてのレベルの従業員とつながり、信頼と安定の文化を創造します。
カイゼンアプローチ
カイゼンは、誰もが改善に関与していることを意味します。 Kaizen （ky-zenと発音）は、段階的な変更と改善のための日本の管理コンセプトに基づいています。
継続的な改善のアイデアは、マネージャー、チーム、および個人が自分の成果と間違いの両方から学ぶことを示唆しています。 これは、効率と品質を改善するために、プロセスの小さな漸進的な変化を体系的に達成しようとする、仕事に対する長期的なアプローチです。
変更の大部分は小さなものかもしれませんが、最大の影響は、変革プロジェクトとして上級管理職によって、またはカイゼンイベントとして機能横断型チームによって導かれる改善または変更です。
カイゼンプロセス
以下は、カイゼンプロセスに関連する手順です。
- 改善の機会を特定する
- 新しいアプローチのテスト
- 結果を記録する
- 変更を推奨する
リエンジニアリングアプローチ
*Business Process Reengineering* （BPR）と呼ばれることもあるリエンジニアリングアプローチは、主要なビジネスプロセスの完全な再考と変換を伴い、強力な水平調整と環境の変化への対応における柔軟性の向上につながります。 リエンジニアリングのアプローチは、変更の必要性を感知し、変更を予測し、それが発生したときに効果的に対応することに焦点を合わせています。リエンジニアリングプロセス
リエンジニアリングプロセスに含まれる手順は次のとおりです。
- ビジネスのビジョンとプロセスの目標を策定する
- ビジネスプロセスを特定する
- 既存のプロセスの範囲と測定
- 新しいプロセスプロトタイプの設計と構築
- 変更を実装および管理する
経営の未来
現代の管理アプローチは、管理に対する古典的、人的資源、および定量的アプローチを尊重します。 しかし、成功したマネージャーは、理論上の各学校にはその適用に限界があるが、各アプローチは問題を解決し、組織の目標を達成する上でマネージャーの選択肢を広げることができる貴重な洞察を提供することを認識しています。 成功したマネージャーは、動的な環境の要求を満たすためにこれらのアプローチを拡張するために働きます。
組織が進化し成長するにつれて、従業員のニーズも時間とともに変化します。人々は開発可能なさまざまな才能と能力を持っています。 成果を最適化するために、組織と管理者は、さまざまな管理戦略と雇用機会で個人に対応する必要があります。
21世紀が進むにつれて、考慮すべき重要な側面には、次のものが含まれます-
- 組織は、顧客のニーズを満たすだけでなく、品質管理と運用の継続的な改善を通じて顧客の期待を上回ることを約束する必要があります。
- プロセス改善の新しい方法を改革し、他の組織や環境の実践から常に新しい方法とベストプラクティスを学びます。
- 組織は、最も重要な資産である人的資本に再投資する必要があります。 彼らは、離職率を減らすことにより、人的資源を効果的かつ積極的に使用することを約束する必要があります。
- マネージャーは、多くの異なる役割を実行するために、リーダーシップの責任に優れている必要があります。
管理原則-環境
この章では、管理の環境と環境に影響する要因について説明します。
組織、管理、および管理という用語は、しばしば同じ意味で使用されます。 時には同じものを意味するために使用されます。
組織は-
- 「「統合された方法での企業の要素の収集、保存、調整」。」
- 企業のさまざまなリソースを1つの調和した全体にまとめます。
- 目標を達成するためのリソースの利用を保証します。
- 管理は− *
- 目標を達成するための効率的な組織または組織のリソースの利用。
- 企業のさまざまな部門や支店の活動の効果的なパフォーマンスを確保するための原則を決定します。
- 管理は管理を超えており、組織の財務とライセンスを管理します。
管理は-
- フレームワークの範囲内で意思決定を行う実行機能。管理者が設定します。
- 経営陣は、組織の目標を達成するために専門スキルを活用する管理者のグループで構成されています。
- 企業/組織の成功は、管理者が管理者が設定した計画とポリシーをどれだけ効率的に実行できるかにかかっています。
管理と管理の相互関係
管理とは、管理者が決定したポリシーと計画を実行する行為または機能です。 管理は、経営陣の協力なしには成功できません。 したがって、各マネージャーの仕事は、彼の下で働くすべての人々の協力を勝ち取り、管理者が設定した企業目標のために働くことです。
管理者は主に政府、軍隊、宗教、教育機関にいます。 一方、管理は企業によって使用されます。 マネージャーの役割は、環境を監視および形成し、変化を予測し、それらに迅速に対応することです。
管理原則-影響する要因
組織または管理に影響する多くの要因があります。 マネージャーは、組織の将来に影響を与える可能性のある開発に関する情報を収集するプロセスである境界スパニングを通じて、これらの要因/環境を監視できます。
次のタイプの要因/環境が管理に影響を与えます-
- ミクロ経済要因
- マクロ経済的要因
組織を効率的に導くために、すべての組織は、組織の位置、外部および内部の影響を知る必要があります。
| Microeconomic Factors | Macroeconomic Factors |
|---|---|
|
Company-specific influences that have a direct impact on its business operations and success. 組織の制御内のコンポーネントは、管理および変更できます。 a |
広範な経済的勢力と世界的な出来事は、あらゆる企業や企業の支配下にありません。 力は間接的に会社の目標に影響を与えます。 不安定でリスクが高く、経験豊富なマネージャーは、会社を無傷に保つために、連鎖的なマクロ経済危機を回避するために機敏でなければなりません。 a |
|
たとえば、会社の収益、収益、マージン。 従業員、利害関係者、製品の生産量、および広告キャンペーンは、マイクロファクターとも呼ばれます。 |
For example, the country’s economic output, inflation, its political environment, unemployment, etc. |
マクロ（外部環境）
組織、その運用、および労働条件に間接的に影響する要因は、外部環境またはマクロ環境と呼ばれます。 これらの外部要因は組織によって制御できません。
以下は、*マクロ環境要因*の一部です-
| Political-legal environment |
The country’s unique political and legal landscape within which organizations function. この効果は非常に目立ちます。 例：税の変更または金利の引き上げの影響。 |
| Technology | Companies have to carefully evaluate the technological developments that it wishes to embrace as it is a cost intensive factor and provide millions in return to one company and take millions from another. |
| Socio-cultural environment | The means of communication, the country’s infrastructure, its education system, the purchasing power of the citizens, family values, work ethics and preferences, etc. |
マイクロ（内部環境）
これらは、組織内の制御可能な要素であり、組織の業務の直接の領域に影響を与えます。
すべての要因を効果的に制御できるわけではありませんが、マクロ環境要因に関連して、この場合は目に見える制御を実行できます。
以下は*ミクロ環境要因*の一部です-
| Employees |
Employees exert great influence on the oorganization. It is imperative to find the right people for each job. 組織は従業員を積極的に動機付け、専門的な才能を保持する必要があります。 |
| Owners and the Management |
Investors are major influencers on a company’s revenue and operations. オーナーが会社に満足していることが重要です。 会社と所有者の目的のバランスを取ることは、マネージャーの仕事です。 |
| Consumers | Competition and consumerism has rendered multiple alternatives for the same product in different brands. Organizations recognize that it is in their own interest to keep consumers happy. |
| Suppliers |
The suppliers or contractors manage the inputs of organizations and provide products or services that a company needs directly or need it to add value to the company’s own products or services. スムーズな投入供給システムを確保するために、サプライヤーを満足させることが重要です。 |
| Competition | Competitors affect profits by trying to divert business. A capable manager will need to constantly study and analyze its competition if the company wants to maintain its position in the market. |
管理原則-組織
組織内の管理環境は、現在の従業員、管理、特に従業員の行動を定義する企業文化などの要素で構成されます。 一部の要素は組織全体に影響を及ぼしますが、他の要素はマネージャーに単独で影響を与えます。
マネージャーの哲学的またはリーダーシップのスタイルは、従業員に直接影響を与えます。 従来のマネージャーは従業員に明示的な指示を与え、進歩的なマネージャーは従業員が自分の意思決定のほとんどを行えるようにします。 哲学やリーダーシップスタイルの変更は、マネージャーの管理下にあります。 管理環境の重要なコンポーネントのいくつかを見てみましょう。
ミッションとビジョン
- ミッション*と*ビジョン*はどちらも組織の目的の基礎です。 これらは、書面で伝達される組織の目的です。 使命とビジョンは、組織の目的、価値、未来を明らかにする組織の声明です。 コンサルティング会社による人気のある調査では、調査対象の_Fortune_ 500社の90％が何らかの形でミッションとビジョンを発行していると報告しています。
ミッションステートメントは、企業の目標、倫理、文化、意思決定の規範を定義します。 多くの場合、ビジョンステートメントよりも長くなります。 ミッションステートメントには、会社の価値の合計が含まれることもあります。 価値は、個人またはグループ、この場合は感情的に投資されている組織の信念です。
会社の方針
- 会社のポリシー*は、特定の組織の状況に対処する方法を指示する正式なガイドラインと手順です。 企業は、組織内で頻繁に発生する特定の状況に従って行動するように、従業員にガイダンスを提供するポリシーを確立します。 会社のポリシーは、組織の個性を示すものであり、そのミッションステートメントと一致する必要があります。
