Management-principles-organizing
組織化の管理原則
次の図は、組織化の5つの原則を示しています-
仕事の専門化
- 分業*とも呼ばれる、仕事の専門化は、組織のタスクが別々の仕事に分割される程度です。 各従業員は、専門的な機能に関連する特定のタスクを実行するように訓練されています。
たとえば、工場の組立ラインで特定のマシンを実行するなど、専門分野は多岐にわたります。 グループは、同様のスキルに基づいて構成されています。 活動や仕事は小さい傾向がありますが、作業者は専門にされているため、効率的に実行できます。
専門化の明らかな利点にもかかわらず、多くの組織は、専門化が多すぎると従業員が孤立し、日常業務を実行するためのスキルが絞り込まれるため、この原則から遠ざかりつつあります。
また、組織の人々を依存させます。 したがって、組織は、従業員の特定のスキルへの依存を軽減するためにジョブプロセスを作成および拡張し、それらの間のジョブローテーションを促進しています。
権限
権限とは、組織の目標を達成するために、組織に代わって意思決定を行い、注文を発行し、リソースを割り当てるためにマネージャーに割り当てられる正当な権限です。
権限は組織構造のフレームワーク内にあり、マネージャーの職務の重要な部分です。 権限はトップダウン階層に従います。 階層の最上位の役割または役職は、最下位の役職よりも正式な権限が付与されます。
権限の範囲とレベルは、マネージャーの職務役割によって定義されます。 部下は、命令を発行する正式かつ正当な権利であるため、マネージャーの権限に従います。
指揮系統
指揮系統は、堅牢な組織構造を構築するための重要な概念です。 それは、権威の切れ目のない線であり、最終的に各個人を最上位の組織的地位と、その間の連続する各層の管理職を通じてリンクします。
最もカジュアルな作業環境でも、秩序を維持し、説明責任を割り当てるのに効果的なビジネスツールです。 指揮系統が確立されているため、誰もが誰に報告すべきか、各自のレベルでどのような責任が期待されるかを知ることができます。 一連のコマンドにより、責任と説明責任が強制されます。 これは、 Unity of Command および Scalar Principle の2つの原則に基づいています。
指揮の統一は、従業員が直接責任を負うマネージャーまたはスーパーバイザーまたは報告権限を1つだけ持つべきであると述べています。 これは、従業員が複数のスーパーバイザーから競合する要求や優先順位を一度に受け取らないようにし、混乱した状況に陥らないようにするためです。
ただし、必要に応じて特定のタスクの特別な状況下では、コマンドチェーンには例外があります。 しかし、ほとんどの場合、組織は効果的な結果を得るためにこの原則を大幅に遵守する必要があります。
スカラーの原則では、最上位の最終的な権限の位置から組織内のすべての個人まで、明確な権限のラインが存在し、すべてのレベルのすべてのマネージャーをリンクする必要があると述べています。 それは、「ギャングプランク」と呼ばれる概念を含み、それを使用して、部下が、緊急事態の場合に上司または彼の上司に連絡し、制御の階層を無視することができます。 ただし、すぐに上司に問題について通知する必要があります。
代表団
権限に密接に関連するもう1つの重要な概念は、委任です。 これは、仕事に関連するタスクや権限を従業員または部下に引き継ぐことです。 委任がなければ、マネージャーはすべての作業を自分で行い、労働者を十分に活用しません。 委任する能力は、経営の成功に不可欠です。
権限は、上司によって裁量権が部下に与えられたときに委任されると言われています。 委任とは、マネージャーから部下への権限の下方移転です。 上司またはマネージャーは、自分が持っていない権限を委任することはできませんが、組織の階層の上位にいる可能性があります。
プロセスとしての委任には、予想される成果の確立、タスクの割り当て、これらのタスクを達成するための権限の委任、およびそれらの達成に対する責任の厳格が含まれます。 従業員はアイデアを提供し、可能な限り最善の方法で仕事をする自由があるため、委任は権限を与えます。
制御範囲
管理の範囲（管理の範囲とも呼ばれる）は、1人のマネージャーに報告する従業員の数を指します。 これは、マネージャーが持っている直接報告者の数であり、その結果について責任を負います。
組織の設計と組織内で動作するグループダイナミクスを理解するには、制御範囲が重要です。 制御範囲は、同じ組織内のある部門から別の部門に変わる場合があります。
スパンは広くても狭くてもかまいません。 マネージャーが彼に報告する多数の従業員を抱えている場合、広範囲にわたるコントロールが存在します。 このような構造は、より自律性を提供します。 マネージャーが持っている直接報告者の数が少ない場合、狭い管理範囲が存在します。 狭い範囲により、管理者は直属の部下により多くの時間を割けるようになり、専門家の成長と昇進を促す傾向があります。
