Management-concepts-quick-guide

活動基準原価計算（ABC）

前書き

ビジネスの領域で使用される原価計算モデルは多数あり、活動基準原価計算もその1つです。 活動ベースの原価計算では、組織内のさまざまな活動が識別され、費用が割り当てられます。

会社が生産する製品およびサービスの価格設定に関しては、製品およびサービスの生産プロセスで実行された活動の活動コストが計算されます。 つまり、活動基準原価計算では、間接費が直接費に割り当てられます。 これらの間接コストは、ビジネスの世界でオーバーヘッドとしても知られています。

例を挙げましょう。 ビジネス組織で実行されるアクティビティは多数あり、これらのアクティビティは、計画、製造、エンジニアリングなどの多くの部門とフェーズに属します。 これらのすべての活動は、最終的に製品の生産またはエンドクライアントへのサービスの提供に貢献します。

衣料品製造会社の品質管理活動は、そのような活動の好例の1つです。 品質管理機能のコストを特定することにより、管理者は各製品、サービス、またはリソースのコストを認識することができます。 この理解は、経営陣がビジネス組織を円滑に運営するのに役立ちます。

活動ベースの原価計算は、短期ではなく長期で使用するとより効果的です。

組織での実装

組織での活動ベースの原価計算の実装に関しては、上級管理職のコミットメントが必須です。 活動ベースの原価計算には、長期的に持続する先見の明のあるリーダーシップが必要です。 したがって、上級管理職は、活動ベースの原価計算がどのように機能し、経営陣がプロセスと相互作用するかを包括的に認識している必要があります。

組織全体にアクティビティベースの原価計算を実装する前に、常にパイロットランを実行することをお勧めします。 このパイロットランの最適な候補は、収益性の欠如に苦しむ部門です。

リスクが高いとみなされるかもしれませんが、そのような部門は、活動ベースの原価計算で管理された場合に成功する機会があります。 最後に、これは組織に活動ベースの原価計算とその成功の測定可能な説明を与えるでしょう。 パイロットスタディの実施後にコスト削減が行われない場合、モデルが適切に実施されていないか、モデルが部門または会社全体に適合していない可能性があります。

コアチームを持つことは重要です

組織が活動ベースの原価計算を実施することを計画している場合、コアチームのコミッショニングは非常に有利です。 組織の規模が小さい場合、ボランティアの助けを借りてチームを委託することができます。ボランティアはパートタイムで時間を提供します。 このチームは、製品またはサービスを最適化するために修正する必要があるアクティビティを特定および評価する責任があります。

チームは、組織内のすべてのプラクティスの専門家で構成されることが理想的です。 ただし、外部コンサルタントを雇うこともプラスになる可能性があります。

ソフトウェア

活動ベースの原価計算を実装する場合、組織が計算とデータストレージにコンピューターソフトウェアを使用すると有利です。 コンピューターソフトウェアは、組織向けにカスタマイズされたABCソフトウェアや汎用の市販のソフトウェアなどの情報を格納する単純なデータベースにすることができます。

手順

組織での活動ベースの原価計算の実装を成功させる手順は次のとおりです。

• 活動ベースの原価計算の実装を担当するチームの識別。
• チームは、問題の製品とサービスに関係する活動を特定し、評価します。
• チームは、活動ベースの原価計算のために取るべき活動のサブセットを選択します。
• チームは、組織にとって多額の費用がかかる選択したアクティビティの要素を特定します。 多くのアクティビティがコストを保護し、外部からは無害に見える可能性があるため、チームはこのステップで詳細に注意を払う必要があります。
• アクティビティに関連する固定費と変動費が識別されます。
• 収集されたコスト情報は、ABCソフトウェアに入力されます。
• その後、ソフトウェアは計算を実行し、管理上の意思決定をサポートするレポートを作成します。
• レポートに基づいて、経営陣は、活動をより効率的にするために、利益率を上げるためにとるべきステップを特定できます。

活動ベースの原価計算エクスペリエンス後に行われる管理手順と決定は、一般に活動ベース管理として知られています。 このプロセスでは、経営者は特定のアクティビティを最適化し、いくつかのアクティビティを許可するためにビジネス上の決定を行います。

知っておくべきこと

時には、組織は、活動ベースの原価計算モデルに必要なデータの収集と分析に時間、お金、リソースを費やすというリスクに直面します。 これは最終的にフラストレーションにつながり、組織は最終的にABCをあきらめる可能性があります。

活動ベースの原価計算の結果をつなげない場合、通常、実装の成功が妨げられます。 これは通常、意思決定者が組織全体でアクティビティベースの原価計算を使用する方法の「全体像」を認識していない場合に発生します。 概念を理解し、ABCの実装プロセスに積極的に参加することで、これを簡単に排除できます。

事業組織が迅速な修正を必要とする場合、活動ベースの原価計算は正しい答えではありません。 したがって、迅速な勝利が必要な状況では、ABCを実装しないでください。

結論

活動ベースの原価計算は、利益率を最適化するために組織のコストを調べる別の方法です。

ABCが正しい目的のために正しく理解されて実装されている場合、ABCは組織に大きな長期的な価値をもたらします。

アジャイルプロジェクト管理

前書き

アジャイルプロジェクト管理は、プロジェクト管理の実践のために導入された革新的な方法の1つです。 これは、主にソフトウェア開発のプロジェクト管理業務に適用される最新のプロジェクト管理戦略の1つです。 したがって、アジャイルプロジェクト管理を理解するときは、ソフトウェア開発プロセスにアジャイルプロジェクト管理を関連付けることが最善です。

ビジネスとしてのソフトウェア開発の開始から、ウォーターフォールモデルなど、次のような多くのプロセスがあります。 ソフトウェア開発、テクノロジー、ビジネス要件の進歩により、従来のモデルは要求に応えるほど堅牢ではありません。

したがって、要件の俊敏性に対処するには、より柔軟なソフトウェア開発モデルが必要でした。 この結果、情報技術コミュニティはアジャイルソフトウェア開発モデルを開発しました。

「アジャイル」は、スクラムなど、アジャイル開発に使用されるさまざまなモデルを識別するために使用される包括的な用語です。 アジャイル開発モデルは従来のモデルとは異なるため、アジャイルプロジェクト管理はプロジェクト管理の専門分野です。

アジャイルプロセス

アジャイルプロジェクト管理を理解するためには、アジャイル開発プロセスを十分に理解することが必要です。

アジャイルプロセス

従来のモデルと比較すると、アジャイル開発モデルには多くの違いがあります。

• アジャイルモデルは、チーム全体が緊密に統合されたユニットでなければならないという事実を強調しています。 これには、開発者、品質保証、プロジェクト管理、顧客が含まれます。
• 頻繁なコミュニケーションは、この統合を可能にする重要な要素の1つです。 したがって、その日の作業と依存関係を判断するために、毎日の会議が開催されます。
• 配達は短期的です。 通常、配達サイクルの範囲は1週間から4週間です。 これらは一般にスプリントとして知られています。
• アジャイルプロジェクトチームは、オープンなコミュニケーションテクニックとツールに従って、チームメンバー（顧客を含む）が自分の意見とフィードバックをオープンかつ迅速に表現できるようにします。 これらのコメントは、ソフトウェアの要件と実装を形作るときに考慮されます。

アジャイルプロジェクト管理の範囲

アジャイルプロジェクトでは、チーム全体がチームの管理に責任を負い、プロジェクトマネージャーの責任だけではありません。 プロセスと手順に関しては、書かれたポリシーよりも常識が使用されます。

これにより、経営陣の意思決定に遅れが生じないようになり、物事を迅速に進めることができます。

マネージャーであることに加えて、アジャイルプロジェクト管理機能は、他者をやる気にさせるリーダーシップとスキルを示す必要があります。 これは、チームメンバー間の精神を維持するのに役立ち、チームが規律に従うようにします。

アジャイルプロジェクトマネージャーは、ソフトウェア開発チームの「ボス」ではありません。 むしろ、この機能は、品質と迅速なソフトウェア開発に必要なアクティビティとリソースを容易にし、調整します。

アジャイルプロジェクトマネージャーの責任

アジャイルプロジェクト管理機能の責任を以下に示します。 プロジェクトごとに、これらの責任はわずかに変化する可能性があり、解釈が異なります。

• プロジェクトチームのアジャイルな価値と実践を維持する責任があります。
• アジャイルプロジェクトマネージャーは、役割の中心的な機能として障害を取り除きます。
• プロジェクトチームのメンバーが要件のバックログを実際のソフトウェア機能に変えるのを支援します。
• チーム内で効果的で開かれたコミュニケーションを促進し、奨励します。
• 短期計画および障害を克服する計画について議論するアジャイル会議を開催する責任があります。
• 開発プロセスで使用されるツールとプラクティスを強化します。
• アジャイルプロジェクトマネージャーはチームの主な動機付け役であり、チームメンバーのメンターとしての役割も果たします。

アジャイルプロジェクト管理は

• ソフトウェア開発チームを管理します。
• チームメンバーが行った情報に基づいた決定を覆します。
• チームメンバーにタスクまたはルーチンを実行するように指示します。
• 特定のマイルストーンまたは配信を達成するためにチームを動かします。
• チームメンバーにタスクを割り当てます。
• チームに代わって決定を下します。
• 技術的な意思決定または製品戦略の導出に関与する。

結論

アジャイルプロジェクトでは、プロジェクトの目的を達成するためにプロジェクトを管理するのは、全員（開発者、品質保証エンジニア、設計者など）の責任です。

それに加えて、アジャイルプロジェクトマネージャーは、リソースを提供し、チームの意欲を保ち、ブロッキングの問題を取り除き、障害をできるだけ早く解決するために、アジャイルチームで重要な役割を果たします。

この意味で、アジャイルプロジェクトマネージャーは、マネージャーではなく、アジャイルチームのメンターおよびプロテクターです。

基本的な管理スキル

前書き

管理は空と同じくらい広大なトピックです。 優れた管理者になるために必要なスキルに関しては、リストは無限です。

日常生活では、多くの人々が経営を考えています-会社を浮上させるために必要なことは何でも-しかし、実際には、それは一般的な信念よりもはるかに複雑です。

成功するマネージャーになるためには、習得する必要のある最も基本的なスキルに取りかかりましょう。

経営のABC

管理には人の管理が含まれ、それによって会社に有利な成果を管理することが理解されます。 博士によると ケン・ブランチャードは、著名な著書「Putting the One Minute Manager to Work」で、経営界のABCは以下のとおりです。

• アクティベーター-従業員がパフォーマンスを開始する前にマネージャーが従う戦略のタイプ。
• 行動-アクティベーターまたは結果の結果として、アクティビティまたは状況内で従業員がどのように実行または動作するか。
• 結果-パフォーマンス後にマネージャーが従業員を処理する方法。

調査によると、アクティベーターの役割は、実際に労働力の中で最も効率的な行動をもたらすと考える傾向があるかもしれませんが、それは、マネージャーが将来の行動やパフォーマンスに大きな影響を与える特定の行動の後に労働力を処理する方法です。

定量化するために、アクティベーターの基本的な行動の寄与は、行動の15〜25％を補うように計算されますが、行動の75〜85％は結果の影響を受けることが知られています。

したがって、労働力から期待される成果を引き出すのに役立つ基本的な管理スキルを理解し、開発することが重要です。

問題解決と意思決定

これは、ほとんどのマネージャーが良い本か悪い本のどちらかにスタンプされる場所です。 しかし、あなたが下す決定のタイプは、理想的にはあなたを良いマネージャーまたは悪いマネージャーにするべきではありません。むしろ、そのような決定をどのように行うかが決定要因になる必要があります。