組織文化
- 組織文化*は、その性格を表す組織の信念と価値です。 各人が異なる個性を持つように、各組織もそうです。 組織の文化は他の組織と区別し、そのメンバーの行動を形作ります。
値
- 値*は、組織における従業員の成功を定義する基本的な信念です。 ヒーローは、組織のイメージ、態度、または価値観を反映し、他の従業員のロールモデルとして機能する模範的な人物です。 ヒーローは組織の創設者である場合があります（Microsoftのビルゲイツを考えてください）。
儀式と儀式
- 儀式*と*儀式*は、優秀な従業員を認識するために会社が使用するルーチンまたは儀式です。 授賞式の宴会、会社の集会、および四半期ごとの会議では、傑出したサービスに対する優秀な従業員を認めることができます。 受賞者は、今年の残りの期間に会社のすべての従業員を例示し、刺激することを目的としています。
リソース
- リソース*は、組織が自由に使える人、情報、施設、インフラ、機械、機器、消耗品、および財政です。 人は組織の最も重要なリソースです。 情報、施設、機械設備、材料、消耗品、および財政は、組織の使命声明を達成するための探求において労働者を補完する非人的資源を支援しています。 リソースの可用性と、マネージャーが人的および非人的リソースを評価する方法は、組織の環境に影響を与えます。
管理原則-リーダーシップスタイル
経営理念は、マネージャーの個人的な信念と人々と仕事についての価値観です。 それはマネージャーがコントロールできるものです。 著名な社会心理学者および経営研究者であるダグラス・マクレガーは、マネージャーの哲学が自己実現的な予言を生み出すことを強調しました。 セオリーXマネージャーは従業員をほぼ一定の方向性を必要とする子どもとして扱い、セオリーYマネージャーは従業員を仕事関連の意思決定に参加できる有能な大人として扱います。
これらの経営哲学は、従業員の行動にその後の影響を及ぼし、自己実現的な予言につながります。 その結果、組織と経営の哲学は調和する必要があります。
リーダーシップの多くの側面
- 最高経営者の性格とその哲学は、権限が分散化される程度に重要な影響を及ぼします。
- トップマネージャーは独裁的であり、保有する権限や情報への干渉を容認しない場合があります。 逆に、一部のマネージャーは、分散化が大規模なビジネスを成功させるための手段であると考えています。
- 問題解決または意思決定プロセスに関与する同僚の数は、マネージャーのリーダーシップスタイルを反映しています。
- エンパワーメントとは、従業員が組織の成果に平等に貢献するように、従業員と情報、報酬、力を共有することを意味します。
- 従業員の能力が強化され、適切に指導されると、生産性と品質が向上し、コストが削減され、イノベーションが増え、顧客サービスが向上し、組織の従業員のコミットメントが高まります。
各ビジネスは、個々の経営理念を特定するプロセスを経て、それを継続的にレビューおよび評価して、より大きな目的に沿っているかどうかを確認する必要があります。
リーダーシップスタイル
リーダーシップは、他者に影響を与える能力と言えます。 また、リーダーシップを、人々がグループの目標の達成に向けて喜んで熱心に努力するように、人々を導き、影響を与えるプロセスとして定義することもできます。
理想的には、働く意欲だけでなく、自信と熱意を持って働く意欲を身につけるよう人々に奨励すべきです。 リーダーは、最大限の能力を活用して、グループが目標を達成できるように支援します。
リーダーシップ理論と研究の調査の過程で、経営理論家のラルフ・ストグディルは、リーダーシップの無数の定義に出会いました。
リーダーシップの資質/成分
満足のいくパフォーマンスをするすべての人々のグループには、リーダーシップの分野で彼らよりも熟練した人がいます。 スキルは、少なくとも4つの主要な成分の化合物です-
- 電力を効果的かつ責任ある方法で使用する能力。
- 人間は、異なる時間に、異なる状況で異なる動機付け力を持っていることを理解する能力。
- 刺激する能力。
- 動機付けに反応し、喚起するのに役立つ気候を開発する方法で行動する能力。
リーダーシップのスタイル/タイプは、次のカテゴリに分類することができます-
権限の使用に基づくリーダーシップスタイル
リーダーシップを分類する従来の方法は、リーダーによる権限の使用に基づいています。 これらは次のように分類されます-
| Autocratic leadership | Democratic leadership | Free-rein leadership |
|---|---|---|
| Use of coercive power to give order and expect compliance. Dogmatic and leads by the ability to withhold or give punishment or rewards, commands and expects compliance. | Participative leader who usually consults with subordinates on proposed actions and decisions, and encourages participation from them. | As opposed to autocratic leadership, this leadership style provides maximum freedom to subordinates. |
| Some autocratic leaders happen to be “benevolent autocrats”, willing to hear and consider subordinates’ ideas and suggestions but when a decision is to be made, they turn to be more autocratic than benevolent. | Ranges from the person who does not take action without subordinates’ concurrence to the one who makes decisions but consults with sub-ordinates before doing so. | Favors autonomy and exercises minimal control. Gives workers a high degree of independence in their operations. |
リーダーシップの連続体
ロバート・タンネンバウムとウォーレン・Hが推進 シュミット、リーダーシップコンティニュアムによると、リーダーシップのスタイルは、マネージャー、従業員、および状況という3つの力に依存します。
したがって、このアプローチは、民主的または独裁的な2つのリーダーシップスタイルの選択を提案する代わりに、非常に従属的なものから1それは非常にボス中心です。
リーダーシップコンティニュアムの特徴
- マネージャーがリーダーシップスタイルを採用する前に、個々の部下の特性を考慮する必要があります。
- マネージャーは従業員中心であり、従業員が組織の目標を認識し、知識と経験があり、意思決定の責任を持ちたいときに、より大きな自由を与えることができます。
- これらの条件が存在しない場合、管理者は最初により権威主義的なスタイルを採用する必要があるかもしれません。 従業員が自信、パフォーマンス、およびコミットメントで成熟するにつれて、マネージャーはリーダーシップスタイルを変更できます。
管理グリッドのリーダーシップスタイル
ロバート・ブレイクとジェーン・ムートンによって開発された、次のグリッドに示されているこのアプローチには、2つの次元があります-
- *良好な労働条件の提供、生産に関する懸念ではなく信頼に基づく責任の配置などの要素を含む*人々への懸念。
- *生産に関する懸念*には、スタッフサービスの質、作業効率、生産量および生産量など、多種多様なものに対する監督者の態度が含まれます。
2次元の管理グリッドは、タスク指向スタイルと従業員指向スタイル（それぞれが1から9のスケールで連続体として表現される）が相互に作用できるさまざまな方法に基づいて、管理行動の範囲を識別します。
- 管理スタイル1,1 −
- 人と生産の両方に対する懸念が低い貧困管理。
- これは、リーダーがリーダーシップの役割を果たさないため、自由放任管理と呼ばれます。
- 代表的リーダーシップとしても知られているのは、リーダーが手を離れてグループメンバーが決定を下すことができるリーダーシップスタイルの一種です。
- 管理スタイル1,9-
- 従業員への関心は高いが生産への関心は低いカントリークラブ管理。
- これらのリーダーは、主に報酬の力を使って規律を維持し、チームがその目標を達成することを奨励します。
- 管理スタイル5,5 −
- 生産と人々に中程度の関心を持つ道路管理の中間。
- このスタイルを使用するリーダーは、平均的なパフォーマンスに落ち着き、多くの場合、これが誰でも期待できると信じています。
- 経営スタイル9,1 −
- 生産への関心は高いが、懲戒圧力を行使する従業員への関心は低い独裁主義的管理。
- このアプローチでは、生産性は高くなりますが、人々の満足度は低くなります。
- 管理スタイル9,9 −
- 生産と従業員の士気と満足の両方に高い関心を持つ民主的な管理。
- 従業員のニーズと感情に対するリーダーの高い関心は、生産性にプラスの影響を与えます。
この理論は、スタイル9,9が最も効果的な管理スタイルであると結論付けました。このリーダーシップアプローチは、ほとんどすべての状況で、パフォーマンスの向上、離職率と欠勤率の低下、従業員の満足度の向上につながるからです。
管理システム
ミシガン大学のRensis Likert教授は、30年にわたってマネージャーとリーダーのパターンとスタイルを研究しました。 彼は、次の4つの管理スタイルを提案します-
- 搾取権威のある管理-
- マネージャーは非常に独裁的で、部下にはほとんど信頼を示していません。
- 主要なドライバーは、恐怖と罰を通して人々を動機づけています。
- マネージャーは下向きのコミュニケーションを行い、意思決定をトップに制限します。
- 慈善的で権威ある管理-
- マネージャーには、部下に対する自信と信頼があります（主従関係）。
- 経営陣は報酬を使用し、上向きのコミュニケーションは検閲または制限されます。
- 部下は、仕事について上司と自由に話し合うことはできません。 チームワークやコミュニケーションは最小限であり、動機は報酬システムに基づいています。
- コンサルティング管理-
- マネージャーには、部下に対する十分な自信と信頼がありますが、完全ではありません。
- ときどき罰を与えたり、参加したりする動機付けのために報酬を使用します。通常、部下のアイデアや意見を活用しようとします。
- 通信フローはアップとダウンの両方です。
- 幅広いポリシーと一般的な決定は最上位で行われ、特定の決定は下位レベルで行われ、他の方法で協議的に行動することができます。
- 参加型管理-
- マネージャーは部下に信頼と自信を持っています。
- 責任は組織階層全体に広く分散しています。
- 上司と部下の間で、仕事に関連した問題についてのある程度の議論が行われます。
リッカートは、参加型管理アプローチを業務に適用したマネージャーがリーダーとして最大の成功を収めたと結論付けました。
使命、ビジョン、価値
成功するためには、すべての組織が明確な戦略に導かれる必要があります。 ビジョン、ミッション、およびバリューは、組織の戦略的基盤を構築するための基盤を形成します。 彼らは、組織の活動を管理する目的、原則、および価値を指揮および指導し、組織のこの目的を社内外に伝えます。
