Management-principles-organizational-structure
組織構造
組織は、集合的な目標を達成するために設計および管理される個人の社会的単位です。 このような組織はオープンシステムであるため、運用する環境の影響を大きく受けます。 各組織には、さまざまな従業員間の関係、実行するタスク、さまざまなタスクを実行するために提供される役割、責任、権限を定義および管理する独自の典型的な管理構造があります。
構造化された組織は効果的な調整を実現します。これは、構造が正式なコミュニケーションチャネルを示し、個人の個別のアクションがどのようにリンクされるかを説明するためです。
'_組織構造は、役割、権限、権限、および責任が割り当てられ、管理される方法を定義し、組織内のさまざまな階層レベル間で情報がどのように流れるかを示します。_
組織が設計する構造は、その目的と、それらの目的を達成するために採用する戦略に大きく依存します。
- 組織図*は、この垂直構造の視覚的表現です。 したがって、組織が組織構造を作成する際には最大限の注意を払うことが非常に重要です。 構造は報告関係と権限の流れを明確に決定する必要があります。これにより、良好なコミュニケーションがサポートされ、効率的かつ効果的な作業プロセスフローが得られます。
共通の組織構造
経営陣は、組織をどのように構築したいかを真剣に検討する必要があります。 考慮する必要がある重要な要因のいくつかは-
- 組織の規模
- ビジネスの性質
- 目標とそれらを達成するためのビジネス戦略
- 組織環境
機能組織構造
機能構造は、ほとんどの組織で見られる最も一般的なモデルです。 このような構造を持つ組織は、運用、財務、マーケティング、人事、ITなどの専門的な機能分野に基づいて、より小さなグループに分けられます。
組織のトップマネジメントチームは、複数の機能ヘッド（VPオペレーション、VPセールス/マーケティングなど）で構成されています。 通常、コミュニケーションは各機能部門内で行われ、部門長を通じて部門間でやり取りされます。
この構造により、従業員は専門知識と実行された共有機能に基づいて機能的にグループ化されるため、運用効率が向上します。 専門家の各グループが独立して運営できるため、専門性を高めることができます。
上記の利点にもかかわらず、この構造にはいくつかの問題があります。 さまざまな機能分野がサイロ化すると、責任範囲のみに焦点が当てられ、他の機能部門はサポートされません。 また、専門知識は単一の機能領域に限定されており、学習と成長の範囲を制限できます。
製品の組織構造
これは、組織が特定の製品タイプ別に編成されている、よく使用される別の構造です。 各製品カテゴリは個別のユニットと見なされ、その特定の製品ラインに関連するすべてを監督するエグゼクティブのレポート構造に含まれます。 たとえば、小売業では、構造は製品ラインに従ってグループ化されます。
製品カテゴリ別に構造化された組織は、組織内の他の製品ラインから完全に独立したプロセスを作成することにより、自律性を促進します。 特定の製品領域内の理解の深さを促進し、革新も促進します。 プログラムの結果に対する説明責任を明確に重視します。
すべてのモデルと同様に、このモデルにも特定の製品に特化した強力なスキルが必要という欠点がいくつかあります。 機能の重複や制御不能の可能性があります。各製品グループは、それ自体が異種ユニットになります。
地理的組織構造
さまざまな地理的地域をカバーする組織は、事業を行う地理的地域に応じて会社を構成します。 これは通常、都市または州の制限を超え、全国または世界中に顧客がいる組織で見られます。
さまざまな職能分野の従業員を集めて、地理的な分割を可能にします。 組織は、市場のニーズにより迅速かつ効率的に対応し、各ビジネスユニットの目的のみに努力を集中し、結果を向上させます。
この構造は各ビジネスユニット内の効率を向上させますが、地理的な区分がアクティビティとインフラストラクチャの両方を複製するため、組織の全体的な効率が低下します。 このモデルのもう1つの主な課題は、このモデルが普及し、プロセスと労力の重複につながるため、リソースを集中的に使用する傾向があることです。
マトリックスの組織構造
マトリックス構造は、複数のディメンションを管理するために編成されています。 レポートレベルを水平方向と垂直方向の両方に提供し、機能横断的なチームを使用して機能的な専門知識に貢献します。 そのため、従業員は特定の機能グループに属する可能性がありますが、別のプログラムをサポートするチームに貢献する可能性があります。
このタイプの構造は、部門全体の従業員とマネージャーを結び付けて、共通の組織目標の達成に向けて働きます。 部門が密接に連携し、問題を解決するために頻繁に相互に通信するため、効率的な情報交換とフローにつながります。
この構造は、従業員のモチベーションを高め、マネージャーが決定を下す前にチームメンバーからのインプットを求める民主的な管理スタイルを促進します。
ただし、多くの場合、マトリックス構造により組織の内部の複雑さが増します。 報告は1人の監督者に限定されないため、従業員は、直属の監督者が誰であり、どの方向に従うべきかについて混乱する傾向があります。 このような二重の権限とコミュニケーションは、コミュニケーションのギャップを招き、従業員とマネージャーの間の分裂をもたらします。