あなたは問題解決の基本的な倫理を知る必要があり、これは問題があなた自身に関係しているとしても、あらゆる機会に徹底的に実践されるべきです。

そうでない場合を除き、マネージャーは公平で完全にプロフェッショナルになり、組織内の同僚との仕事上の関係を構築するのが困難になる場合があります。

計画と時間管理

同僚に最後に考えてほしいのは、勤務時間内にオフィスの椅子に寄り添い、何もしないで軽い音楽を楽しんでいるということです！ 計画と時間管理は、すべてのマネージャーにとって不可欠です。ただし、これら2つの側面が重要である理由を理解することはさらに重要です。

マネージャーとして特定の特権が与えられる場合がありますが、それは必ずしもあなたが好きなように時間を浪費できることを意味しません。

時間を管理する責任を負うことは重要です。そうすることで、最初にダイスを振ることができ、組織内ですぐに連鎖反応になります。

そうは言っても、効率的に行動するときは、同僚のロールモデルとして自分自身を描写することになります。これは、会社での管理業務に沿って移動する際に大きな価値を追加する可能性があります。

レーダーで予見しているイベントや活動を事前に計画し、必要なイニシアチブと予防措置を講じることは、間違いなくマネージャーの主な期待の一部です。

職場で整然としたスタイルを取り入れ、効果的なテクニックを採用して、仕事を最小限の障害で遂行できるなら、すぐに計画と時間管理の神聖なスキルを身に付けるでしょう。

代表団

前方にあるすべてを計画し、時間管理の計画を考え出したので、あなたは自分の皿の上で噛むことができる以上のものを持っていると感じるかもしれません。 これは、委任が機能する場所です。

優れたマネージャーになることは、自分ですべてのタスクを実行することを意味しません。 むしろ、仕事を時間通りに完了するために、効果的に仕事を委任できることです。

多くのマネージャーは、同僚や部下に十分な自信を持っていないか、委任のテクニックを習得していないため、委任を誤って扱います。

したがって、委任の鍵は、タスクを実行できる個人を特定し、正確な指示で作業を委任し、十分な精神的サポートを提供することです。 タスクが完了すると、そのパフォーマンスを評価し、建設的なフィードバックを提供する機会が得られます。

コミュニケーションスキル

マネージャーの世界では、指示、提案、フィードバックを他の人に正確、正確、かつ積極的に伝えることができなければ、マネージャーの世界では何も達成できませんでした。

したがって、言葉を選ぶ際には非常に注意する必要があります。 「できる」という態度は、言葉で簡単に表現できるものです。

あなたのコミュニケーションが肯定的なメモを持っているとき、それはあなたの聴衆にほぼ連続的に伝わります。

自分を管理し、他をリードする

あなたの性格にどれほどカリスマ性があったとしても、ポジティブなコミュニケーションスキルがどれほど優れていても、マネージャーは、良いか悪いかにかかわらず、すべてのものを伝えることを決して失敗しません。

あなたの管理職では、あなたはサンドイッチのハムになる組織のエグゼクティブ層とワーキング層の両方にさらされています。

したがって、多くの決定を下す際に、自分自身がその間に押しつぶされ、スリリングになることがあります。

自分自身を管理する上での一番のルールは、あなたがプロであり、あなたが会社で負担する指定に対して支払われていることを認識することです。 この事実を覚えていれば、個人的に問題を取り上げないことを常に覚えているでしょう。

常に管理上のペルソナと実際のペルソナの間に線を引きます。 職業上の距離を保ちながら、個人レベルで同僚と絆を結ぶのは良いことです。 したがって、どこかに線を引く必要があります。

そして最も重要なことは、あなたは会社のより高い層から熱を吸収し、より低い層に最小限の熱と圧力を届けるスポンジになるでしょう。 したがって、あなたは自分の役割で公正な外交を共有する必要があります。

結論

人とプロセスを管理すること自体が、献身と経験に基づいた実践を必要とするスタイルです。 必要なスキルは、海のように広大で深いものです。

ここで紹介する基本的な管理スキルは、将来の管理パスを開始するための入り口にすぎません。

基本品質ツール

前書き

ほとんどの組織は、品質の管理と保証に関連するさまざまな目的で品質ツールを使用しています。

特定のドメイン、フィールド、およびプラクティスでは、多数の品質ツール固有のものが利用可能ですが、一部の品質ツールはそのようなドメイン全体で使用できます。 これらの品質ツールは非常に汎用的であり、あらゆる条件に適用できます。

組織で使用される基本的な品質ツールは7つあります。 これらのツールは、組織の問題に関する多くの情報を提供し、同じ問題の解決策を導き出します。

これらの品質ツールの多くには、価格タグが付いています。 誰かがツールを使い始めるには、主に自己訓練である短い訓練で十分です。

7つの基本的な品質ツールを簡単に見てみましょう。

1. フローチャート

これは、一連のイベントの分析に使用できる基本的な品質ツールの1つです。

このツールは、順次または並行して発生する一連のイベントをマッピングします。 フローチャートを使用して、イベント間の関係と依存関係を見つけるための複雑なプロセスを理解できます。

また、プロセスのクリティカルパスと、クリティカルパスに関連するイベントに関する簡単なアイデアを得ることができます。

フローチャートを任意のフィールドに使用して、複雑なプロセスを簡単な方法で説明できます。 MS Visioなど、フローチャートを描画するために開発された特定のソフトウェアツールがあります。

オープンソースコミュニティによって開発されたオープンソースのフローチャートツールの一部をダウンロードできます。

フローチャート

2. ヒストグラム

ヒストグラムは、2つの変数のコンテキストで頻度と範囲を示すために使用されます。

ヒストグラムは列のあるチャートです。 これは平均分布を表します。 ヒストグラムが正常な場合、グラフはベル曲線の形を取ります。

正常でない場合、分布の状態に基づいて異なる形状をとることがあります。 ヒストグラムを使用して、別のものに対して何かを測定できます。 常に、2つの変数である必要があります。

次の例を考えてみましょう。次のヒストグラムは、クラスの午前の出席を示しています。 X軸は生徒数、Y軸は時刻です。

ヒストグラム

3. 原因と結果の図

原因および結果の図（石川図）は、組織またはビジネスの問題の原因を理解するために使用されます。

組織は日々問題に直面しており、これらの問題を効果的に解決するためには、これらの問題の原因を理解する必要があります。 通常、原因図と結果図の演習はチームワークです。

効果的な原因と結果の図を作成するには、ブレーンストーミングセッションが必要です。

問題領域のすべての主要コンポーネントがリストされ、各領域から考えられる原因がリストされます。

次に、問題の最も可能性の高い原因を特定して、さらに分析します。

石川図

4. チェックシート

チェックシートは、品質の最も基本的なツールとして導入できます。

基本的に、チェックシートはデータの収集と整理に使用されます。

これをMicrosoft Excelなどのソフトウェアパッケージを使用して実行すると、さらに分析グラフを導き出し、利用可能なマクロを介して自動化できます。

したがって、情報の収集と整理のニーズにはソフトウェアチェックシートを使用することを常にお勧めします。

収集された情報が、さらなる処理以外のバックアップまたは保存の目的にのみ使用される場合、紙ベースのチェックシートをいつでも使用できます。

チェックシート

5. 散布図

2つの変数の値に関しては、散布図が最適な表示方法です。 散布図は、2つの変数間の関係を示し、デカルト平面での結果を示しています。

その後、傾向分析などのさらなる分析を値に対して実行できます。

これらの図では、1つの変数が1つの軸を表し、別の変数が他の軸を表します。

散布図

6. 管理図

管理図は、プロセスのパフォーマンスを監視するための最適なツールです。 これらのタイプのチャートは、組織の機能に関連するプロセスを監視するために使用できます。

これらのチャートを使用すると、監視されているプロセスに関連する次の条件を特定できます。

• プロセスの安定性
• プロセスの予測可能性
• 変動の一般的な原因の特定
• 監視側が対応する必要がある特別な条件

管理図

7. パレート図

パレート図は、一連の優先順位を識別するために使用されます。 特定の懸念事項に関連する問題/変数をいくつでもチャート化し、発生回数を記録できます。

これにより、特定の懸念事項に最も大きな影響を与えるパラメーターを特定できます。

これは、状況をコントロールするために、適切な問題に取り組むのに役立ちます。

パレート図

結論

上記の7つの基本的な品質ツールは、組織のさまざまな懸念に対処するのに役立ちます。

したがって、このようなツールの使用は、効率を向上させるために組織内での基本的なプラクティスである必要があります。

これらのツールのトレーニングは、組織オリエンテーションプログラムに含める必要があります。そうすれば、すべてのスタッフメンバーがこれらの基本的なツールを学ぶことができます。

ベンチマークプロセス

前書き

会社が成功するためには、一貫した方法でパフォーマンスを評価する必要があります。

そのためには、企業は自身の基準を設定し、同様の環境で運営されている業界リーダーや他の業界のベストプラクティスに対してプロセスとパフォーマンスを測定する必要があります。

これは、一般的に管理用語では benchmarking と呼ばれます。

ベンチマークプロセスは比較的単純です。 このようなプロセスを成功させるには、ある程度の知識と実用的なへこみだけが必要です。

したがって、企業幹部、学生、関心のある一般大衆の利益のために、ベンチマークプロセスの重要な手順を以下に強調します。

ベンチマークへの段階的なアプローチ

ベンチマークプロセスに含まれる手順は次のとおりです。

ベンチマークへのアプローチ

（1）計画

ベンチマークに従事する前に、企業の利害関係者は、ベンチマークが必要な活動を特定することが不可欠です。

たとえば、そのような考慮に値するプロセスは、一般に、問題のビジネスに競争力を与える可能性のあるコアアクティビティになります。

そのようなプロセスは一般に、高いコスト、量、または価値をもたらします。 ベンチマークの最適な結果を得るには、入力と出力を再定義する必要があります。選択されたアクティビティは測定可能であり、それによって容易に比較可能である必要があります。したがって、ベンチマークメトリックに達する必要があります。

ベンチマークプロセスに参加する前に、プロセスフロー全体を十分に考慮する必要があります。 たとえば、あるコアコンピテンシーを別のコアコンピテンシーに悪影響を与えて改善することは、ほとんど役に立たないことがわかります。

したがって、多くの場合、このようなプロセスを詳細に文書化することを選択します（プロセスフローチャートはこの目的に理想的であると見なされます）。そのため、漏れやエラーが最小限に抑えられます。したがって、企業は戦略的目標、主要なビジネスプロセス、顧客の期待、重要な成功要因についてより明確なアイデアを得ることができます。

会社の長所、短所、および問題領域を正直に評価することは、そのようなプロセスを微調整するときに非常に役立つことがわかります。

計画プロセスの次のステップは、パフォーマンスを測定できる適切なベンチマークを選択することです。

ベンチマークは、最適な効率で動作する単一のエンティティまたは企業の集合グループにすることができます。

前述のように、そのような企業が同様の環境で事業を行っている場合、または目標を達成するために同等の戦略的アプローチを採用している場合、その関連性は実際に大きくなります。