成功する組織は、目標と目的が常にビジョン、ミッション、および価値と相乗効果を発揮するようにし、これをすべての戦略的計画と意思決定の基礎と見なします。
明確で意味のある使命とビジョンのステートメントを開発することにより、組織は意図を強力に伝え、組織の内外の人々に刺激を与えて、組織の目的を理解し、期待と目標を共通の目的意識に向けるようにします。
ミッション、ビジョン、およびバリューの重要性
ビジョンとミッションステートメントは、戦略開発において重要な役割を果たします-
- さまざまな戦略計画と代替案を作成し、比較検討する手段を提供します。
- 組織のアイデンティティの基本を定め、存在の目的を定義します。
- 事業の方向性を理解する。
組織は、価値、使命、ビジョンが互いにどのように相互作用するかを特定して理解することにより、適切に設計された成功する戦略的計画を作成し、競争上の優位性を獲得できます。
'_組織の使命は、実施したいビジネスの種類を指定する声明です。 内部および外部の環境、機能、および組織の顧客の性質に基づいた管理のビジョンを提示します。_
したがって*ミッションステートメント*-
- 組織の存在理由を伝えます。
- 会社の哲学とその目的を明らかにします。
- 主要な利害関係者にサービスを提供する方法を指定します。
- 製品、市場、顧客などに関して現在および将来のビジネスを定義します。
- 多くの場合、ビジョンステートメントよりも長く、時には会社の価値の合計も含まれます。
以下は、最も成功している企業のミッションステートメントです。
マイクロソフト
「マイクロソフトの使命は、世界中の人々や企業が彼らの可能性を最大限に発揮できるようにすることです。 私たちの使命は、お客様へのコミットメントであると考えています。 私たちは、すべての年齢と能力のすべての人がアクセスできるテクノロジーの作成に努めることにより、そのコミットメントを実現します。 マイクロソフトは、アクセシビリティの革新と、より安全で使いやすい製品の構築における業界リーダーの1つです。
Coke
私たちのロードマップは、不変の使命から始まります。 企業としての目的を宣言し、行動と決定の基準となる基準として機能します。
- 世界をリフレッシュするには…
- 楽観と幸福の瞬間を刺激するために…
- 価値を創造し、違いを生み出すには
'_ビジョンは、将来のある時点での組織の明確で包括的なスナップショットです。 会社の方向性を定義し、将来成功するために組織がどのようなものである必要があるかを示します。_
明確で効果的なビジョンを作成することは、組織にとって戦略的に重要です。 明確なビジョンは、組織の価値を定義するのに役立ち、すべての従業員の行動を導きます。 強いビジョンは、生産性と効率の向上にもつながります。
ビジョンステートメントは-
- 組織の目的と願望の未来志向の宣言。
- 組織の「存在の目的」をレイアウトします。
- 明確なビジョンは、すべての人を同じ目標の状態に合わせ、目標の一致の基礎を提供するのに役立ちます。
たとえば、ペプシコのビジョンステートメントは次のとおりです。「ペプシコでは、社会に前向きな足跡を残しながら、ビジネスと財政の成功を達成することにコミットしています。目的とパフォーマンスを実現します。」
ミッションとビジョンが果たす役割
組織の使命とビジョンは、企業の組織戦略の重要な要素であり、企業の目標を確立するための基盤として機能します。
ミッションおよびビジョンステートメントは、次のような重要な役割を果たします-
- それらは、組織に目的の全会一致を提供し、組織が運営するコンテキストを綴ります。
- 組織の目的を利害関係者に伝えます。
- それらは、組織がビジョンとミッションステートメントの目標を実現するために移動しなければならない方向を指定します。
- 彼らは従業員に帰属意識とアイデンティティを提供します。
値
すべての組織には値のセットがあります。 書き留められる場合もあれば、書き留められない場合もあります。 書かれた価値は、組織がその文化と信念を定義するのに役立ちます。 共通の価値観を信じて公約する組織は、内部または外部の問題に対処しながら団結します。
'_組織の価値は、ビジネス慣行の道徳的ガイドとして定義できます。_
基本的価値観
大小を問わず、すべての企業は、企業のメンバーが意思決定を行い、戦略を計画し、相互に、また利害関係者と対話するための基礎となるコアバリューを持っています。 コアバリューは、ミッションとビジョンを達成するための計画を実行する際の従業員の行動を導くコア行動またはガイド原則を反映しています。
- コアバリューは、組織とそのメンバーにとって重要なものを反映しています。
- コアバリューは本質的です-それらは社内のリーダーから来ます。
- コアバリューは、必ずしも会社や業界のタイプに依存するわけではなく、同様のタイプの作業を行う組織間でも大きく異なる場合があります。
多くの企業にとって、コアバリューの遵守は目標であり、現実ではありません。
'_コアバリューを放棄した企業は、コアバリューに固執している企業ほど業績が良くないと言われることがよくあります。_
利害関係者
意図した結果を提供し、その結果に影響を与えるまたは影響を受ける組織の能力を信じ、関心を持っている個人またはグループ/個人のグループは、利害関係者と呼ばれます。 利害関係者は、組織の発展と最終的な成功に不可欠な役割を果たします。
通常、組織は、組織の戦略実行の不可欠な部分である株主を含む幅広い利害関係者に対して責任を負います。 これは、管理者が利害関係者の関心、ニーズ、好みを考慮する必要がある主な理由です。 利害関係者とは、組織、戦略、またはプロジェクトに影響を与える可能性がある、または影響を受けるすべての人です。 彼らは、内部または外部にすることができ、彼らは上級またはジュニアレベルにすることができます。
ステークホルダーの種類
利害関係者は、何らかの形で組織またはプロジェクトに影響を与える力を持つ人々です。
利害関係者には2つのタイプがあります-
- 主要または社内の利害関係者
- 外部の利害関係者
主要または内部関係者
これらは、従業員、所有者、投資家、サプライヤー、債権者など、企業内で経済取引に直接関与しているグループまたは個人です。
たとえば、従業員はスキル/専門知識を提供し、高賃金を獲得して仕事を続けたいと考えています。 所有者は、ビジネスの利益を最大化するためにビジネスをコントロールします。
二次または外部の利害関係者
これらは、ビジネスとの取引に必ずしも関与する必要はないが、顧客、サプライヤー、債権者、コミュニティ、労働組合、政府など、ビジネスの決定から何らかの形で影響を受けるグループまたは個人です。
たとえば、労働組合は組織の幸福に関心を持っているため、労働者は十分な賃金と公正な待遇を受けています。 顧客は、ビジネスが高品質の製品を手頃な価格で生産することを望んでいます。
主要な利害関係者の特定
あらゆるビジネスにとって、主要な利害関係者を特定し、ビジネスの生涯を通じて戦略の策定から結果の実装に至るまで重要な役割を果たしているため、関与の範囲を特定することが非常に重要です。
さまざまな利害関係者は組織に対するさまざまな関心を持ち、経営者はその利害関係をすべて考慮し、その目的を達成するために相互の相乗効果を生み出す必要があります。
企業のすべての利害関係者を特定することは、困難な作業になる場合があります。 利害関係者の数が多すぎることも少なすぎることもない、最適な数の利害関係者を持つことが重要です。 あまりにも多くの利害関係者がいると、意思決定者を圧倒的な情報と権限で圧倒することにより、会社の目標の有効性が薄れてしまいます。 以下は、主要な利害関係者を特定するためのいくつかの効果的な手法です-
- ブレーンストーミング-これは、すでに関与し、会社とその目的を認識しているすべての人々を含め、彼らのアイデアを出すよう奨励することによって行われます。 内部または外部などのカテゴリに基づいて、利害関係者をブレインストーミングできます。
- 決定に対する権力と影響力の決定-会社が下す決定に権力と影響力を行使する個人またはグループを特定します。 誰が会社の決定の結果に関与し、誰がこれらの決定に対する権限を持っているかが決定されると、戦略策定および戦略実施プロセスで卓越性を割り当てるための基盤があります。
- ミッション、ビジョン、および戦略策定への影響の決定-戦略の開発中に相談する必要のある個人またはグループの重要性と役割を分析します。
- チェックリスト-より影響力のあるまたは重要な利害関係者の特定に役立つチェックリストまたは質問を作成します。
- 誰が肯定的または否定的に影響を受けますか？
- 会社についての意見に影響を与えるのは誰ですか？
- 過去に同様のプロジェクトに参加した人はいますか？
- 戦略の実行が成功することで利益を得るのはどのグループで、どのグループが悪影響を受ける可能性がありますか？
- 既に特定された利害関係者を巻き込む-利害関係者が特定されたら、彼らの利益を管理し、彼らを関与させ、支援し続けることが重要です。 これは、組織のより高い目標が個々の利益に従属しないように、マネージャーが巧みに実行する困難なタスクです。
人格と態度
すべての組織は、さまざまな性格、価値観、態度を持つ個人が混在しています。 人格と特徴は、従業員の行動と遂行能力を決定します。 組織は、特定の知識、スキル、能力、性格、および職場にもたらす価値を持っていることを前提に人材を雇用しています。
組織における人格と態度の役割
パーソナリティは、職場の行動にある程度貢献します。なぜなら、人々の考え方、感じ方、および振る舞いが職場の多くの側面に影響を与えるからです。 ここで考慮すべきもう1つの主要な要因は態度です。 人々の性格は、グループでの行動、態度、および意思決定の方法に影響を与えます。
今日、多くの組織は、雇用段階自体で、企業文化に適合する可能性の高い応募者を選別しようとしています。 組織は、健全な環境を作成するために、前向きな特性と態度を持つ個人を採用したいと考えています。
人格の重要性
パーソナリティは、動機、感情、価値観、興味、態度、能力など、特徴的な個人の特性のセットです。 これは、個人の内部特性を表す安定した特性のセットであり、さまざまな状況での行動傾向に反映されます。
それは、人格、態度、および一般的なワークスタイルの観点から従業員の装備を決定します。 日々の課題を管理する際に、組織で行われる決定に影響を与えるのは、関与する人々の人格です。 たとえば、スタッフのモチベーションを高めることができないマネージャは、チームの整合性を積極的に危険にさらし、サービスの品質に直接影響を与え、生産性が低下します。
マネージャーの人格は、動機付け、リーダーシップ、パフォーマンス、対立に大きく影響します。 マネージャーが組織行動の個性がどのように機能するかについて理解すればするほど、人と状況で最高の能力を引き出すための設備が整います。
性格特性
組織は、組織の運営方法や状況への対応方法において長年にわたって大きく進化してきました。 今日、彼らはより少ないレベルとより多くの透明性でよりスリムです。 マネージャーは、すべてのレベルの部下を含むより参加型です。 組織内のかなり低いレベルであっても、知識指向で顧客重視の仕事への移行により、自律性が高まりました。
組織に影響を与える環境の絶え間ない変動により、組織は変化と新しさを受け入れています。 これらの要因はすべて、過去よりも重要性が増していると見られるようになりました。
行動パターンは常に進化している研究分野であり、心理学者は、信頼性、信頼性、友好性、陽気さなどの比較的一定の永続的特性であると想定される、しばしば「パーソナリティ特性」と呼ばれる個々のパーソナリティ特性を特定および測定しようとします。
現代の人格理論家であるコスタとマクレーは、心理学者の間で広く受け入れられている「5つの特性」モデルの研究を研究し、発表しました。 人格のこれらの5つの側面は、5つの要素、または単に「ビッグ5」と呼ばれます。
ビッグ5パーソナリティ特性
人をランク付けまたは測定できる多くの特性があります。 ただし、5つの要因モデルと呼ばれる5つのコア人格特性は、組織の状況で使用する価値があることがわかっています。