ビジネスプロセスの代替案を検討できるように、そのような企業で使用されている対策と慣行を特定する必要があります。

また、ベンチマークプロセスを開始する前に、会社が目標を確認することは常に賢明です。

採用された方法論と出力が文書化される方法も、十分に検討する必要があります。 そのような場合、ベンチマークプロセスを実行するために有能なチームを見つけ、リーダーを適切に任命し、プロジェクトの円滑でタイムリーな実施を確保する必要があります。

（2）情報の収集

情報は、一次データと二次データのサブテキストに大きく分類できます。

さらに明確にするために、ここでは、プライマリデータとはベンチマーク対象の企業/企業自体からのデータの収集を指し、セカンダリデータとはプレス、出版物、またはWebサイトから収集された情報を指します。

探索的調査、市場調査、定量的調査、非公式の会話、インタビュー、およびアンケートは、依然として最も一般的な情報収集方法の一部です。

一次研究に従事する場合、ベンチマークプロセスを実施する予定の会社は、データ収集方法を再定義する必要があります。

ベンチマークプロセスが必要な場合は、アンケートまたは標準化されたインタビュー形式を作成し、電話、電子メールまたは対面インタビューで一次調査を実施し、現場で観察し、そのようなデータを体系的に文書化することが不可欠です成功することです。

（3）データの分析

十分なデータが収集されたら、そのような情報を適切に分析することが最も重要です。

データ分析、データ表示（参照しやすいようにグラフィック形式が望ましい）、結果の予測、プロセスのパフォーマンスギャップの分類、およびそのようなギャップ（一般に_enablers_と呼ばれる）の作成につながる根本原因の特定その後実行されました。

（4）実装

これは、_トークを歩くことが必須になるベンチマークプロセスの段階です。 これは一般に、広範囲にわたる変更を行う必要があることを意味します。そのため、理想と実際のパフォーマンスギャップを可能な限り狭めて排除します。

通常、変更に伴う抵抗が最小限に抑えられるように、組織の文化を念頭に置いて、変更を促進する正式な行動計画を策定することが理想的です。

管理者とスタッフがプロセスに完全にコミットし、必要な改善を促進するために十分なリソースを確保することは、ベンチマークプロセスを成功させるために不可欠です。

（5）モニタリング

ほとんどのプロジェクトと同様に、ベンチマークプロセスの最大のメリットを享受するには、定期的に体系的な評価を実施する必要があります。

必要な情報の同化、進捗の評価、変更の影響の繰り返し、必要な調整のすべては、監視プロセスの一部です。

結論

明らかなように、ベンチマークは改善と修正の領域を特定することにより、組織のワークフローと構造に価値を追加できます。

それは、継続的な改善を求める組織の探求において、非常に貴重です。

原因と結果の図

前書き

ビジネス組織で使用される生産性および管理ツールは多数あります。 原因と結果の図、つまり石川図またはフィッシュボーン図は、そのような管理ツールの1つです。 このツールが普及しているため、組織の規模に関係なく、マネージャーの大半はこのツールを使用しています。

問題は組織に存在することを意図しています。 そのため、問題が組織に損害を与える前に、問題の原因を特定するための強力なプロセスとサポートツールが必要です。

ツールの使用手順

原因と結果の図を正常に描画するために実行できる手順は次のとおりです。

ステップ1-手元の問題を適切に特定する

あなたが直面している正確な問題を明確にしてください。 問題の特定が簡単でない場合があります。 そのような場合、すべての効果と観察結果を詳細に書き留めてください。 短いブレーンストーミングセッションでは、実際の問題を指摘できる場合があります。

問題を適切に識別するには、考慮すべき4つの特性があります。関係者、問題の内容、発生時刻、発生場所。 左手隅にあるボックスに問題を書き留めます（原因と結果の図の例を参照）。 ボックスから、右側に水平に線を引きます。 配置は魚の頭と背骨のようになります。

ステップ2-問題の原因となる主要な要因を追加する

このステップでは、問題の主な要因が特定されます。 各要因について、魚の背から線を引き、適切にラベルを付けます。 これらの要因には、人、材料、機械、外部からの影響など、さまざまなものがあります。

もっと考えて、因果関係図に多くの要因を追加します。

このフェーズでは、さまざまな角度から問題を見て、さまざまな要因を特定できるため、ブレーンストーミングは非常に役立ちます。

追加した要素が魚の骨になります。

ステップ3-原因を特定する

考えられる原因を特定するときは、一度に1つの要因を考慮してください。 ブレインストーミングを行い、各要因に当てはまるすべての原因を特定します。 これらの原因を魚の骨から水平方向に外し、ラベルを付けます。

原因の規模が大きい場合、または本質的に複雑な場合は、さらに細分化して、それらを主な原因の副原因として追加できます。 これらのサブ原因は、関連する原因行から外れているはずです。

このステップにより多くの時間を費やしてください。原因の収集は包括的でなければなりません。

ステップ4-ダイアグラム分析

この手順が開始されると、問題、原因、および問題の考えられるすべての原因を示す図が表示されます。

ブレインストーミングのアイデアと問題の性質に応じて、原因に優先順位を付け、最も可能性の高い原因を探すことができます。

この分析は、調査、インタビュー、調査などのさらなる活動につながる可能性があります。 次のサンプルの原因と結果の図を参照してください。

原因と効果図

原因図と結果図の使用

原因図と結果図の使用に関しては、ブレインストーミングは重要なステップです。 適切なブレインストーミングがなければ、実り多い原因と結果の図を導き出すことはできません。

したがって、原因と結果の図を導出するプロセスでは、次の考慮事項に対処する必要があります。

• 問題を正確に説明する問題ステートメントが必要です。 ブレーンストーミングセッションの全員が問題の声明に同意する必要があります。
• プロセスを簡潔にする必要があります。
• 各ノードについて、考えられるすべての原因を考え、それらをツリーに追加します。
• 各死傷者行をその根本原因に接続します。
• 比較的空のブランチを他のブランチに接続します。
• ブランチが大きすぎる場合は、2つに分割することを検討してください。

結論

原因図と結果図を使用して、組織の問題を効率的に解決できます。

ダイアグラムをさまざまな問題やドメインに適用することに制限や制限はありません。 ブレーンストーミングのレベルと強度は、原因図と結果図の成功率を定義します。

したがって、考えられるすべての原因を特定するために、すべての関係者がブレーンストーミングセッションに参加する必要があります。

最も可能性の高い原因が特定されたら、さらに詳細な調査を行う必要があります。

変更管理プロセス

前書き

哲学的に考えると、変化は世界で唯一の不変のものです。 他のすべてと同様に、これはビジネス組織にも当てはまります。

時々、ビジネス組織は彼らが運営する方法と彼らが提供するサービス/製品を変えます。 組織には新しいイニシアチブがあり、古い非効率的な慣行は去ることを余儀なくされています。

それに加えて、テクノロジーは絶えず変化しており、ビジネス組織もそれに匹敵する必要があります。

変更方法については多くのアプローチがあります。 もちろん、変更は組織に必要であることに全員が同意するかもしれませんが、変更がどのように行われるべきかについて全員が同意することができますか？ 通常はありません！ したがって、変更管理プロセスを導き出すことは、共同の努力であり、集中的なブレインストーミングとアイデアの洗練から生じるべきです。

このチュートリアルでは、John Kotterによって提案された変更管理プロセスを見ていきます。 このプロセスは多くのフォーチュン500企業で結果を示しているため、コッターのアプローチは敬意を払って検討する必要があります。

8段階の変更管理プロセス

コッターの変更管理アプローチの手順を見ていきましょう。

ステップ1：緊急性の作成

変更は、会社全体が本当に望んでいる場合にのみ成功します。 あなたが変更を行うことを計画しているなら、あなたは他の人にそれを望んでもらう必要があります。 あなたが変更したいものの周りに緊急性を作成し、誇大広告を作成することができます。

これにより、イニシアチブを開始するときに、アイデアが受け入れられます。 統計と視覚的なプレゼンテーションを使用して、変更が行われる理由と、会社と従業員がどのように有利になるかを伝えます。

ステップ2：チームを構築する

あなたの説得力が強い場合、あなたは変化を支持して多くの人々に勝ちます。 あなたをサポートする人々からの変化を実行するためのチームを構築することができます。 変更があなたのアイデアであるので、チームを率いることを確認してください。

チーム構造を編成し、チームメンバーに責任を割り当てます。 チーム内で重要だと感じさせます。

ステップ3：ビジョンを作成する

変化が起こるとき、ビジョンを持つことは必須です。 ビジョンは、すべてをすべての人に明確にします。 明確なビジョンを持っている場合、チームメンバーは変更イニシアチブに取り組んでいる理由を知っており、残りのスタッフはチームが変更を行っている理由を知っています。

ビジョンを思い付くのが困難な場合は、ジャックウェルチによるWINNINGの第1章（使命と価値観）をお読みください。

ステップ4：ビジョンの伝達

ビジョンを導き出すだけでは、変更を実施するのに十分ではありません。 会社全体でビジョンを伝える必要があります。

このコミュニケーションは頻繁に、重要なフォーラムで行われるべきです。 社内の有力な人々にあなたの努力を支持してもらいましょう。 あなたのビジョンを伝えるためにあらゆる機会を使用してください。これは、役員会または昼食会で話し合うだけの場合があります。

ステップ5：障害物を取り除く

障害なしに変更は行われません。 ビジョンを伝えると、ごく一部のスタッフのサポートを受けることができます。 常に、変化に抵抗する人々がいます。

時には、変化に抵抗するプロセスと手順もあります！ 障害物に常に注意し、障害物が現れたらすぐに取り除きます。 これにより、チームの他のスタッフの士気が向上します。

ステップ6：クイックウィンに進む

勢いを維持するには、クイックウィンが最善の方法です。 迅速な勝利により、チームは大きな満足を得ることができ、会社は変更イニシアチブの利点をすぐに理解できます。

時々、変更プロセスの影響を受けるさまざまな利害関係者に迅速な勝利をもたらします。 しかし、常に長期目標にも目を向けることを忘れないでください。

ステップ7：変更を成熟させる

多くの変更イニシアチブは、勝利の早期宣言により失敗します。 勝利を宣言するまでに変更を100％実行していない場合、人々はギャップを見たときに不満を感じるでしょう。

したがって、変更プロセスを100％完了し、しばらくそこに置いておきます。 「終わり」と言う前に、人々の生活や組織のプロセスに統合する時間を設けてください。

ステップ8：変更を統合する

変化を人々の日常生活と企業文化に統合するメカニズムを使用します。 組織内で変更のあらゆる側面が発生しているかどうかを監視するために、継続的な監視メカニズムを導入してください。 コンプライアンス違反を見つけたら、すぐに行動してください。

結論

絶えず変化する企業の世界では、変化を歓迎する人は競争の先を行きます。

あなたの周りで起こっている変化にあまり慣れていないなら、「Who Moved My Cheese？」を読む時間を確保してください。博士によって スペンサー・ジョンソン。

これにより、変更が必要な理由と、変更を活用して自分の行動に優れた方法を説明することができます。

通信ブロッカー

前書き

自分の考えや希望を伝えられない場合、企業環境で仕事を成し遂げることにあまり成功しません。

したがって、コミュニケーションの障壁が何であるかを把握する必要があります。そのため、現時点で意図的または意図せずにそれらを実践している場合は、それらを回避できます。

一般的なコミュニケーションブロッカー

企業環境で一般的に見られる次の通信ブロッカーをよく見てください。

告発

告発と非難はコミュニケーションの最も破壊的な形態です。 告発するとき、他の人はあなたが彼/彼女が彼らの側の話を聞かなくても彼/彼女が有罪であると仮定すると感じます。

特定の例外的な問題に対処することが非常に必要でない限り、非難したり非難したりしないでください。 企業環境では、非難や非難は一切行われるべきではありません。

審査

判断は、通信における情報の流れを妨げるブロッカーの1つです。 例として、ある人があなたが彼/彼女を判断すると疑っている場合、彼/彼女はあなたに開かず、彼らがあなたに伝えたいことをすべてあなたに話すことはありません。

代わりに、彼らはあなたに「安全」だと思うことを教えてくれます。 人とコミュニケーションをとるときに、人を判断しないようにしてください。 判断することで、ある人が他の人よりも高いレベルにいると他人に感じさせます。

In辱

In辱はコミュニケーションのどこにも行きません。 他の誰かにin辱されるのが好きですか？ したがって、自分の気質や他人がどれほど間違っていると思うかに関係なく、他人をin辱するべきではありません。

他人をin辱する以外にも、気性を管理する方法はたくさんあります。 In辱は、必要な情報を提供しません。

診断

他の人が言ったことを診断する場合は、実際に実行する前によく考えてください。 何かを診断する場合は、元々コミュニケーションに関係していた人よりも専門知識が必要です。

適切なバックグラウンドなしで何かを診断しようとすると、他の人に対して自分の専門知識を見せようとしているように他の人が理解します。

これはコミュニケーションのブロッカーであり、他の人はあなたが持っているすべての情報をあなたに提供することに消極的かもしれません。

皮肉

効果的なコミュニケーションをとるためには、他者への敬意を示す必要があります。 敬意を示さなければ、情報は得られません。 これはまさにsarcasmが行うことです。

あなたがその人に対して皮肉になると、その人はあなたにとって重要な多くの貴重な情報を確実に控えることになります。 ユーモアのセンスを示すことと、皮肉が別のことです！

グローバル化

「常に」や「決して」などの言葉は使用しないでください。これらは議論に関与する当事者を不快にし、否定性の概念を与えます。

このようなグローバル化する言葉を避け、手元の問題に焦点を合わせてください。

脅威または注文

他の人の言うことを理解することが、コミュニケーションの成功の鍵です。 他の人を理解するよりも圧倒することは、コミュニケーションに関して多くの否定的な結果をもたらします。

脅威と注文では、一方向のコミュニケーションしかなく、共同作業は行われません。 したがって、通信するときは、脅威や注文を避ける必要があります。

割り込む

明確に言われた何かを取得したい場合、割り込みは良いことです。 しかし、ほとんどの場合、人々は他の人を割り込んで自分の意見を表明し、言われたことに反対します。

このような中断が発生すると、話している人は、自分が言っていることに興味がなくなったと感じるかもしれません。 したがって、本当に必要なときに割り込みを行い、物事を明確にします。

話を変えます

他の人が何かについて話したいと思っている場合、あなたが件名を変更すると、コミュニケーションに問題が生じる可能性があります。

議論の途中で話題を変えることは、あなたがその話題に興味を持たないこと、そしてあなたが注意を払うことを望まないこととして理解することができます。 これは、生産的で効果のないコミュニケーションの結果につながる可能性があります。

安心を求める

時々、これを行う傾向があります。 ある人があなたに何かを言っているとき、あなたは他の人から言われたことに対して安心感を得ようとします。

この振る舞いは、最初の人を不快にさせ、その人が言うことを信じない、または信用しないことを示しています。

あなたが言われたことの安心を必要とするなら、議論や会話が終わった後、よりプライベートな方法でそれをしてください。

結論

コミュニケーションの障壁は、常に避けるべきものです。 あなたがビジネス組織のマネージャーである場合、あなたはそれぞれのコミュニケーションの障壁を知り、それらを企業文化から取り除くべきです。

他の人を教育することにより、コミュニケーションの障壁を避けるように奨励します。 コミュニケーションの障壁があるため、経営陣も従業員も望むものを達成できません。

コミュニケーションチャンネル

前書き

組織では、情報は順方向、逆方向、横方向に流れます。 この情報フローは通信と呼ばれます。 通信チャネルとは、組織内および他の組織とのこの情報の流れを指します。

コミュニケーションとして知られるこのウェブでは、マネージャーがリンクになります。 意思決定と指示は、コミュニケーションWebでのマネージャーの位置に応じて、上向き、下向き、または横向きに流れます。

たとえば、下位レベルのマネージャーからのレポートは上向きに流れます。 優秀なマネージャーは、従業員を効率的に刺激し、操縦し、整理する必要があります。このために、所有するツールは話し言葉で書かれています。

情報の流れと、マネージャーが従業員を扱うためには、効果的なコミュニケーションチャネルを整えることが重要です。

通信チャネルの働き

対面の会話であれ部門間のメモであれ、通信のモデムを介して、情報はマネージャーから部下に、またはその逆に送信されます。

コミュニケーションプロセスの重要な要素は、経営陣と従業員の間のフィードバックメカニズムです。

このメカニズムでは、従業員はマネージャーに目前のタスクを理解していることを通知し、マネージャーは従業員に作業内容に関するコメントと指示を提供します。

通信チャネルの重要性

通信チャネルの故障は、情報の非効率的な流れにつながります。 従業員は、会社が彼らに期待していることを知りません。 彼らは会社で何が起こっているのか知らない。

これにより、彼らは動機や会社の変化を疑うようになります。 また、効果的なコミュニケーションがなければ、従業員は会社ではなく部門を意識するようになり、これが職場での意思決定と生産性に影響します。

最終的に、これは全体的な組織の目標にも悪影響を及ぼします。 したがって、組織を効果的に運営するには、優れたマネージャーが従業員に期待されることを伝え、会社のポリシーや今後の変更を十分に認識できるようにする必要があります。

したがって、マネージャーが効果的なコミュニケーションチャネルを実装して、従業員の生産性を最適化し、組織の円滑な運営を確保する必要があります。

通信チャネルの種類

マネージャーが利用できるコミュニケーションチャネルの数は、過去20年間で増加しています。 ビデオ会議、モバイルテクノロジー、電子掲示板、ファックスなどは、新しい可能性の一部です。

組織の規模が大きくなると、マネージャーはメッセージを伝えるために対面式のコミュニケーションだけに頼ることはできません。

マネージャーが今日直面する課題は、効果的なコミュニケーションを実行するために、どのタイプのコミュニケーションチャネルを選択すべきかを判断することです。

マネージャーのタスクを容易にするために、コミュニケーションチャネルのタイプは、公式、非公式、および非公式の3つの主要なグループにグループ化されます。

通信チャネル

正式な通信チャネル

• 正式な通信チャネルは、組織の目標、ポリシー、手順などの情報を送信します。 このタイプの通信チャネルのメッセージは、一連のコマンドに従います。 これは、マネージャーから部下に情報が流れ、次のレベルのスタッフに情報が伝えられることを意味します。
• 正式なコミュニケーションチャネルの例としては、会社のニュースレターがあります。これは、従業員とクライアントに会社の目標とビジョンの明確なアイデアを提供します。 また、メモ、レポート、指示、および指揮系統のスケジュールされた会議に関する情報の転送も含まれます。
• 事業計画、顧客満足度調査、年次報告書、雇用者向けマニュアル、レビュー会議はすべて正式なコミュニケーションチャネルです。

非公式のコミュニケーションチャネル

• 正式な作業環境内には、常に非公式の通信ネットワークが存在します。 厳密な階層的なコミュニケーションのウェブは、それ自体では効率的に機能できないため、このウェブの外部にコミュニケーションチャネルが存在します。 このタイプの通信チャネルはコマンドチェーンを混乱させる可能性がありますが、優れたマネージャーは、正式な通信チャネルと非公式な通信チャネルのバランスをうまくとる必要があります。
• 非公式のコミュニケーションチャネルの例は、組織のカフェテリア/食堂での昼食時間です。 ここでは、リラックスした雰囲気の中で、従業員間の議論が奨励されています。 また、従業員のクエリを処理するための実践的なアプローチを採用しているマネージャーは、非公式のコミュニケーションチャネルの例です。
• 品質サークル、チームワーク、さまざまなトレーニングプログラムは指揮系統の範囲外であるため、非公式なコミュニケーションチャネルのカテゴリーに分類されます。

非公式のコミュニケーションチャネル

• 優れた管理者は、組織内で行われるコミュニケーションが対人関係にある場合があることを認識します。 会議の議事録は従業員の間で議論のトピックになるかもしれませんが、スポーツ、政治、テレビ番組もフロアを共有しています。
• 組織内の非公式なコミュニケーションチャネルは、組織の「グレープバイン」です。噂が広まるのはグレープバインを通してです。 また、「グレープバイン」の議論に参加している人々はしばしばグループを形成し、組織外の友情につながります。 グレープバインは肯定的な意味を持ちますが、多くの場合、グレープバインで流通する情報は誇張されており、従業員に不必要な警告を発する可能性があります。 優れた管理者は、この非公式なコミュニケーションチャネルで流通する情報を知り、誤った情報の流れを防ぐための積極的な対策を講じる必要があります。
• 非公式のコミュニケーションチャネルの例は、従業員間の懇親会です。

結論

どの組織にも、公式、非公式、非公式の3種類のコミュニケーションチャネルがあります。

理想的なコミュニケーションWebは、非公式のコミュニケーションを行うことができる正式な構造ですが、組織には非公式のコミュニケーションチャネルも存在します。

これらのさまざまなチャネルを通じて、マネージャーが自分のアイデアを理解し、従業員に耳を傾け、吸収し、収集し、さらにコミュニケーションをとることが重要です。

通信方法

前書き

私たちは皆、日常生活におけるコミュニケーションの重要性を知っています。 何らかの目的のために自分自身を表現するために何らかのコミュニケーション手段が使用されなければ、何も起こり得ません。

複数の関係者が関与するため、コミュニケーションはビジネス環境でさらに価値があります。 顧客、従業員、メディアを問わず、さまざまな利害関係者が常に重要な情報を互いに送信しています。

したがって、メッセージを送信するために、何らかの形の通信を常に使用しています。 今日利用できるこれらのさまざまな通信方法がなければ、今日と同じ速度で同じくらい効率的にビジネスを遂行するには何年もかかります。

これらの通信方法が何であるかを理解してみましょう。

コミュニケーションの種類

人々が効果的にコミュニケーションをとることを支援するために、長年にわたって多くの新しい手段が登場しました。

通信方法

オーラルコミュニケーション

口頭によるコミュニケーションは、最もよく使われるコミュニケーションの形態と言えます。 重要なデータを同僚に提示する場合でも、役員会議をリードする場合でも、これらのスキルは不可欠です。

私たちは常に口頭で言葉を使って部下に決定を知らせたり、情報を提供したりしています。 これは、電話または対面で行われます。

受信側の人も、発言内容を明確に理解できるように十分な注意を払う必要があります。

したがって、職場で異なる人と両方の役割を果たさなければならないため、リスニングとスピーキングの両方のスキルを養う必要があることを示しています。

文章のコミニュケーション

プレゼンテーションは、図や事実などの詳細な情報を提供する必要があるときにも使用されます。

また、ドキュメントやその他の重要な資料を利害関係者に送信するために一般的に使用され、記録されたときに簡単に参照できるため、後で使用するために保存できます。 契約、メモ、会議の議事録などの他の重要な文書も、この目的のために書面で作成されています。