これらの5つの性格特性のそれぞれは、他の人と比較して、人の感情、思考、または行動の頻度または強度を表します。 すべての個人がこれらの特性を5つすべて持っていますが、程度はさまざまです。
たとえば、2人のマネージャーを「寛容」と表現できます。 しかし、彼らが彼らの許容レベルを行使する程度に大きなばらつきがある可能性があります。
このモデルでは、さまざまな程度の高範囲と低範囲の人々が次の特性を持っていると分類しています。
良心
- ハイスコア-生産的で規律があり、厳格で「シングルタスク」。
- 低スコア-構造化が少なく、生産性が低く、柔軟性が高く、独創的で、マルチタスクが可能です。
気持が良い
- ハイスコア-協同組合、従順であり、他人に共感することができます。
- 低スコア-要求が多く、やりがいがあり、競争力があり、時には議論を呼びます。
外転
- ハイスコア-エネルギッシュで、協力的で、おしゃべりで、熱狂的で、興奮を求めます。
- 低スコア-孤独で、同情的ではなく、理解するのが難しく、少し風変わりでもあります。
体験への開放性
- ハイスコア-初心者、好奇心and盛、時々非現実的。
- 低スコア-固定され、実用的であり、時々変化に抵抗します。
神経症
- ハイスコア-落ち着いた、リラックスした、合理的な。 怠laで物事を真剣に受け止めることができないと感じることがあります。
- 低スコア-警告、不安、時々不必要に心配。
5つの人格特性は、人が持っている属性または持っていない属性としてではなく、連続体に存在します。 これらの5つの特性はそれぞれ個別の側面で構成されており、個別に測定できます。
性格特性を単独で研究することはできません。 これらの特性が示す正と負の両方の関連を考慮する必要があります。 たとえば、献身と集中を通して目標を達成するには、良心が必要です。 良心的な人々は目標をより早く達成します。 逆に、マルチタスクを必要とする状況では、良心はあまり役に立ちません。
その他の性格特性-自己変数
ビッグファイブに加えて、研究者は人格のさまざまな他の次元または特徴を提案しています。 それらは自己変数と呼ばれます。 自分自身についての人々の理解は、パーソナリティ理論では自己概念と呼ばれ、組織行動に適用される重要な自己変数です。 これらには、自己監視、自尊心、自己効力感などが含まれます。
- *自尊心*は、自己認識された能力と自己イメージです。 これは、仕事の満足度と仕事のパフォーマンスレベルが高いことに関連しています。 低い自尊心を持つ人々は、高いレベルの自己疑念を経験し、自分の価値を疑います。
- *自己監視*は、人が社会的状況での行動と外見を監視できる程度です。
- *自己効力感*は、特定のタスクを正常に実行できるという能力の信念です。 人は学問的に成功することに関しては高い自己効力感を持っているかもしれませんが、車を修理する彼/彼女の能力に関しては低い自己効力感を持っているかもしれません。
したがって、人格は、職場のさまざまな次元での個人のパフォーマンスに影響を与えます。 すべての人格がすべての職位に適しているわけではないため、組織は人格特性を慎重に検討し、それに応じて職務/役割を割り当てる必要があります。 これにより、生産性と仕事の満足度が向上します。
仕事の態度と行動
私たち一人一人は、私たちが食べる食べ物、私たちが住んでいる場所、私たちが着ている服などに対して、私たち自身の信念や態度を持っています。 同様に、仕事に対する態度とは、個人が自分の仕事についてどのように感じ、その仕事に対するコミットメントを示しているかを指します。
'_態度は考え方の1つであり、職場でも職場以外でも、私たちが世界とどのように関係しているかを形作っています。 態度は、私たちの環境のさまざまな側面についての私たちの意見、信念、および感情を示します。_
ポジティブな仕事態度
ポジティブな仕事に対する態度は、生産的な思考を促進し、生産的な仕事につながるため、非常に重要です。 ポジティブな人はより親しみやすく、結束力のあるチームを構築するのに不可欠な建設的な関係を簡単に構築します。
個人が職場でどのように行動するかに影響を与える可能性が最も高い2つの仕事態度は、仕事満足と組織的コミットメントです。
人々は、仕事の性質、上司や同僚と共有する関係や関係、組織での扱い方、仕事に伴うストレスのレベルなど、いくつかの要因に基づいて職場環境を検討および評価します。 従業員の行動に影響を与える可能性が最も高いのは、仕事に対する満足度と組織のコミットメントです。
働きがい
仕事に対する人々の感情。 これはおそらく最も重要な職務態度であり、従業員が自分の仕事にどれほど満足しているかを示しています。 仕事の満足度が高い人は一般に前向きな態度をとっているように見え、不満な人は仕事に対して否定的な態度をとります。
組織のコミットメント
組織的コミットメントとは、従業員が働く会社に対する人々の感情的または心理的な愛着です。 献身的な従業員は、組織の目標を完全に特定し、それらを満たすために必要なあらゆる努力をeffortしみません。 そのような従業員は、組織にとどまり、それとともに成長していく所存です。
仕事の満足度と組織のコミットメントに寄与する要因
従業員は、仕事の満足度とコミットメントを特定の特性に関連付ける傾向があります。
*Nature of Job* -従業員は、自分の仕事が本来のスキルを使用する能力を提供し、仕事で自律性を持ち、一見重要なタスクを実行し、健全なフィードバックメカニズムを持っているなどの能力があると感じたとき、満足してコミットします。 従業員は、自分の仕事が新しいスキルを構築し、自分自身を向上させるのを助けるとき、より満足する傾向があります。職務適合-従業員の個人的な信念、価値観、目標が、組織の信念と相乗効果を発揮する度合いです。 健康的な相乗効果を見る従業員は、満足とコミットメントを維持します。
組織正義-すべての個人は、すべての状況で公平に扱われることを好みます。 これは職場にも当てはまり、満足度とコミットメントレベルの作成と維持に大きな役割を果たします。 会社の方針がどれだけ公平であるか、経営者と上司が従業員をどの程度公平に扱っているか、従業員が貢献に対して見返りとして受け取る報酬がどれだけ公平かは、いくつかの要因です。
仕事の関係-従業員の満足とコミットメントのもう1つの大きな影響は、後輩、同僚、マネージャーとの関係です。 関係は、彼らが扱われる方法、彼らがワークグループで社会的に受け入れられているかどうか、マネージャーがどれほど思いやりがあるか、彼が従業員に対してどれだけ公平であるかなどを指します。
心理学協会-組織に感情的に結びついている従業員は満足し、組織の目標を達成することにコミットします。 暗黙のうちに大きなプラスの影響を与えるのは、暗黙の非公式の絆です。
意思決定の性質の意義
意思決定は、生活のあらゆる側面に不可欠な部分です。 これは組織にも適用されます。 それは成功または失敗への道を開く重要な要素の一つです。 すべてのマネージャーは、計画から制御までのさまざまなレベルの管理サイクルで決定を実行する必要があります。 管理者の成功度を決定するのは、これらの決定の有効性と品質です。
意思決定がなければ、計画、編成、指揮、管理、人員配置などのさまざまな管理機能を実行できません。 意思決定は累積的で協議的なプロセスであり、組織の成長をサポートする必要があります。
すべての経営陣の主な機能は、正しい決定を下し、実行を通じて論理的な最後までそれらを確認することです。 すべての経営上の決定は、従業員の士気とパフォーマンスにも影響を及ぼし、最終的に全体的なビジネスパフォーマンスに影響を与えます。 経営における意思決定の重要性は計り知れません。採用されるビジネスポリシーと戦略が最終的に会社の生産量と業績に影響を与えるからです。
'_意思決定は、一連の実行可能な代替案を特定し、それらから一連の行動を選択する一貫した合理的なプロセスです。_
決定の種類
意思決定と問題解決は、さまざまな状況でさまざまな代替案を分析および検討し、最も適切なアクションコースを選択し、必要なアクションをフォローアップする継続的なプロセスです。
決定には2つの基本的なタイプがあります-
- プログラムされた決定
- プログラムされていない決定
プログラムされた決定
プログラムされた決定は、標準的な操作手順またはその他の明確に定義された方法を使用して行われます。 それらは日常的な状況であり、頻繁に発生します。
組織は、それらを処理する特定の方法を考え出します。 プログラムされた決定は、従業員による休暇や許可の要求などの日々の問題に効果的です。 決定が下されると、プログラムは同様の状況が発生した場合に従うべきプロセスまたは手順を指定します。 このようなプログラムされたルーチンを作成すると、ルール、手順、およびポリシーが定式化され、組織の標準になります。
プログラムされていない決定
プログラムされていない決定は、一意かつ一発的な決定です。 それらはプログラムされた決定ほど構造化されておらず、通常は判断と創造性を通して取り組まれます。
新しく作成された問題や予期しない問題は、型にはまらない斬新な解決策によって解決されるため、本質的に革新的です。
意思決定に影響する要因
決定は通常、3つの条件のいずれかの下で行われます-
- 確実
- リスクと
- 不確実性
これらの条件は、意思決定者が意思決定の最終結果に関して持っている知識の量に基づいています。 マネージャーの決定は、マネージャーの知識、経験、理解、直観などの多くの要因に依存します。
確実
- 決定は、決定が行われる前に決定の結果を知るのに十分な情報がマネージャーにある場合に、確実な条件の下で行われます。
- マネージャーは、利用可能な代替案と、それらのアクションの条件と結果を知っています。
- あいまいさはほとんどないため、悪い判断を下す可能性は比較的低くなります。
Risk
- ほとんどの経営上の決定は、リスクのある条件下で行われます。
- マネジャーが決定につながる情報を持っているが、すべてを知らず、結果に確信がない、または知らない場合、決定は危険にさらされます。
リスクの状況下では、マネージャーは確率の推定値を使用すると役立つ場合があります。 これは、マネージャーの経験や知性が大きな助けになる場所です。
不確実性
- 結果の確率が不明な場合、不確実性の下で決定が下されます。
- 既知の代替案であっても、すべての代替案と結果についての認識はありません。
そのような状況下で、マネージャーは、意思決定のための合理的な枠組みを提供するために、状況について特定の仮定をする必要があります。 直観、判断、および経験は、不確実性の条件下での意思決定プロセスにおいて常に重要な役割を果たします。
意思決定プロセスには、次の手順が含まれます-
- 問題を定義する
- 制限要因を特定する
- 潜在的な代替案を開発する
- 最適な代替案を分析して選択する
- 決定を実施する
問題を定義する
意思決定プロセスの最初のステップは、問題の認識または識別であり、決定を下す必要があることを認識することです。
問題を正確に定義することが重要です。 マネージャーは、症状とは別に問題を識別することでこれを行うことができます。 症状を調べると、問題の根本原因に近づくのに役立ちます。
制限要因の特定
最良の選択肢を選択し、意思決定を下すために、すべての管理者は、情報、時間、人員、機器、備品などの理想的なリソースを必要とします。 しかし、これは理想的な状況であり、常に可能とは限りません。
制限要因は、目的を達成する方法を妨げるものです。
潜在的な代替案を開発する
特定の状況で制限要因を認識することにより、代替手段の検索を絞り込み、利用可能な情報、リソース、および時間について可能な限り最良の決定を下すことができます。
代替案を開発するためのいくつかの方法は-
- ブレーンストーミング。グループが協力してアイデアと代替ソリューションを生成します。
- *ノミナルグループテクニック*は、高度に構造化された会議の使用を伴う方法であり、議題を完備し、意思決定プロセス中の議論または対人コミュニケーションを制限します。
- * Delphiのテクニック*。参加者は会わないが、グループリーダーは書面によるアンケートを使用して意思決定を行います。
代替案を分析する
これは、意思決定プロセスの重要な段階であり、おそらく最も難しい段階です。 管理者は、最終的な決定を下す前に、各選択肢のメリットとデメリットを特定し、さまざまな状況を考慮してそれらを比較検討する必要があります。
代替案の評価は、さまざまな方法で実行できます。 ここにいくつかの可能性があります-
- 定性的および定量的測定
- 代替案ごとに費用対効果分析を実行する
- 限界分析
代替の選択
代替案を分析および評価したら、マネージャーは最適なものを選択する必要があります。 マネージャーは、必要なすべての基準を満たしながら、最も有利な選択肢を選択する必要があります。 選択が簡単で、明らかな利点がある場合もありますが、最適なソリューションはいくつかの選択肢の組み合わせである場合もあります。 最良の選択肢が明らかでない場合、マネージャーは経験と判断に基づいて確率推定、調査、分析を使用します。
'__ 意思決定の有効性の評価
マネージャーの仕事は決定を下すことだけではありません。 彼らはまた、実施され決定された決定から好ましい結果を得る責任があります。
決定の有効性は、決定がどの程度うまく実施されているか、結果が何であったか、意図した結果を得るために行われた修正と調整についてフィードバックを提供する体系的かつ科学的な評価システムを通じて理解できます。 '__
意思決定-スタイル
マネージャーの意思決定スタイルは、その人格と問題解決へのアプローチに大きく依存しています。 すべてのリーダーまたはマネージャーは、彼の経験、背景、および能力によって強化された彼自身の個人主義的なスタイルを持っています。
| Directive or Autocratic Decision Making |
Managers who follow this style assess few alternatives and consider limited information while taking any decision. 彼らは、他の人と相談したり、何らかの形で情報を探したり、意思決定をしながら論理やアイデアを使用することは重要だとは思いません。 |
| Analytical Decision Making |
Managers using analytic decision making style would like to have more information and consider more alternatives before coming to a conclusion. 彼らは情報源から関連情報を探し、決定を下す前に事実と詳細の情報を検討します。 こうしたマネージャーは、独自の状況に適応したり対処したりする能力があるため、慎重な意思決定者です。 |
| Behavioral Decision Making |
Leaders who follow this model believe in participative management and consider the achievement of subordinates and always take suggestions from them. 彼らは会議や議論を通して部下から意見を求めようとします。 彼らは他者による受け入れが彼らにとって重要であるので、彼らは衝突を避け/解決しようとします。 |
| Conceptual Decision Making |
Managers using conceptual decision making style are intuitive in their thinking and have high tolerance for ambiguity. 彼らは多くの選択肢を検討し、長期的な成果に焦点を当てています。 |
意思決定-ツール
意思決定は非常に重要で複雑なプロセスです。 意思決定者の正しい選択を支援するために、意思決定の全体的な品質を向上させる定量的手法が使用されます。
以下は、一般的に使用される手法の一部です-
決定木
デシジョンツリーは、いくつかのアクションコースまたは代替案から選択するのに役立つツールです。 彼らは-
- 一連のアクションを決定したり、統計的確率を示すために使用されるツリー型の図として表されます。
- 決定木の各ブランチは、可能な決定または発生を表します。
- ツリー構造は、ある選択肢が次の選択肢にどのようにつながるかを示し、ブランチの使用は、各オプションが相互に排他的であることを示します。
- 管理者は、決定ツリーを使用して、実行可能なアクションと、これらのアクションが将来のイベントにどのように関連するかをグラフィカルに表すことができます。
Delphiのテクニック
Delphiテクニックは、将来のイベントの可能性と結果を推定するために使用される方法です。 それはユニークです-
- 物理的に個人を集めて決定を下すのではなく、一連のアンケートへの書面による回答を使用するグループプロセスです。
- 個人は一連の複数のアンケートに回答する必要があり、各アンケートは前のアンケートで収集した情報から作成されます。
- グループが合意に達すると、プロセスは終了します。
- 応答は、必要に応じて匿名のままにすることができます。
投資回収分析
投資回収分析は、財務管理で一般的に使用される手法です。
- 投資に費やされた資金を回収するため、または損益分岐点に達するために必要な期間を指します。
- 通常、資本購入の代替案を評価するために使用されます。
- 代替案は、それぞれが初期費用を返済するのにかかる時間に従ってランク付けされます。
- 戦略は、初期コストの回収が最も早い代替を選択することです。
シミュレーション
シミュレーションは、ガイド付きテクニックを使用して実際の体験を置き換えて拡大しようとするテクニックです。
- オペレーションズリサーチで広く使用されている手法です。
- 特定のシステム内の個々の要素の動作をモデル化します。
- シミュレーションで一般的に使用される方法は、現実的な変動を生成するためのランダムサンプリングです。
- システムの全体的な動作は、要素間の相互作用から発生します。
- シミュレーション技術で広く使用されているアプリケーション領域は、ロジスティクスとサプライチェーン、サービスと運用の管理、ビジネスプロセスの改善、健康と社会的ケアの情報システム、環境などです。
計画の概要
ライフサイクルの一部としてのすべての組織は、管理の4つの重要な機能（計画、主導、組織化、および管理）に常に関与しています。 これの第一は計画です。 これは、定められた目的を達成するための手順、規則、およびガイドラインの作成に関係する管理の一部です。 他のすべての管理機能を有効にするには、それらを計画する必要があります。
すべてのレベルのマネージャーは、日々の活動だけでなく、より長期的なイニシアチブのために目標と目標を設定する必要があるため、計画に従事します。
プランニングとは
計画は、目標の設定、目標の設定、およびこれらの目標と目標の達成方法の定義を含む、すべての管理機能の中で最も基本的なものです。 したがって、事前に選択した目標を達成するための合理的なアプローチです。
'_計画には、ミッションと目的、およびそれらを達成するためのアクションの選択が含まれます。 計画の重要な側面は意思決定です。つまり、将来の行動方針に合った適切な選択肢を選択することです。_
組織は通常、長距離および短距離の将来の方向性を計画する必要があります。 市場および社会政治経済の動向を予測および予測することにより、管理者は会社が将来どのような場所になりたいかを判断する計画を立てることができます。
計画には、外部から取得する物理リソースやその他のリソースのさまざまな種類と量を決定し、競合するクレーム間でこれらのリソースを効率的な方法で割り当て、これらのリソースを有用な出力に体系的に変換する準備が必要です。
目標または目的を達成するための計画が立てられているため、すべての計画は組織の目的と目標の達成につながるはずです。 組織的な企業は、自発的かつ意図的な協力を通じてグループの目標を達成するために存在します。
計画は、組織が現在立っている場所と将来になりたい場所の間のギャップを埋めます。 計画がない場合、イベントは偶然に任せられます。
計画の重要性
管理プロセスの主要構成要素としての計画の重要性は、広く受け入れられています。 計画は、ビジネスに安定性と確実性をもたらすだけでなく、明確に定義された特定の目標を達成するための統一された感覚と目的をもたらします。
管理者による体系的な計画をサポートする基本的な理由は-
- 方向感覚-計画は、目的の一致を提供します。 共通の目標を達成するためにすべてのリソースを集めます。 計画と目標がなければ、組織は長期的な可能性を考慮することなく、アドホックな方法で日常のイベントに対応します。
- リソース不足-リソース不足は今日の組織にとって大きな課題です。 経営陣は、インテリジェントな計画を通じて、限られた人的、物的、および財政的資源で成果を最適化するという課題に直面しています。そうしないと、無駄な非効率性が価格の上昇と深刻な不足につながります。
- 不確実性-不確実性は、最もインテリジェントなプランナーにとっても大きな課題です。 組織は、タスクを遂行する過程で、ミクロおよびマクロ経済の不確実性に常に直面しています。 計画は、管理者がこのような変更を予測し、これらの課題に対処するのに役立ちます。
上記に加えて、計画を策定するいくつかの実際的な理由があります。
- 意識的に作成された一連の目標に組織活動を集中させる。
- 将来の活動のための体系的なガイドを提供する。
- 効率的な運用を通じて組織の成果を高めるため。
- 体系的な思考を促すため。 計画は、権限の効果的な委任を促進し、コミュニケーションのギャップを取り除き、それによって全体的な効率を高めます。
管理原則-計画の種類
計画は、組織内のさまざまなリソースを、将来の目標を達成するための特定の結果に委ねます。 組織の活動を監視および制御するために、経営陣はさまざまな種類の計画を採用しています。 このような最も一般的に使用される3つのプランは、階層プラン、使用頻度（反復）プラン、および緊急時プランです。
戦略計画
戦略計画は、組織のビジョンのフレームワークと、組織がビジョンを実現する方法を定義します。
- 企業の長期目標、採用される行動計画、およびこれらの目標を達成するために動員されるリソースの決定です。
- 会社の進捗の方向性を計画しているため、組織のトップマネジメントによって行われます。
- 基本的に、組織を現在の位置から意図した位置に導くために、今後数年間の計画に焦点を合わせます。
- 戦略計画は、将来を見据えた効果的かつ柔軟な将来を見据えたものでなければなりません。
- これらの計画は、低レベルの計画の枠組みと方向性を提供します。
戦術計画
戦術計画は、マネージャーが戦略計画で設定された目標を達成するために採用する計画を立てます。
- 戦術計画は短期間（通常3年未満）であり、通常、中級レベルのマネージャーによって開発されます。
- 各部門内のユニットごとに戦略計画を実施するための具体的な手段またはアクションプランを詳しく説明しています。
- 戦術計画には、各部門内のサブユニット間のリソースと作業の割り当ての詳細が含まれます。
運用計画
運用計画は、戦略的および戦術的計画をサポートする特定のアクションステップを作成するために開発された短期（1年未満）計画です。
- 彼らは通常、彼または彼女の仕事の責任を果たすためにマネージャーによって開発されています。
- これらは、戦術計画をサポートするために、スーパーバイザー、チームリーダー、ファシリテーターによって開発されます。
- 組織の日常業務を管理します。
- 運用計画は-
- 常設計画-管理者が繰り返し直面する問題をカバーするために描かれています。 ポリシー、手順、ルール。
- 進行中の計画-単一または例外的な状況または問題のために準備され、通常は1回の使用後に破棄または交換されます。 プログラム、プロジェクト、予算。
計画環境