しかし、近年では、口頭によるコミュニケーションが、書面によるコミュニケーションの速い形式、つまり電子メールに大幅に置き換えられていることがわかります。

また、ビデオ会議と、複数の個人との多方向通話を同時に使用することもできます。 発生する可能性のあるいくつかの不具合は別として、これらの通信方法は、組織が大きな進歩を遂げるのに役立ちました。

ボディランゲージ

コミュニケーションの最も一般的な方法は、口頭または書面で行われますが、管理技術に関しては、非言語コミュニケーションの力を決して過小評価してはなりません。

あなたの笑顔、ジェスチャー、その他のいくつかの身体の動きは、あなたの周りの人々にメッセージを送ります。 従業員と顧客を扱う際には、このことに注意する必要があります。

常にアイコンタクトを維持することを忘れないでください。 これは、あなたが言っていることに真剣で自信があることを示しています。

異なる通信方法が必要な理由

1つの組織でさまざまな通信方法を使用することが重要である理由を尋ねるかもしれません。

答えはとても簡単です。 この理由は、ビジネスの効果的な機能においてコミュニケーションが果たす重要な役割です。

今日、電子メール機能のない組織を想像してください。 顧客は重要な提案を担当の雇用主に迅速かつ直接送信するにはどうすればよいでしょうか？ 同様に、特定の管理者が国内にいないために組織が仕事を停止しなければならない場合があり、それによって取締役会にプレゼンテーションを行うことができません。

しかし、もちろん、これは今日ビデオ会議の助けを借りて行うことができます。

したがって、さまざまな通信方法を採用することが重要です。

適切な方法の選択

どの組織でも、最も費用対効果の高いコミュニケーション方法を選択することが重要です。 有名な楽器であるため、単に通信方法を選択するだけでは役に立ちません。

特に組織のニーズを理解する必要があります。 あなたが尋ねる必要がある特定の質問があります：

• 対象読者は何ですか？
• そのような楽器にいくら費やすつもりですか？
• 長期的には従業員の生産性が向上しますか？
• どのような情報を最も頻繁に送信しますか？

実行する作業の種類と送信する必要のあるメッセージに基づいて、さらに質問する必要がある場合があります。 「正しい」コミュニケーション方法はないことを忘れないでください。 目的やタスクごとに異なる方法が必要になります。

結論

結論として、組織におけるコミュニケーションの重要性を常に忘れないことが重要です。

選択した通信方法は、ある意味で組織の管理構造を左右する可能性があり、慎重に選択しないと顧客との関係にも影響を与える可能性があります。

したがって、管理タスクを支援する適切な方法を選択するのにある程度の時間を費やすことが重要です。

通信モデル

前書き

何十年もの間、人間はコミュニケーションの重要性を知っていました。 今日では、さまざまな手段で通信できるようになったため、数十年前よりも相手にメッセージを伝えることがはるかに簡単になりました。

すべての組織は、彼らの専門知識が何であれ、彼らがどこにいて、どの規模で運営されているかにかかわらず、優れたコミュニケーションの重要性を認識し、評価しています。

組織のこのコミュニケーションは、組織内だけでなく、外部の他の外部の利害関係者との両方で行われます。

したがって、あらゆるビジネス組織にとって、そこにあるコミュニケーションモデルを理解することは非常に重要です。そうすれば、組織内の効果的なコミュニケーションを強化するためにそれらを使用できます。

コミュニケーションを理解する

今日のコミュニケーションは主に3つのタイプです

• 電子メール、手紙、レポート、メモ、その他のさまざまな文書の形で書かれたコミュニケーション。
• 口頭でのコミュニケーション。 これは、対面または電話/ビデオ会議などのいずれかです。
• よく使われますが、しばしば過小評価されている3番目のタイプのコミュニケーションは、非言語的コミュニケーションです。これは、ジェスチャーまたは単に身体の動きを使用することによるものです。 これらも相手にさまざまな信号を送信する可能性があり、同様に重要な通信方法です。

通信の基本的な流れは、次の図に示されています。 このフローでは、送信者が受信者にメッセージを送信してから、通信プロセスに関するフィードバックを共有します。

通信モデル

コミュニケーションの方法も、目的に使用する方法を決定する前に慎重に検討する必要があります。 すべての通信方法がすべてのトランザクションで機能するとは限りません。

コミュニケーションの方法を理解したら、次のステップはさまざまなコミュニケーションモデルを検討することです。 コミュニケーションの重要性のため、さまざまなタイプのモデルが長年にわたって専門家によって導入されてきました。

このモデルは、ビジネス組織や他の機関が通信の仕組み、メッセージの送信方法、相手による受信方法、およびメッセージの最終的な解釈方法と理解方法を理解するのに役立ちます。

さまざまな通信モデル

最近使用されている有名で頻繁に使用される通信モデルのいくつかを見てみましょう。

シャノンのモデル

導入されたコミュニケーションの最も初期のモデルの1つは、Claude Shannonのモデルでした。 これは1948年に導入されました。

これは、今日のさまざまなコミュニケーションモデルの基礎を築き、さまざまな分野でのコミュニケーションプロセスを大幅に支援および強化してきました。 このモデルは、その後の多くのコミュニケーションモデルの祖父と見なすことができます。

以下に、このモデルの簡単な図を示します。

シャノンのモデル

上の図は、コミュニケーションがどのように行われるかを明確に示しており、何がうまくいかないかを判断するのにも役立ちます。

シャノンのモデルでは、情報源は通常人を指し、その人は送信機を使用してメッセージを送信します。

この送信機は、電話からコンピューターやその他のデバイスまで、今日のあらゆる機器になり得ます。 送受信される信号は、通信方法によって異なります。

NOISEと呼ばれる一番下のボックスは、搬送されるメッセージに干渉する可能性のある信号を指します。 これも通信方法に依存します。

受信者は、機器または受信する相手側の人です。 このモデルは、通信プロセスの仕組みを理解するための最も単純なモデルです。

ベルロのモデル

もう1つの有名なコミュニケーションモデルはBerloのモデルです。 このモデルでは、メッセージを送信する人と受信者の関係に重点を置いています。

このモデルによれば、メッセージが適切にエンコードおよびデコードされるためには、送信元と受信者の両方の通信スキルが最高の状態である必要があります。 コミュニケーションは、2つのポイントが熟練している場合にのみ最適になります。

Berloのモデルには4つの主要コンポーネントがあり、各コンポーネントにはそれぞれの補助要因を記述する独自のサブコンポーネントがあります。

以下にこのモデルの図を示します。

ベルロのモデル

シュラムのモデル

一方、Schrammは、1954年に、送信者と受信者の両方が交代でエンコーダーとデコーダーの役割を果たすことを強調しました。

次の図は、Schrammによって提案されたモデルを示しています。

シュラムのモデル

これらのモデルの後には、「ヘリカル」モデル、アリストテレスのモデル、および他のいくつかのモデルなど、さまざまな他のモデルが続きました。

これらのモデルにはそれぞれ長所と短所の両方があることに留意してください。 一部のコミュニケーションモデルは、プロセス全体を分析して理解しやすくすることを試みていますが、必ずしも見かけほど単純ではありません。

通信モデルにはいくつかの複雑さがあります。 これは、これらのモデルがどのように機能するかを理解するプロセスで慎重に理解する必要があることの1つです。

結論

コミュニケーションモデルに伴うこれらの複雑さは、コミュニケーションの理解をはるかに難しくする可能性があることに留意する必要があります。

発信元（送信者）と受信者の両方が、話し合いたいことについて明確であることが最善です。 これは、メッセージのコンテキストとも呼ばれます。

これにより、相手が何を言っているのかをあまり手間をかけずに解読しやすくなります。 コミュニケーションのプロセスは、シンプルで要点を保っていれば、通常はあまり多くの問題を抱えてはならず、メッセージは両方の当事者に容易に理解されます。

コミュニケーション管理

前書き

多くの場合、優れたコミュニケーション管理の重要性を強調する組織に出くわします。 組織が適切なコミュニケーション管理を行うことは経験的です。

これが達成されると、組織は全体的なビジネス目標の達成に一歩近づきます。 コミュニケーション管理とは、コミュニケーションのチャネルとコンテンツを実装および監視する体系的な計画のことです。

優れたマネージャーになるためには、従業員とのコミュニケーションに関して不測の事態に対処するアプローチが必要です。

効果的なコミュニケーション管理は、組織が実施する多くのプロジェクトおよび組織のあらゆる部門のライフラインと見なされます。

コミュニケーション管理の5つのW

コミュニケーションにおける5つのWは非常に重要であり、効果的なコミュニケーション管理によってプロジェクトまたは組織の機能を成功させるには対処する必要があります。

以下は、コミュニケーション管理の5つのWです。

• プロジェクトに不可欠な情報は何ですか？
• 誰が情報を必要とし、どのような種類の情報が必要ですか？
• 情報に必要な期間はどれくらいですか？
• どのような種類または形式の情報が必要ですか？
• 照合された情報の送信を担当する人は誰ですか？

通信管理の5つのWは、ガイドラインにすぎません。 したがって、コストや情報へのアクセスなど、他の考慮事項を考慮する必要があります。

コミュニケーションプロセス

コミュニケーション管理の主な目的は、2人またはグループ間で情報がスムーズに流れるようにすることです。

ダイアグラムを使用してコミュニケーションプロセスを調べてみましょう。

通信プロセス

コミュニケーションプロセスは、3つの主要な部門で構成されています。送信者は、チャネルを介して受信者にメッセージを送信します。 上記の図に従って、送信者は最初にアイデアを開発し、次にそれをメッセージとして処理できます。

このメッセージは受信者に送信されます。 受信者は、メッセージの意味を理解するためにメッセージを解釈する必要があります。

解釈に関しては、メッセージのコンテキストを使用して意味を導出する必要があります。 さらに、この通信プロセスモデルでは、エンコードとデコードも利用します。

エンコードとはメッセージの開発を指し、デコードとはメッセージの解釈または理解を指します。 また、送信者と受信者の両方が関与するフィードバック係数に気付くでしょう。

フィードバックは、コミュニケーションプロセスを成功させるために不可欠です。 フィードバックにより、直属の上司または監督者は、部下が提供された情報をどの程度理解しているかを分析し、仕事の成果を知ることができます。

コミュニケーションの方法

コミュニケーションプロセスだけを理解しても、マネージャーや組織の成功を保証するものではありません。 管理者は、通信プロセスで使用される方法を認識する必要があります。

世界中のマネージャーや組織が広く使用している標準的なコミュニケーション方法は、書面による方法または口頭による方法です。

これらの2つのメカニズムとは別に、非言語的コミュニケーションは、組織内のコミュニケーションを評価するために使用されるもう1つの顕著な方法です。

非言語的コミュニケーションとは、コミュニケーションの手段としてボディーランゲージを使用することです。 この方法には、ジェスチャ、アクション、身体的外観、顔の外観および態度が含まれます。

これらの方法のほとんどはまだ組織の大部分で使用されていますが、通信方法として電子メールやその他の電子媒体を使用することで、対面のコミュニケーションの必要性が少なくなりました。

これにより、関係する両方の当事者が互いに信頼していない、またはお互いに快適であると感じず、メッセージが簡単に誤解される可能性があります。

口頭でのコミュニケーションスキル

口頭でのコミュニケーションの大部分は、コミュニケーション管理に直接関係しています。 たとえば、マネージャーが営業チームと会話したり明確にしたりしないと、目標と達成度に違いが生じる可能性があります。