計画は、管理における基本的なプロセスであり、徐々に動きます。通常、段階的なアプローチが採用されます。 これには、目標の決定が含まれ、これらの目標を達成するために必要な将来のアクションの概要が示されます。 上の図は、計画プロセスを表しています。
目標と目標の確立
管理計画プロセスの最初のステップは、組織および各部門単位に固有の目標を識別することです。 成功するための包括的な計画作業には、各部門のマネージャーが計画プロセスに関与することが必要です。 したがって、組織の将来の方針を指示する目標と目標は、明確で簡潔かつ具体的でなければなりません。
この段階で、計画プロセスには、選択の理由や目標関連プロジェクトの予想結果など、各目標の詳細な概要を含める必要があります。 このように確立された目標は、すべての主要部門のフレームワークを管理し、下位部門の目標などを制御します。
代替案の決定
次のステップは、確立された目標の達成を導く代替案を検索して見つけることです。 この段階で、管理者は現在のポジションから決定した将来のポジションへの移行方法を計画する必要があります。
マネージャーは多くの選択肢を見つけるかもしれませんが、あまり望ましくないものを削除し、いくつかの望ましい選択肢を絞り込むことは、最適なソリューションを特定するのに役立ちます。 マネージャーは、定量的手法、研究、実験、および経験を活用して、さまざまな代替案を決定できます。
代替案の評価と選択
代替の行動方針が特定されたら、それぞれの代替案を分析し、その長所と短所、および組織の目標を達成するための適合性に照らして評価する必要があります。 代替案を評価する際、管理者は、関与するコスト、リソースの集中度、完了までの時間枠、妊娠期間、投資収益率などの事実を考慮する必要があります。
効果的な評価の主な課題は、将来とリスクに関する不確実性です。 市場の変化、社会経済的政治的要因など、経営陣の管理下にないさまざまな無形の要因 ベアリングもあります。 この段階で、管理者はオペレーションズリサーチ、数学的およびコンピューティング技術を使用して、代替案を予測および分析できます。
割り当てとタイムラインの作成
計画が凍結され、優先順位が付けられると、関連するタスクを完了するためのスケジュールを確定する必要があります。 この段階で、リソースの割り当てと権限と責任のラインも確立する必要があります。 マネージャーは、スタッフの能力を考慮し、仕事に最適なリソースを割り当てる必要があります。
また、完了までのスケジュールは現実的で公平でなければなりません。 計画プロセスのこのステップは、さまざまな部門の活動の調整をもたらすため重要です。 計画の実施のために、業務のタイミングと順序を関係部門、管理者、およびスタッフに伝達する必要があります。
デリバティブプランの策定
デリバティブ計画は、運用計画のサブセクションです。 計画全体をデリバティブ計画に分割することは、効果的に実行するために必要です。 デリバティブプランは、基本的なプランまたは一般的なプランをサポートし、広範な主要なプランに到達するために必要な多くの詳細を説明するために本質的に必要です。
予算編成
計画を確定して設定したら、最後のステップとして、予算編成を通じて計画を定量化可能なパラメーターに変換します。 予算は最も一般的に金銭で表されますが、労働時間、販売単位、またはその他の測定可能な単位で表されます。
企業には通常、収入と支出の合計を表す全体的な予算があり、その結果として利益または余剰が生じます。 企業または組織の各部門は、全体的な予算を構成する、通常は費用と設備投資からなる独自の予算を持つことができます。 適切に計画された予算演習は、計画プロセスの進捗と有効性を測定するための標準になります。
組織化の重要性
組織は、人と人、人と仕事の関係を通じて共通の目標を達成するために作成されたシステムです。 それらは本質的には、目標指向型で、調整された活動システムのために意図的に構成され、外部環境にリンクされている社会的エンティティです。 組織は、人々とその相互の関係で構成されています。 マネージャーは、組織の目的を達成するために、組織のリソースを意図的に構築および調整します。
各組織には、特定のニーズに応じて関係の性質を定義する独自の外部および内部環境があります。 組織化とは、組織の目標の達成を促進するために、管理者が組織の内部環境のコンポーネントを設計、構造化、および整理するために引き受ける機能です。
組織化により、会社の目的と目標を達成するために必要なフレームワークが作成されます。
'_組織化とは、アクティビティを定義およびグループ化し、組織の目的を達成するためにアクティビティ間の権限関係を確立するプロセスです。_
組織化の重要性
組織化への包括的なアプローチは、多くの点で管理に役立ちます。 組織化により、さまざまなリソースが共通のミッションに向けて調整されます。
効率的な管理
類似のジョブと関連するジョブを単一の専門分野の下にグループ化することにより、さまざまな部門をまとめます。 これにより、異なる部門間の調整が確立され、作業の労力と調和が統一されます。
組織構造で活動とその権限関係を定義することにより、さまざまな部門の作業を管理します。 企業内のさまざまなアクティビティを管理するための管理メカニズムを作成します。
リソース最適化
組織化することで、組織内のすべての従業員に効果的な役割と仕事の適合性が保証されます。 混乱や遅延、作業の重複や労力の重複を避けるのに役立ちます。
特典の専門化
これは、グループを編成し、分業の概念に基づいてさまざまな活動や仕事を細分化するプロセスです。 これにより、最小限の時間で最大限の作業を完了し、専門化のメリットを確保できます。
効果的なコミュニケーションを促進する
組織化は、組織のさまざまな部門間の調整とコミュニケーションを作成する重要な手段です。 異なる仕事と職位は、構造的な関係によって相互に関係しています。 異なるメンバー間の通信のチャネルとモードを指定します。
透明度を作成します
従業員によって実行されるジョブとアクティビティは、 job description と呼ばれる文書で明確に定義されています。これは、すべてのジョブで正確に何をする必要があるかを詳しく説明しています。 組織化により、従業員間の権限と責任が修正されます。 これにより、組織に明快さと透明性がもたらされます。
拡大と成長
リソースが最適に利用され、部門と従業員の間で適切な作業が行われている場合、経営陣はその力を増し、より多くの活動を行うことができます。 組織は簡単に課題に対処でき、計画的な方法で活動を拡大できます。
組織化の管理原則
次の図は、組織化の5つの原則を示しています-
仕事の専門化
- 分業*とも呼ばれる、仕事の専門化は、組織のタスクが別々の仕事に分割される程度です。 各従業員は、専門的な機能に関連する特定のタスクを実行するように訓練されています。
たとえば、工場の組立ラインで特定のマシンを実行するなど、専門分野は多岐にわたります。 グループは、同様のスキルに基づいて構成されています。 活動や仕事は小さい傾向がありますが、作業者は専門にされているため、効率的に実行できます。
専門化の明らかな利点にもかかわらず、多くの組織は、専門化が多すぎると従業員が孤立し、日常業務を実行するためのスキルが絞り込まれるため、この原則から遠ざかりつつあります。
また、組織の人々を依存させます。 したがって、組織は、従業員の特定のスキルへの依存を軽減するためにジョブプロセスを作成および拡張し、それらの間のジョブローテーションを促進しています。
権限
権限とは、組織の目標を達成するために、組織に代わって意思決定を行い、注文を発行し、リソースを割り当てるためにマネージャーに割り当てられる正当な権限です。
権限は組織構造のフレームワーク内にあり、マネージャーの職務の重要な部分です。 権限はトップダウン階層に従います。 階層の最上位の役割または役職は、最下位の役職よりも正式な権限が付与されます。
権限の範囲とレベルは、マネージャーの職務役割によって定義されます。 部下は、命令を発行する正式かつ正当な権利であるため、マネージャーの権限に従います。
指揮系統
指揮系統は、堅牢な組織構造を構築するための重要な概念です。 それは、権威の切れ目のない線であり、最終的に各個人を最上位の組織的地位と、その間の連続する各層の管理職を通じてリンクします。
最もカジュアルな作業環境でも、秩序を維持し、説明責任を割り当てるのに効果的なビジネスツールです。 指揮系統が確立されているため、誰もが誰に報告すべきか、各自のレベルでどのような責任が期待されるかを知ることができます。 一連のコマンドにより、責任と説明責任が強制されます。 これは、 Unity of Command および Scalar Principle の2つの原則に基づいています。
指揮の統一は、従業員が直接責任を負うマネージャーまたはスーパーバイザーまたは報告権限を1つだけ持つべきであると述べています。 これは、従業員が複数のスーパーバイザーから競合する要求や優先順位を一度に受け取らないようにし、混乱した状況に陥らないようにするためです。
ただし、必要に応じて特定のタスクの特別な状況下では、コマンドチェーンには例外があります。 しかし、ほとんどの場合、組織は効果的な結果を得るためにこの原則を大幅に遵守する必要があります。
スカラーの原則では、最上位の最終的な権限の位置から組織内のすべての個人まで、明確な権限のラインが存在し、すべてのレベルのすべてのマネージャーをリンクする必要があると述べています。 それは、「ギャングプランク」と呼ばれる概念を含み、それを使用して、部下が、緊急事態の場合に上司または彼の上司に連絡し、制御の階層を無視することができます。 ただし、すぐに上司に問題について通知する必要があります。
代表団
権限に密接に関連するもう1つの重要な概念は、委任です。 これは、仕事に関連するタスクや権限を従業員または部下に引き継ぐことです。 委任がなければ、マネージャーはすべての作業を自分で行い、労働者を十分に活用しません。 委任する能力は、経営の成功に不可欠です。
権限は、上司によって裁量権が部下に与えられたときに委任されると言われています。 委任とは、マネージャーから部下への権限の下方移転です。 上司またはマネージャーは、自分が持っていない権限を委任することはできませんが、組織の階層の上位にいる可能性があります。
プロセスとしての委任には、予想される成果の確立、タスクの割り当て、これらのタスクを達成するための権限の委任、およびそれらの達成に対する責任の厳格が含まれます。 従業員はアイデアを提供し、可能な限り最善の方法で仕事をする自由があるため、委任は権限を与えます。
制御範囲
管理の範囲（管理の範囲とも呼ばれる）は、1人のマネージャーに報告する従業員の数を指します。 これは、マネージャーが持っている直接報告者の数であり、その結果について責任を負います。
組織の設計と組織内で動作するグループダイナミクスを理解するには、制御範囲が重要です。 制御範囲は、同じ組織内のある部門から別の部門に変わる場合があります。
スパンは広くても狭くてもかまいません。 マネージャーが彼に報告する多数の従業員を抱えている場合、広範囲にわたるコントロールが存在します。 このような構造は、より自律性を提供します。 マネージャーが持っている直接報告者の数が少ない場合、狭い管理範囲が存在します。 狭い範囲により、管理者は直属の部下により多くの時間を割けるようになり、専門家の成長と昇進を促す傾向があります。
組織構造
組織は、集合的な目標を達成するために設計および管理される個人の社会的単位です。 このような組織はオープンシステムであるため、運用する環境の影響を大きく受けます。 各組織には、さまざまな従業員間の関係、実行するタスク、さまざまなタスクを実行するために提供される役割、責任、権限を定義および管理する独自の典型的な管理構造があります。
構造化された組織は効果的な調整を実現します。これは、構造が正式なコミュニケーションチャネルを示し、個人の個別のアクションがどのようにリンクされるかを説明するためです。