オーラルコミュニケーションには、アクティブリスニングと建設的フィードバックの2つの側面があります。

アクティブリスニング

これは、メッセージを受け取った人が情報に注意を払い、解釈し、記憶する場所です。

ご承知のとおり、リスニングは注意を払うのに役立ちます。以下は、積極的なリスニングを示すいくつかのポイントです。

• 関係者とアイコンタクトをとる
• 不明な場合は質問を明確にする
• 気を散らす、または不快なジェスチャーの使用を避ける

建設的なフィードバック

これは、マネージャーがほとんどの場合失敗する場所です。 フィードバックは建設的である必要があり、それは従業員が単なる批判ではなくパフォーマンスを向上させるのに役立ちます。

結論

コミュニケーション管理は、組織の規模に関係なく、組織にとって不可欠です。 会社の全体的な目標の達成に貢献するだけでなく、前向きで友好的な環境を作り出します。

組織内での効果的なコミュニケーションプロセスは、利益の増加、高い従業員満足度、ブランド認知度につながります。

紛争管理

前書き

組織の対立は、異なる目的、価値、または態度を持っている2人以上の当事者が同じリソースを求めて競うときに発生します。 焦点が異なるため、個人または部門間の意見の相違により、競合が発生する可能性があります。

一般的な信念に反して、組織のすべての対立が、当面のビジネスまたはプロジェクトの効果的な機能に有害であるとは限りません。

人気のある経営理論家は、グループが実行する前に「嵐」になりがちであるという事実を認識しており、ある意味では、これは問題を公開し、そのような問題を十分に解決する必要性に対処し、スタッフが許容可能な解決策を探求するように動機付け、紛争に巻き込まれた各部門または個人は、互いの固有の違いを尊重し、その恩恵を受けることさえ学びます。

ただし、一部の競合は制御不能になります。 この従業員の士気の低下は、容認できない行動パターンをもたらし、生産性を低下させ、橋渡しの構築を困難にする差異の拡大を引き起こします。

競合を悪化させるアクション、違いを解決する他のアクション、および競合に対処するさまざまな方法を特定することは、すべて以下で詳細に説明する競合管理の一部です。

競合を悪化させる管理措置

意思決定プロセスにおける不明確な期待、非コンサルティング的な変化、無力感は、紛争を悪化させる傾向があります。 コミュニケーションの悪さ、権威あるリーダーシップのスタイル、即興の計画がこれらの問題の中心にあります。

あいまいな目標、リソースの不適切な割り当て、時間、お金、または人員、そして不十分に定義されたプロセス構造は、そのような問題をさらに高めます。 利己的な振る舞い、_Alpha dogs_の覇権をめぐる戦い、そして貧弱な管理技術も、紛争を悪化させる重要な役割を果たします。

理解の欠如、言い訳に満ちた文化、説明責任の回避も、紛争の有害な影響を増大させます。

競合を最小限に抑える管理アクション

明確に定義された職務記述書を協議形式で作成し、重複を最小限に抑え、定期的なレビューを実施してそのような文書が正確であることを確認し、従業員に自分の運命をコントロールできるようにします。

この参加型アプローチは、紛争の最小化に大いに役立ち、より良い労働倫理の育成に役立ちます。

特定の問題を解決するために部門間チームを編成し、チームの精神を育むアウトバウンドトレーニングを実施し、パフォーマンスに関するフィードバックが与えられ、直面している課題に対処し、解決策を議論する定期的な会議を開催します。進歩的な組織。

競合を処理するさまざまな方法

競合を処理する4つの最も一般的な方法は、_fight、flight、fake、またはfold_として要約できます。

さらに詳しく説明すると、戦闘とは、繰り返しの議論、ラベル付け、名前の呼びかけによって、一方の当事者が他方を支配する傾向がある場所です。

フライトは、人々が問題に直面する代わりに問題から逃げる場所であり、紛争を処理する手段として回避に変わります。 偽造とは、その名前が示すように、提示されたソリューションに同意することを意味しますが、実際には反対のことが当てはまります。

折りたたみとは、個人が眉をひそめることによって解決策に同意することです。 ただし、前述の方法はいずれも、長期的に満足のいく結果をもたらすものではありません。

今日でも、妥協とコラボレーションは、最適な方法で紛争を解決するのに大いに役立ちます。どちらも大部分が双方にとって有利な状況であり、その後、利害関係者が協力して共通の目標を達成できるからです。

効果的な対話は紛争解決への道を開きます。 2人の当事者自身が意見の相違を解決できない場合、最良の結果を得るために、サードパーティの仲裁人またはカウンセラーに相談する必要があります。

紛争解決に必要なスキル

コミュニケーション管理能力、交渉能力、全体像を見る能力は、紛争管理に必要な能力です。 リスニングスキルと、当事者の利益を損なうことのない解決策を見つける能力も、紛争管理を扱う際に開発する価値があります。

紛争管理のステップ

• 問題を特定します。
• 一般に競合の根本原因である制限リソースまたは制約を特定します。
• 参加型の対話に参加し、関係するすべての関係者が受け入れられるさまざまな解決策を見つけます。
• どのソリューションが組織の目標と衝突し、会社の文化に沿っていないかを確認してください。
• 相互理解や受け入れを促進しない人々を排除します。
• ほとんどの場合、ほとんどの人を満足させる最適なソリューションを選択して実装します。

結論

組織内や国家間での個人的な生活において、対立は避けられません。

問題をオープンにし、すべての人に受け入れられる解決策を見つけるように利害関係者を強いるので、正しく処理されれば、いくつかの注目すべき利点があります。 ただし、制御不能にエスカレートする競合は、方程式のすべての人にとって有害で​​あるため、競合管理が必要になります。

いくつかの基本的なスキル、ある程度の知識、そして組織の心からの最大の関心を持つことは、その人々に対する敬意とともに、見事に紛争に対処するのに大いに役立ちます。

危機管理

危機管理とは？

どの組織やビジネスでも、予想外の問題が発生した場合に備えて準備することが常に不可欠です。

これらの問題に対処する方法が、ビジネスの成功の基盤となります。 組織にとって最大の打撃は、経営陣から一般市民まで、混乱状態に巻き込まれていることが多い大規模な予測不可能な災害によるものであることはよく知られている事実です。

どんなに大きな組織でも有名な組織でも、さまざまな危機の影響を受けません。 これには、コンピューターシステムに障害が発生したり、さらに悪いことにインフラストラクチャが完全に破壊されたりするような状況が含まれます。

危機管理は、ごく最近になって管理の分野に参入しましたが、その後、大きな管理災害の防止に多大な貢献をしています。

危機を理解する

危機管理が通常必要とするのは、近い将来に発生すると考えられる特定の危機の予測を実行し、組織を危険にさらすことです。

また、そのような危機にどう対処するかについての解決策も考えます。 また、このような状況が発生した場合に実行する必要があるすべての手順の明確な計画を持っている必要があります。

ただし、組織がこのような危機に備える時間があるとは限りません。 このような状況では、管理チームは、発生した損失の量を軽減し、目前の危機から回復する必要があります。

危機の種類

最初に発生する可能性のあるさまざまな種類の危機について十分に理解することが重要です。

すべての危機を同じ方法で処理することはできず、異なるアプローチとさまざまな手法を適用する必要があるため、これは非常に重要です。 危機のタイプはいくつかの種類に分類できますが、最も一般的なカテゴリは次のとおりです。

• 金融危機-これはどの組織にとっても大きな問題ですが、他の種類の危機と比較するとかなり予測可能です。 このような危機には、基本的に破産の方向に向かう組織が関与します。
• 自然災害-このタイプの危機は非常に予測不可能であり、いつでも来る可能性があります。 数年前の中国やハイチなどの地震や、津波やハリケーンなどの他の災害など、そのような状況の例を今日いくつか挙げることができます。いつでもそのような状況に直面する準備ができているはずです。
• 技術的危機-これは、使用されるさまざまな機器や機械の機能の障害によりシステムが崩壊する場所です。 前述のように、コンピューターシステムの障害は、このような危機の一例です。 これらの危機は、人為的エラーまたは使用されたシステムの障害が原因で発生する可能性があり、複数の結果をもたらします。 これには、化学物質の流出や油漏れも含まれます。 有名なケースの1つは、1986年のチェルノブイリ原子力発電所のケースであり、これは大きな被害をもたらしました。
• 政治と社会-世界中の現在の政治情勢では、セキュリティに対する脅威やあらゆる形態のテロ活動を考慮することもできます。

組織は、内部の政治や労働力のさまざまなレベル間の意見の相違から自由ではありません。

したがって、重要なプロジェクトの最中に高位の労働者が常に辞任したり、労働者が組織の特定の側面の運営方法に不満を表明するためにストライキや抗議を計画する可能性があることに常に留意する必要があります。

したがって、従業員の不満を管理する方法を知ることは、将来の戦いの勃発を防ぎ、組織が実行する作業の進行を妨げるための鍵となります。

差し迫った危機の計画

最初に発生する可能性のある危機への対処方法に関する明確な計画がなければ、組織をより大きな問題に引きずり込むだけです。

計画のあらゆる側面を遂行するために、誰かがリーダーの役割を果たし、ダイナミックなチームを選択することが非常に重要です。

この管理チームは、どのような種類の危機が発生する可能性があるかを確認するだけでなく、引き起こされる可能性のある損害を最小限に抑える、または完全に防止するために適用できるさまざまな戦略を研究する必要があります。

次のステップは、これらの戦略を試して、それが機能するかどうかを確認することです。

このような場合、組織は危機を可能な限り軽減するために貴重なリソースを提供できる他の組織から大きな利益を得ます。

危機管理

危機への対処

危機が発生した場合、メディアとさまざまな利害関係者に対処する準備ができている対応チームが必要になることに留意することが不可欠です。

これらすべての関係者は、特定の状況とそれに対処するために何が行われているかに関する情報を必要とします。 これには、対象読者を念頭に置いた明確な危機コミュニケーション計画も必要です。

各グループは異なる方法で処理する必要があることに注意してください。顧客は、組織の従業員などと同じ情報を必要としない場合があります。

結論

手に負えないように危機をうまく制御するための唯一の方法は、常に良い計画と、チームが発生する可能性のあるさまざまな状況に対処する準備ができていることです。

これらの戦略を実施すれば、組織に生じる損害を常に大幅に削減できます。

クリティカルチェーンスケジューリング（CCS）

前書き

プロジェクトに関しては、可能なリードタイムの​​下限があります。 これにより、基本的にプロジェクトに関連するコストが決まります。

プロジェクトの重要なチェーンは、可能なリードタイムの​​下限を定義する依存タスクです。 したがって、クリティカルチェーンはシーケンスされた依存タスクで構成されていると想定しても安全です。 クリティカルチェーンスケジューリング（CCS）では、これらの依存タスクは最も効果的で有益な方法でスケジュールされます。

クリティカルチェーンのスケジューリングに関しては、依存関係を使用してクリティカルチェーンを決定します。 この場合、2種類の依存関係が使用されます。手渡しの依存関係とリソースの依存関係。

手渡しの依存関係

これは単に、あるタスクの出力が別のタスクの入力であることを意味します。 したがって、最初のタスクが完了するまで、後者のタスクを開始できません。

リソースの依存関係

この場合、1つのタスクがリソースを使用しているため、他のタスクは最初のタスクが完了してリソースが解放されるまで開始できません。

従来のプロジェクト管理の用語を使用して簡単に言えば、クリティカルチェーンは「リソースに制約のあるクリティカルパス」として説明できます。

CCSとプロジェクト管理

クリティカルチェーンスケジューリングは、プロジェクトの「変動の影響」を評価します。 通常、プロジェクト管理では、変動の影響はPERTやモテカルロ分析などの統計モデルを使用して検出されます。 クリティカルチェーンスケジューリングは、「バッファ」と呼ばれる概念で分散の影響を補完します。