'_組織構造は、役割、権限、権限、および責任が割り当てられ、管理される方法を定義し、組織内のさまざまな階層レベル間で情報がどのように流れるかを示します。_
組織が設計する構造は、その目的と、それらの目的を達成するために採用する戦略に大きく依存します。
- 組織図*は、この垂直構造の視覚的表現です。 したがって、組織が組織構造を作成する際には最大限の注意を払うことが非常に重要です。 構造は報告関係と権限の流れを明確に決定する必要があります。これにより、良好なコミュニケーションがサポートされ、効率的かつ効果的な作業プロセスフローが得られます。
共通の組織構造
経営陣は、組織をどのように構築したいかを真剣に検討する必要があります。 考慮する必要がある重要な要因のいくつかは-
- 組織の規模
- ビジネスの性質
- 目標とそれらを達成するためのビジネス戦略
- 組織環境
機能組織構造
機能構造は、ほとんどの組織で見られる最も一般的なモデルです。 このような構造を持つ組織は、運用、財務、マーケティング、人事、ITなどの専門的な機能分野に基づいて、より小さなグループに分けられます。
組織のトップマネジメントチームは、複数の機能ヘッド（VPオペレーション、VPセールス/マーケティングなど）で構成されています。 通常、コミュニケーションは各機能部門内で行われ、部門長を通じて部門間でやり取りされます。
この構造により、従業員は専門知識と実行された共有機能に基づいて機能的にグループ化されるため、運用効率が向上します。 専門家の各グループが独立して運営できるため、専門性を高めることができます。
上記の利点にもかかわらず、この構造にはいくつかの問題があります。 さまざまな機能分野がサイロ化すると、責任範囲のみに焦点が当てられ、他の機能部門はサポートされません。 また、専門知識は単一の機能領域に限定されており、学習と成長の範囲を制限できます。
製品の組織構造
これは、組織が特定の製品タイプ別に編成されている、よく使用される別の構造です。 各製品カテゴリは個別のユニットと見なされ、その特定の製品ラインに関連するすべてを監督するエグゼクティブのレポート構造に含まれます。 たとえば、小売業では、構造は製品ラインに従ってグループ化されます。
製品カテゴリ別に構造化された組織は、組織内の他の製品ラインから完全に独立したプロセスを作成することにより、自律性を促進します。 特定の製品領域内の理解の深さを促進し、革新も促進します。 プログラムの結果に対する説明責任を明確に重視します。
すべてのモデルと同様に、このモデルにも特定の製品に特化した強力なスキルが必要という欠点がいくつかあります。 機能の重複や制御不能の可能性があります。各製品グループは、それ自体が異種ユニットになります。
地理的組織構造
さまざまな地理的地域をカバーする組織は、事業を行う地理的地域に応じて会社を構成します。 これは通常、都市または州の制限を超え、全国または世界中に顧客がいる組織で見られます。
さまざまな職能分野の従業員を集めて、地理的な分割を可能にします。 組織は、市場のニーズにより迅速かつ効率的に対応し、各ビジネスユニットの目的のみに努力を集中し、結果を向上させます。
この構造は各ビジネスユニット内の効率を向上させますが、地理的な区分がアクティビティとインフラストラクチャの両方を複製するため、組織の全体的な効率が低下します。 このモデルのもう1つの主な課題は、このモデルが普及し、プロセスと労力の重複につながるため、リソースを集中的に使用する傾向があることです。
マトリックスの組織構造
マトリックス構造は、複数のディメンションを管理するために編成されています。 レポートレベルを水平方向と垂直方向の両方に提供し、機能横断的なチームを使用して機能的な専門知識に貢献します。 そのため、従業員は特定の機能グループに属する可能性がありますが、別のプログラムをサポートするチームに貢献する可能性があります。
このタイプの構造は、部門全体の従業員とマネージャーを結び付けて、共通の組織目標の達成に向けて働きます。 部門が密接に連携し、問題を解決するために頻繁に相互に通信するため、効率的な情報交換とフローにつながります。
この構造は、従業員のモチベーションを高め、マネージャーが決定を下す前にチームメンバーからのインプットを求める民主的な管理スタイルを促進します。
ただし、多くの場合、マトリックス構造により組織の内部の複雑さが増します。 報告は1人の監督者に限定されないため、従業員は、直属の監督者が誰であり、どの方向に従うべきかについて混乱する傾向があります。 このような二重の権限とコミュニケーションは、コミュニケーションのギャップを招き、従業員とマネージャーの間の分裂をもたらします。
組織プロセス
計画と同様に、組織化は慎重に考え出され適用されたプロセスでなければなりません。 このプロセスでは、目標を達成するために必要な作業を決定し、それらのタスクを個人に割り当て、意思決定フレームワーク（組織構造）でそれらの個人を配置します。
組織プロセス図
以下は、組織プロセスチャートの表現です。
明確に定義された組織化プロセスは、組織のコミュニケーション、透明性、効率性の向上につながります。
組織変更
今日の組織が直面する最大の課題の1つは、グローバル市場のボラティリティです。 グローバル化は市場に大きな影響を与えているため、より多くの成長と収益の機会があります。 ただし、このような多様な市場にサービスを提供するには、組織は市場のニーズと期待に応えて理解する必要があります。
組織は、拡大する市場と協力するために、常にプロセスと運用効率を革新および更新する必要があります。 変更または前進を拒否する組織は、市場からの退出を余儀なくされるか、将来を見据えた企業によって一掃される可能性があります。
組織全体または組織の一部のパフォーマンスを改善するのは、組織の変化または組織の変更と呼ばれる組織におけるこの動きまたはシフトです。
'_組織変更とは、大企業や組織が新しい状況や市場を開発してそれに対応するために、作業方法や目的を変更するプロセスです。_
組織を変える必要がある理由
通常、組織の大幅な変更は、組織が成功のための全体的な戦略と方向を変更する必要性を認識した場合、主要なセグメントまたはプラクティスを追加または停止した場合、および/または事業の性質を変更したい場合に発生します。
また、組織がライフサイクルを経て進化し、成長するために組織を再構築する必要がある場合にも発生します。 多くの場合、組織の変更は環境の変化への対応です。 変更を促す理由のいくつかは-
市場力学
変化する市場環境は、組織が調整するのが難しいと思う予期しない変化を引き起こします。 事業を継続し、顧客にサービスを提供し続けるには、組織はこれらのバリエーションに合わせて調整する必要があります。
グローバリゼーション
グローバリゼーションは、組織にとって世界的な課題と同様に、大きな機会を生み出しました。 このように市場は地理的に拡大しており、成功するためには組織はこれらの地域の顧客にサービスを提供する必要があります。 これを行っている間、組織は、他の国と比較して特定の国で商品を生産し、サービスを提供することがより手頃で論理的であると感じています。 ローカルリソースの可用性、サービスを提供する国の環境、商品やサービスのローカライズなど。 これにはいくつかの理由があります。 グローバル市場に対応するには、組織はグローバル環境と市場の振る舞いを理解し、これらの新しい状況に組織を合わせる必要があります。
組織開発
組織の規模が拡大および発展するにつれて、コアとなるポリシー、手順、および構造も進化する必要があります。 組織の変更には、ミッションと目的、戦略と方向、組織構造と階層などの変更が含まれる場合があります。 組織の内部の方向と環境を調整するには、かなりの献身と慎重な管理が必要です。
外部環境への反応
組織は、それを取り巻く環境によって大きな影響を受けます。 外部からの圧力は、顧客、競争、変化する政府規制、株主、金融市場、および組織の外部環境におけるその他の要因を含む多くの分野から生じます。
パフォーマンスギャップ
結果に問題がある組織は、多くの場合、変更を検討する組織です。 パフォーマンスのギャップは、生産、販売、マーケティング、サービスなどのいくつかの分野で特定できます。 そのような企業は、真剣な調査を実施し、ギャップを引き起こす要因を特定し、それに応じて成功するために変化する必要があります。
合併と買収
合併と買収により、多くの分野で再編が行われます。 2つの組織が合併すると、大きな変化が予想されます。
組織変更要因
これまで読んだ組織の変更は、その運用と機能のほぼすべての側面に影響を与える戦略的な取り組みです。 変更を引き起こす要因は、ほとんどの場合、すぐに注意する必要があります。 このビジネスの変化を推進する主な要因は次のとおりです-
- 内部環境
- 外部環境
内部環境
組織の内部環境は、組織内の要素で構成されており、それによって組織はかなりの量の制御を行使できます。 内部要因のいくつかは次のとおりです-
従業員-従業員は組織の人的資本です。 意欲的で献身的な従業員のいない組織は、最高の製品と資本を持っているにもかかわらず、パフォーマンスを発揮できません。 従業員は、より効率的かつ効果的なパフォーマンスを実現するために、職場や仕事のタスクを変更するイニシアチブをとる必要があります。
組織構造-組織構造は、会社の効果的な運営を管理およびガイドするものです。 会社の権限と階層を定義およびスコープします。 しかし、時間の経過とともに、進化するエンティティのニーズに応えるために組織構造を再編成する必要があり、組織変更の内部ソースになります。
組織プロセス-組織内のプロセスは、出力を生成するために実行する必要があるアクティビティのコレクションであり、消費者にとって価値があります。 組織には、製造、流通、ロジスティクス、情報技術など、市場にサービスを提供し続けるために絶えず更新する必要のあるさまざまなプロセスがあります。
会社の使命や目的などの上記の要因とは別に、組織文化とリーダーシップのスタイルは、通常、組織の内部環境に関連する要因であり、組織に大きな影響を与える可能性があります。
外部環境
組織の外部環境は、組織が制御を行うことができない一連の要因です。 これらの要因は組織の外部にありますが、その運用、成長、持続可能性に大きな影響を及ぼします。
経済的要因-政治的および法的環境、インフレ率と失業率、政府の金融および財政政策などのマクロ経済的要因。 企業に大きな影響を与え、組織の変更を促す原因です。 マネージャーは、変更について正しい判断を下すために、これらの指標を注意深く追跡する必要があります。
社会文化的要因-地域および地域の状況は、社会における人々の価値、習慣、規範、態度、人口統計特性に大きく影響します。 これらの要因はすべて、事業運営に大きな影響を与えるか、将来影響を及ぼします。
グローバル環境-市場のグローバル化の高まりにより、組織は変化に敏感になっています。 グローバル市場の変化や危機はすべてのビジネスに影響を与え、是正措置は容易ではなく、すぐに取られることはあまりありません。
テクノロジー-テクノロジーは事業運営の本質的な部分となっています。 製造、流通、ロジスティクス、財務など、あらゆる面でプロセスを規制します。 組織は、効率を改善して競争力を維持するために、絶え間なく変化する技術の進歩に対応する必要があります。
組織変更管理
組織がパフォーマンスを改善し、機会をつかみ、重要な問題に対処するためのイニシアチブをとる場合、多くの場合、プロセス、職種、組織構造、技術の種類と使用法の変更が必要です。
'__ 変更管理
- 組織の成功を促進するために、組織が変更を成功裏に導入するためのガイド、準備、および装備を行うのは、規律です。
- これは、従業員が現在の状態から望ましい進歩的な将来の状態に移行するのをサポートするための構造化されたアプローチを提供します。 '__
組織変更の計画
組織の変更は、常にではありませんが、多くの場合、組織の潜在的な問題を示しています。 ただし、場合によっては、潜在的な機会や状況を積極的に認識している将来を見据えた組織で自発的な変更が発生します。
いずれにせよ、変化はあらゆる組織の現在の快適な状態からの移行であり、現在の環境を不均衡にしないように十分に計画する必要があります。計画された組織の変更を実施するプロセスの主要なステップを次の図に示します。
組織は、既存のプロセスと手順を理解し、障害を特定するために徹底的な調査を行う必要があります。 各問題領域を評価し、改善に必要な変更を評価する必要があります。
次のステップは、経営陣が組織に希望する将来の状態を決定することです。 これを関係者全員に伝え、スムーズな移行手段を設計する必要があります。
一旦決定された移行計画は、整然と実施されなければなりません。 計画を立て、リソースを割り当てる必要があります。 変更プロセスを担当するには、組織内のキーパーソンに責任を割り当てる必要があります。 トップマネジメントがプロセス全体に関与し、プロセスを指揮し、管理することが不可欠です。
変更に対する抵抗
組織の変更は避けられない場合があります。 組織全体に影響を及ぼす複雑なプロセスです。 すべての従業員と部門が既存の環境とプロセスの変更を歓迎するわけではありません。 セキュリティまたはステータスが脅かされている場合、現状を守ることは通常の人間の反応です。
実際、組織の変更は従業員に懐疑心と抵抗を生み、組織の改善を実施することが困難または不可能になる場合があります。 これにより、経営者の役割がさらに重要になり、変革のプロセス中およびプロセス後にも従業員をサポートする努力がなされます。
変化に対する抵抗を管理することは困難です。 組織で変更が拒否される理由は次のとおりです-
変更の影響
従業員は、それが彼らにとって好ましくない場合、変化に抵抗します。 彼らは彼らに有利な変化をより歓迎し、彼らに力を与える傾向があります。 また、抵抗は、適切な警告を与えずに変化が人々に押し付けられ、変化が何を伴い、どのように仕事/仕事に影響を与えるかを理解するプロセスを介さずに人々に押し付けられたときにも起こります。
組織の幸福になる前の自己利益
一部の従業員は、個人的な関心や議題の邪魔になるため、変化に抵抗しています。 彼らは、変化が隠されたアジェンダの履行を遅らせるか妨げることを恐れています。
性格特性
いくつかは、本質的に他の種類よりもあらゆる種類の変化に対してより耐性があります。 ポジティブで楽観的なアプローチをとる従業員は、ネガティブなアプローチをとる従業員よりも変更を受け入れる意思があります。
不確実性
最終結果は通常不明であるため、変化はしばしば不確実性の感情をもたらします。 変換後の環境は、以前よりも良くも悪くも変わる場合があります。 この明確性の欠如は、コントロールの喪失感につながるため、従業員に不安をもたらします。
失敗の恐怖
作業プロセスの変更は、従業員が新しい要件に適応できないかもしれないと恐れているため、従業員の能力に不確実性を生じさせる可能性があります。 したがって、能力とパフォーマンスに自信のある従業員は、自信の低い従業員よりも提案された変更を歓迎する可能性が高くなります。
失業の恐怖
従業員が変化に抵抗するもう1つの重要な要因は、変革が影響を受けると組織内で職を失う恐れがあることです。 これは通常、変更の主な原因としてリストラまたはダウンサイジングを行う組織で発生します。
変化に対する抵抗を克服する
組織にとって、変更の実装は常に困難です。 しかし、経営陣が徹底的な分析、計画、戦略立案を行った後、共感と思いやりをもって移行すれば、移行をスムーズに行うことができます。
組織を未来に導くためには、経営陣は変化の仕組みを完全に理解する必要があります。 変化の導入と管理は、将来のリーダーシップの最も重要な要素の2つとして浮上しています。
従業員の懸念に対処する
従業員を真に懸念している経営者は、従業員に自信を与え、変化がプラスの結果をもたらし、組織の利益に焦点を当てることを保証することにより、まず従業員の懸念に対処し対処します。
効果的なコミュニケーション
優れたリーダーは効果的なコミュニケーターでもあります。 変化のエージェントとして、リーダーは、変化から得られるものを従業員に伝えるのではなく、変化を受け入れない場合に失うものを伝えることで、より大きな影響を与えることができます。
信頼の雰囲気を作る
変更を導入する前に、チームビルディング、信頼醸成、従業員とのオープンで誠実なコミュニケーションなどの演習は、信頼の雰囲気を作り出すのに役立ちます。 従業員が変更プロセスに関与し、彼らのインプットが求められた場合、従業員は恐れなく実装された変更を受け入れるのに役立ちます。
変更を従業員の懸念にリンクする
従業員の変化に対する認識は、健康、仕事の安全、より良い職場環境の問題など、懸念している他の問題への変更の必要性を関連付けることにより、前向きで歓迎されます。
多国籍組織
多国籍企業の進化は、地域間のさまざまな文化的コミュニティの貿易の起源に根ざしています。 地域を越えた取引の闘争によって特徴付けられるように、取引は常に地理的に不平等で多様な資源の分布の影響を受けてきました。 この不平等な分布は、トレーダーが長距離を移動し、利益を得るために異常なリスクにさらされる原因となっています。
過去数十年は、グローバルな境界が縮小する方法を目の当たりにしており、コミュニケーションとテクノロジーがギャップを埋めました。 技術の進歩により、世界中の経済環境のダイナミクスを変えた新しい製品、プロセス、ビジネス形態が開発されました。
経済は、これらの進歩的な発展に対応するために変化し始めました。 グローバルに成長する機会を活用するために、組織は変化し拡大し始めました。 これにより、多国籍企業が生まれました。
MNCとは何ですか？
多国籍企業は、国際的な権力、資本、人材、および資源探索の慣行を持つ利益追求企業です。 複数の国で事業を行っている組織は多国籍企業と言えます。 これらの企業は、独自の支店や子会社を通じて、またはそれらを代表するエージェントを通じて世界中で事業を展開しています。
すべての事業活動は、通常は会社の母国にある組織の中央本社によって管理および制御されます。
さまざまな国の子会社または支店の自己資本は、ホスト会社と親会社の両方によって提供されます。 ただし、支店の管理と管理は親会社によって管理および管理されています。
これらの組織は世界規模で生産と流通を調整するため、経済的にも政治的にも規模が大きくなり、巨大な力を発揮します。
'__ 多国籍企業が発生-
- リソースとしての資本はモバイルであり、地域を越えて使用できるためです。
- 成長するグローバル市場は、膨大な消費者を生み出しています。
- 友好国間の相互協力と新技術の開発により、大量生産が促進されました。
- 安価な労働力とスキルが多くの国で利用可能です。
- 原材料の入手可能性は地理的に分散しています。 '__
多国籍企業で働くマネージャーは、多文化の国際環境を理解し、運営することが求められます。 その結果、国際市場全体の政治的、法的、社会文化的、経済的、技術的環境を常に監視する必要があります。
多国籍企業の種類
多国籍企業の一般的な形式のいくつかは-
フランチャイズ事業
この形態では、多国籍企業が外国の企業に、フランチャイズ契約の条件に従ってビジネスモデルとブランドを使用する法的権利を付与します。これは定期的に確認および更新できます。 権利またはライセンスを取得した企業は、多国籍企業にロイヤリティまたはライセンス料を支払います。
支店および子会社
この種のシステムでは、多国籍企業はさまざまな国に独自の支店を開設し、本社の直接管理と監督の下で運営しています。 多国籍企業が外国に子会社を設立する場合があります。 これらの子会社は、多国籍企業（親会社）が完全に所有している場合もあれば、ホスト国が株式資本を所有している部分的に所有している場合もあります。 子会社は親会社のガイドラインに従います。
ジョイントベンチャー
多国籍企業は、現地企業またはホスト企業の企業と提携して、外国に会社を設立します。 事業の所有権と管理は多国籍企業と外国企業によって共有されており、管理方針は多国籍企業のものであり、日々の管理は現地企業に任されています。
グローバルエコシステムとその影響
過去10年間で、ビジネスのフレームワークと環境は劇的に変化しました。 グローバリゼーションの強化により、国際機関は前例のない競争と圧力に直面しています。
組織とそれぞれの経営陣は、グローバル市場で事業を展開すると、意思決定を行う際に考慮すべき変数と相互依存性が増大することを理解する必要があります。 不安定なグローバルダイナミクスにより、今日の決定と計画は来月までに時代遅れになります。
この環境での企業の必要性は、分析、スキル、技術的洞察は別として、このような多様で動的な設定で効果的になることができるグローバルなエグゼクティブとマネージャーです。
したがって、国際的な管理者は、前例のない変更の対象となる未知の規則や規制に対処しながら、労働力の変化に対応してグローバルな状況で業務を行う必要があります。 国境を越えた貿易の発展により、生産性と品質の世界基準が高くなっています。 これにより、ビジネスを国際的に主導および管理するガイドラインが変更され、より複雑で困難なものになりました。
国際的なマネージャーが直面する課題
国際的なマネージャーは常に複数の課題に直面しており、それらを適切に理解し対処する必要があります。 課題のいくつかは-
- さまざまな国、言語、通貨の現地の法律に基づいてビジネスを実施し、グローバルな企業標準に準拠しながらローカル市場にサービスを提供します。
- 不安定な経済や政府、セキュリティ上の懸念、労働力の確保など、場所固有のリスク。
- さまざまな国籍や文化の従業員と仕事をし、対処するためには、多くの理解が必要です。
- 絶え間なく変動する世界市場、そのインフラストラクチャ、および国間の技術的格差。
グローバルな課題の克服
組織は、これらの課題を理解し、ビジネスをグローバルに成功させるためにはそれらを克服する方法に取り組む必要があります。 彼らとそのマネージャーが国際企業を効果的に管理し、リードできるようにする能力を開発する必要があります。
グローバルコンピテンシー
多国籍企業は、会社が望むグローバルなプレゼンスの種類、必要とする国際的またはグローバルな仕事の数と種類などの要因に基づいて、グローバルな能力を開発する必要があります。
ビジネスコンピテンシー
ビジネス能力には、ビジネス知識の開発とグローバルなビジネス環境の理解が含まれます。
- 企業がビジネス戦略や製品を含むグローバル市場にどのように適合するか、またグローバルな市場機会を追求するための組織的リソースを理解する。
- 国際的なビジネス問題、グローバルな社会的、政治的、経済的イベントを理解する。
- グローバルとローカリゼーションの問題のバランス。
- グローバル組織の管理と指導に焦点を当てた管理用学習システムの作成。
- 不確実性を管理するための効果的な戦略的計画とグローバルトレンドの分析。
- 変化する状況に適応できる柔軟なポリシーと手順を開発する。
- グローバルなリーダーシップと開発プログラムを通じて、グローバルに有能なマネージャーを育てます。
- グローバルな状況に基づいてリーダーシップと管理のスタイルとアプローチを変更する能力。
個人的能力
パーソナルコンピテンシーは、管理者がグローバル環境で業務を行えるようにする認知能力と感情能力です。
学習-マネージャが作業環境、組織、外部環境、およびこれらの要素がどのように相互作用するかについて学習できるようにする重要な特性。
グローバルな態度-国家、機能、およびビジネスの境界を越えて情報、知識、および経験を共有し、グローバル化プロセスで現れるビジネスと機能の優先順位のバランスをとります。 また、社会文化的行動パターンに基づいてリーダーシップのスタイルとアプローチを変更する柔軟性も含まれています。
異文化コンピテンシー-文化、言語、文化基準、および楽観主義、共感、人間の温かさ、不安や不確実性を管理する能力などの行動スキルに関する知識。
したがって、すべての国際組織は、そのビジョンと長期戦略を適切に慎重に検討し、能力を開発する必要があります。 成功する多国籍企業とは、国境を越え、文化的、社会経済的障壁を破り、事業を展開する国に合わせて現地化することができた企業です。