バッファについては後で詳しく説明します。 バッファは基本的に、クリティカルチェーンを他の非クリティカルチェーンの変動から保護し、クリティカルチェーンを確実にクリティカルにします。

バッファーとは何ですか？

クリティカルチェーンスケジューリング

バッファは、クリティカルチェーンスケジューリングで最も興味深い概念の1つです。 バッファは、プロジェクトの成功を確実にするために構築され、プロジェクトに適用されます。 バッファは、重要なチェーンの変動から納期を保護します。

適切なサイズの「フィードバッファ」を使用すると、非クリティカルチェーンタスクの出力に依存するクリティカルチェーンの依存タスクは、クリティカルチェーンの先行依存タスクとすぐにタスクを開始する絶好の機会を得ることができます。終了しました。 したがって、フィードバッファを使用すると、クリティカルチェーン内の依存タスクは、非クリティカルチェーンタスクの完了を待つ必要がありません。

これにより、重要なチェーンがプロジェクト完了に向けてより速く移動するようになります。

組織内で複数のプロジェクトが実行されている場合、クリティカルチェーンスケジューリングでは「容量バッファー」と呼ばれるものが使用されます。これらのバッファは、あるプロジェクトで別のプロジェクトに影響を与える主要なリソースパフォーマンスの変動を分離するために使用されます。

リソースバッファーは、プロジェクトの進行に対するリソースの影響を管理するためにプロジェクトに使用されるもう1つのタイプのバッファーです。

クリティカルチェーンとクリティカルパス

通常、クリティカルパスはプロジェクトの開始からプロジェクトの終了まで続きます。 代わりに、クリティカルチェーンはプロジェクトに割り当てられたバッファの先頭で終了します。 このバッファは「プロジェクトバッファ」と呼ばれます。これは、クリティカルパスとクリティカルチェーンの根本的な違いです。 クリティカルパスになると、アクティビティシーケンスが実行されます。 ただし、クリティカルチェーンでは、クリティカルチェーンのスケジューリングが実行されます。

プロジェクトのスケジュールになると、クリティカルパスはマイルストーンと期限に向かってより主観的になります。 クリティカルパスでは、リソースの使用率はあまり重視されません。 したがって、多くの専門家は、プロジェクトのリソースを平準化する前にクリティカルパスが得られると信じています。 これのもう1つの理由は、クリティカルパスでは、ハンドオフ依存関係が優先されることです。

クリティカルチェーンに関しては、リソースレベルのプロジェクトタスクのセットとして定義されます。

クリティカルチェーンスケジューリング用のソフトウェア

クリティカルパスの方法論と同じように、クリティカルチェーンスケジューリング用のソフトウェアがあります。 このソフトウェアは、「スタンドアロン」および「クライアントサーバー」カテゴリに分類できます。 このソフトウェアは、デフォルトでマルチプロジェクト環境をサポートしています。 したがって、このソフトウェアは、大規模な組織の大規模なプロジェクトポートフォリオを管理する場合に役立ちます。

結論

クリティカルチェーンスケジューリングは、リソースのレベリングに焦点を当てた方法論です。 依存タスクは主にプロジェクトのスケジュールを定義しますが、リソースの使用率が重要な役割を果たします。 クリティカルパスなどの方法論は、リソース不足のない環境で非常に成功する可能性があります。 しかし、実際にはそうではありません。

プロジェクトは限られたリソースで実行され、リソースの平準化は実用性にとって重要な要素です。 したがって、クリティカルチェーンスケジューリングは、リソースを集中的に使用するプロジェクトの配信を管理するためのより良い答えを提供します。

クリティカルパス法

前書き

プロジェクト管理に携わったことがあれば、「クリティカルパスメソッド」という用語をすでに聞いたことがあると思います。

主題に慣れていない場合は、「クリティカルパス」を理解してから「クリティカルパス方式」に進むのが最善です。

クリティカルパスは、プロジェクトの開始から終了までの一連のアクティビティです。 多くのプロジェクトにはクリティカルパスが1つしかありませんが、プロジェクトで使用される制御ロジックによっては、複数のクリティカルパスを持つプロジェクトもあります。

クリティカルパスの下でアクティビティのいずれかが遅れると、プロジェクトの成果物が遅れます。

ほとんどの場合、このような遅延が発生した場合、期限を達成するためにプロジェクトの加速または再順序付けが行われます。

クリティカルパス方式は、数学的な計算に基づいており、プロジェクトアクティビティのスケジューリングに使用されます。 この方法は、1950年代にRemington Rand CorporationとDuPont Corporationの合弁事業として初めて導入されました。

工場のメンテナンスプロジェクトの管理には、最初のクリティカルパス方式が使用されました。 元の方法は建設作業用に開発されましたが、この方法は相互に依存する活動があるプロジェクトに使用できます。

クリティカルパス方式では、プログラムまたはプロジェクトのクリティカルアクティビティが識別されます。 これらは、プロジェクトの完了日に直接影響するアクティビティです。

クリティカルパス図

クリティカルパスメソッドの主な手順

クリティカルパス方式が実際にどのように使用されているかを見てみましょう。 プロジェクト計画フェーズでクリティカルパス方式を使用するプロセスには、6つのステップがあります。

ステップ1：アクティビティの指定

Work Breakdown Structure（WBS）を使用して、プロジェクトに関係するアクティビティを特定できます。 これは、クリティカルパスメソッドの主な入力です。

アクティビティ仕様では、クリティカルパスメソッドに対して上位レベルのアクティビティのみが選択されます。

詳細なアクティビティを使用すると、クリティカルパスの方法が複雑になり、管理と保守ができなくなる場合があります。

ステップ2：アクティビティシーケンスの確立

このステップでは、正しいアクティビティシーケンスが確立されます。 そのためには、リストのタスクごとに3つの質問をする必要があります。

• このタスクが発生する前にどのタスクを実行する必要があります。
• このタスクと同時に完了する必要のあるタスク。
• このタスクの直後に実行するタスク。

ステップ3：ネットワーク図

アクティビティシーケンスが正しく識別されると、ネットワークダイアグラムを描画できます（上記のサンプルダイアグラムを参照）。

初期の図は紙に描かれましたが、最近ではこの目的のために、プリマベーラなどのコンピューターソフトウェアがいくつかあります。

ステップ4：各アクティビティの見積もり

これは、WBSベースの推定シートからの直接入力である可能性があります。 ほとんどの企業は、タスクの推定に3点推定法またはCOCOMOベース（関数点ベース）の推定法を使用しています。

このような推定情報をプロセスのこのステップに使用できます。

ステップ5：クリティカルパスの特定

このためには、ネットワークの各アクティビティの4つのパラメーターを決定する必要があります。

• 最も早い開始時間（ES）-以前の依存アクティビティが終了した後にアクティビティを開始できる最も早い時間。
• 最早終了時間（EF）-ES +アクティビティ期間。
• 最新の終了時間（LF）-プロジェクトを遅らせることなくアクティビティが終了できる最も遅い時間。
• 最新の開始時刻（LS）-LF-アクティビティ期間。

アクティビティのフロート時間は、最も早い（ES）から最も遅い（LS）開始時間まで、または最も早い（EF）から最も遅い（LF）終了時間までの時間です。

フロート時間中、プロジェクトの終了日を遅らせることなく、アクティビティを遅らせることができます。

クリティカルパスは、ネットワーク図の最長パスです。 クリティカルパスのアクティビティは、プロジェクトの期限に影響を与えます。 このパスのアクティビティが遅れると、プロジェクトが遅れます。

プロジェクト管理でプロジェクトを加速する必要がある場合、クリティカルパスアクティビティの時間を短縮する必要があります。

ステップ6：プロジェクトの進行状況を示すクリティカルパス図

クリティカルパス図はライブアーティファクトです。 したがって、タスクが完了したら、この図を実際の値で更新する必要があります。

これにより、締め切りのより現実的な数値が得られ、プロジェクト管理者は成果物に関して順調に進んでいるかどうかを知ることができます。

クリティカルパス法の利点

クリティカルパスメソッドの利点は次のとおりです。

• プロジェクト活動の視覚的表現を提供します。
• タスクとプロジェクト全体を完了する時間を提示します。
• 重要なアクティビティの追跡。

結論

プロジェクトの計画段階では、クリティカルパスの識別が必要です。 これにより、プロジェクト管理者はプロジェクト全体の正しい完了日とアクティビティをフロートする柔軟性を得ることができます。

アクティビティの長さ/プロジェクト期間の予測を改善するために、プロジェクトの進行時にクリティカルパス図を実際の情報で絶えず更新する必要があります。

意思決定プロセス

前書き

意思決定は、あらゆる人間にとって日常的な活動です。 それについて例外はありません。 ビジネス組織に関しては、意思決定も習慣であり、プロセスでもあります。

効果的で成功した決定は会社に利益をもたらし、失敗した決定は損失をもたらします。 したがって、企業の意思決定プロセスは、どの組織でも最も重要なプロセスです。

意思決定プロセスでは、いくつかの可能な選択肢から1つの方針を選択します。 意思決定のプロセスでは、多くのツール、テクニック、認識を使用する場合があります。

さらに、私たちは私的な決定を下したり、集団的な決定を好むかもしれません。

通常、意思決定は困難です。 企業の意思決定の大部分は、ある程度の不満または他の当事者との対立を伴います。

意思決定プロセスを詳細に見てみましょう。

意思決定プロセスの手順

以下は、意思決定プロセスの重要なステップです。 各ステップは、さまざまなツールとテクニックでサポートされています。

意思決定プロセス

ステップ1：決定の目的の特定

このステップでは、問題を徹底的に分析します。 決定の目的を特定する際に尋ねるべき質問がいくつかあります。

• まさに問題は何ですか？
• なぜ問題を解決する必要があるのですか？
• 問題の影響を受ける当事者は誰ですか？
• 問題には期限または特定のタイムラインがありますか？

ステップ2：情報収集

組織の問題には多くの利害関係者がいます。 さらに、問題に関係し、影響を受ける要因は多数あります。

問題を解決するプロセスでは、問題に関係する要因や利害関係者に関する情報をできるだけ多く収集する必要があります。 情報収集のプロセスには、「チェックシート」などのツールを効果的に使用できます。

ステップ3：代替案を判断するための原則

このステップでは、代替案を判断するためのベースライン基準を設定する必要があります。 基準の定義に関しては、組織の目標と企業文化を考慮する必要があります。

一例として、利益はすべての意思決定プロセスにおける主要な関心事の1つです。 通常、企業は、例外的な場合を除き、利益を減らす決定を行いません。 同様に、手元の問題に関連するベースラインの原則を特定する必要があります。

ステップ4：さまざまな選択肢をブレインストーミングおよび分析する

このステップでは、すべてのアイデアをリストするブレインストーミングが最善の選択肢です。 アイデアの生成ステップの前に、問題の原因と原因の優先順位を理解することが重要です。

このために、因果関係図とパレート図ツールを使用できます。 原因と効果の図は、問題の考えられるすべての原因を特定するのに役立ち、パレート図は、最も効果の高い原因を優先順位付けして特定するのに役立ちます。

次に、手元にある問題のすべての可能な解決策（代替案）の生成に進むことができます。

ステップ5：代替案の評価

判断原則と意思決定基準を使用して、各選択肢を評価します。 このステップでは、判断原則の経験と有効性が作用します。 それぞれの選択肢のプラスとマイナスを比較する必要があります。

ステップ6：最適な代替手段を選択する

ステップ1からステップ5を実行したら、このステップは簡単です。 さらに、最良の代替案を導き出し選択する方法論に従っているため、最良の代替案の選択は情報に基づいた決定です。

ステップ7：決定を実行する

決定を計画または一連の活動に変換します。 自分で、または部下の助けを借りて計画を実行します。

ステップ8：結果を評価する

決定の結果を評価します。 学ぶべきことがあるかどうかを確認し、将来の意思決定で修正してください。 これは、意思決定スキルを向上させるベストプラクティスの1つです。

結論

意思決定に関しては、常にビジネスのプラスとマイナスの結果を比較検討し、プラスの結果を優先すべきです。

これにより、組織の損失の可能性を回避し、持続的な成長とともに会社を運営し続けます。 時には、意思決定を回避する方が簡単なようです。特に、厳しい決断をした後、多くの対立が生じた場合。

しかし、決定を下し、その結果を受け入れることが、企業の生活と時間を管理する唯一の方法です。

実験計画

前書き

実験計画法（DOE）は、プロジェクトに影響するさまざまな要因（X変数など）とプロジェクトのさまざまな結果（Y変数など）の関係を見つけるために使用される、構造化された計画的な方法を指します。

この方法は、ロナルドA irによって造られました。 1920年代および1930年代のフィッシャー。

10から20の実験は、適用可能な因子が系統的に変化する場所で設計されています。 次に、実験の結果を分析して最適な条件を分類し、結果に最も影響を与える要因とそうでない要因を見つけ、それらの要因間の界面と相乗効果を特定します。

DOEは、主にリソースの大半が最適化の問題に使用される組織の研究開発部門で使用されます。

最適化の問題を最小限に抑えるには、いくつかの実験を行ってコストを低く抑えることが重要です。 実験の設計は、この場合に役立ちます。これは、必要な実験の数が少ないため、コストの削減に役立つためです。

DoEの基本概念

実験計画法をうまく使用するには、8つの基本概念を順守することが重要です。

次の8つの手順を順番に実行すると、実験計画法から成功した結果を受け取ることができます。

ステップ1

• 良い目標を設定する：*実験の計画を開始する前に、目標を設定することが重要です。 定義された目的により、実験に関係のない要因を簡単に除外できます。 このようにして、重要な重要な要素を最適化します。

プロジェクト開発の初期段階では、実験計画、分数2レベル階乗の選択を使用することをお勧めします。 この実験計画では、最小限の実行で多数の要因が選別されます。

ただし、一連の適切な目標を設定すると、多くの無関係な要因が排除されます。 明確に定義された目標により、管理者は、多くのレベルではありますが、いくつかの要因を調査する実験の応答曲面計画を使用できます。

また、最初に適切な目標を設定することで、プロジェクトの確実な理解を深め、プロジェクトの結果に対する現実的な期待を高めることができます。

ステップ2

• 応答を定量的に測定する：*実験の多くの設計は、応答を定量的に測定できないため失敗します。

たとえば、製品検査官は、製品が品質保証に合格しているかどうかを定性的な方法で判断します。 合格/不合格は十分に正確ではないため、これは実験の設計では効率的ではありません。

ステップ3

制御不能な変化をダンプするために複製する：指定された一連の条件を何度も複製すると、応答を正確に推定する機会が増えます。

また、複製することで、ノイズなどの自然なプロセスの制御不可能な変動の中で、信号などの重要な影響を検出する機会が与えられます。

一部のプロジェクトでは、ノイズなどの変動により信号が消失するため、実験計画を行う前に信号対ノイズ比を見つけることが有用です。

ステップ4

• 実行順序のランダム化：*原材料の変化や工具の摩耗などの制御不能な影響を回避するには、ランダムな順序で実験を実行する必要があります。

これらの変数の影響は、選択した変数に大きな影響を与える可能性があります。 実験がランダムな順序で実行されない場合、実験の設計では、これらの変数の影響による実際の因子効果を指定します。

ステップ5

既知の変動源をブロックする：ブロックにより、シフトの変更や機械の違いなどの既知の変数の影響を排除できます。

実験の実行を同種のブロックに分割し、その差を数学的に取り除くことができます。 これにより、実験計画の感度が向上します。 ただし、勉強したいものをブロックしないことが重要です。

ステップ6

• エイリアスがある場合はどのエフェクトを知るか：*エイリアスとは、1つまたは複数のものを同じ方法で同時に変更したことを意味します。

ステップ7

• 連続した一連の実験を行う：*実験の計画を実施する場合、時系列で実施することが重要です。つまり、ある実験で収集された情報を次の実験に適用できる必要があります。

ステップ8

• 常に重要な調査結果を確認する：*実験計画の最後に、結果が正確であると簡単に推測できます。

ただし、結果を確認し、結果を確認することが重要です。 この検証は、利用可能な他の多くの管理ツールを使用して実行できます。

結論

実験計画法は、ほとんどの製造業で利用できる重要なツールです。 この方法を使用する管理者は、コストを節約するだけでなく、製品の品質を改善し、プロセスの効率を確保します。

実験計画が完了したら、管理者は結果を検証し、調査結果のさらなる分析を実行するために特別な努力をする必要があります。

効果的なコミュニケーションスキル

前書き

コミュニケーションは、他の関係者が関与するときに行う唯一の相互作用です。 コミュニケーションは、個人的な関係であろうとプロフェッショナルな関係であろうと、コミュニティ内で互いにつながりを保つものです。

したがって、通信は、競合が発生すると同時に解決される主要なメカニズムです。

したがって、効果的なコミュニケーションにより、こうした対立を最小限に抑えるために、適切かつ正確にコミュニケーションを取ることができます。

意見の不一致や対立がある場合は、効果的なコミュニケーションを再びそのような問題の解決に使用できます。

効果的なコミュニケーションのための主なスキル

以下は、効果的なコミュニケーターになるために習得しなければならない主なスキルです。

これらのスキルをすべて習得して同じレベルに習得するのは難しいようですが、これらのスキルをすべて理解し、ゆっくりと取り組むことで、コミュニケーションを取りたいレベルに到達できます。

集中し続ける

現在の危機や議論に対処するとき、過去の何かを関連付けることは非常に自然です。

これが起こると、ほとんどの場合、議論は話題外となり、状況は非常に複雑になる可能性があります。

集中力を維持することは、プレッシャーのもとでのコミュニケーションだけでなく、昼食の会話から取締役会のディスカッションに至るまで、あらゆるタイプのコミュニケーションにとって最高のスキルの1つです。

焦点が合っていない場合、コミュニケーションの最終結果が有効ではない可能性が高くなります。

注意深く聞く

他の人が話したときにリストに載っていると考える人もいますが、実際には次の発言を計画するのに時間を費やしています。

これが実際にやっていることです！ したがって、他の人の言うことを聞いて、言いたいことを考え出すために、余分な努力をする必要があります。

何を聞いたかわからない場合は、繰り返して確認を求めてください。

他者の視点を理解する

コミュニケーションのほとんどで、私たちは自分自身を聞いて理解してほしい。 私たちの視点で多くのことを話し、誰が聞いているのかを購入しようとします。

他の人も同じことをすることを忘れないでください！ あなたが彼らにあなたの声を聞きたいなら、あなたも彼らの声を聞き、彼らの視点を理解する必要があります。

あなたが本当に彼らの視点を通して見ることができるなら、あなたは実際に明確で適切な方法であなたのものを説明することができます。

批判するときの共感

時には、誰かが私たちを批判するとき、私たちは本当に防御的になります。 批判は感情と密接な関係があるため、私たちは簡単に噴火することができます。

しかし、コミュニケーションでは、相手の痛みや困難に耳を傾け、共感をもって対応することが本当に重要です。

同時に、彼らが言うことの事実と真実を抽出してみてください、それはあなたにとって有用です。

所有権の取得

個人的な責任を負うことは強みです。 効果的なコミュニケーションに関しては、間違ったことを認めることが尊重され、要求されます。

ほとんどの場合、紛争で責任を共有する多くの人々がいます。 そのような場合は、あなたのものを認めてください。 この動作は成熟度を示し、例を設定します。

あなたの行動は、おそらく他の人に彼らの分担の責任を取るように促すでしょう。

必要に応じて妥協

私たちは常に議論に勝つことを愛していますが、議論に勝った後どれくらいの頻度であなたは空虚に感じましたか？ 時々、議論に勝つことは意味をなさない。

あなたは議論に勝つかもしれませんが、他の人々の法人を失うかもしれません。 コミュニケーションは勝つことではなく、物事を成し遂げることです。

物事を成し遂げるために、プロセスで妥協する必要があります。 必要な場合は行ってください！

必要に応じてタイムアウトを取る

時には、議論の途中で休憩する必要があります。 通信が集中的な場合、効果のない通信パターンが表面化する可能性があります。

このようなパターンに気づいたら、休憩してから続行する必要があります。 休憩を終えて続行すると、ディスカッションに関与するすべての関係者がディスカッションに建設的に貢献できるようになります。

目標を達成するために競う

あなたの道には多くの障害がありますが、あなたが戦うものをあきらめないでください。

確かに妥協する必要があるかもしれませんが、あなたが信じていることを明確に表明してください。 コミュニケーションに関しては、関係者全員がその結果に満足する必要があります。

助けを求める

特定の事柄を特定の関係者に伝えることが困難な場合があります。 これは、敬意や何かに関連する問題が原因である可能性があります。

そのような場合は、他の人に助けを求めてください。 あなたの上司はあなたを助ける最高の人物の一人になります。

結論

企業環境では、効果的なコミュニケーションが成功への道を勝ち取るための鍵です。

キャリアの成長を目標にしているのか、次の大きなプロジェクトを獲得しているのかに関係なく、効果的なコミュニケーションは目標を達成するのに役立ちます。

さらに、効果的なコミュニケーションにより、部下からも多くのサポートを受けることができます。

効果的なプレゼンテーションスキル

前書き

Apple IncのCEOであるSteve Jobsによる基調講演をご覧になりましたか？ 持っている場合、「効果的なプレゼンテーションスキル」を持っていることの意味を知っています。この能力を持っているのはスティーブジョブズだけではなく、他にもたくさんあります。

問題は組織に存在することを意図しています。 そのため、問題が組織に損害を与える前に、問題の原因を特定するための強力なプロセスとサポートツールが必要です。

アイデア、コンセプト、または製品を伝えるには、聴衆の注目を集めて注目の的となるために、優れたプレゼンテーションスキルが必要です。

これにより、視聴者のサポートを簡単に得ることができます。 聴衆は、大学の同級生から多国籍企業の役員会まで多岐にわたります。

プレゼンテーション用に使用できるソフトウェアパッケージは多数あります。 もちろん、プレゼンテーションにソフトウェアを使用することは必須ではありませんが、そのようなツールを目的に使用した場合の効果ははるかに大きくなります。 これらのソフトウェアツールの多くには、プレゼンテーションを簡単かつ快適にする機能と機能が備わっています。

コミュニケーションするアイデアや製品、プレゼンテーションを作成するためのソフトウェアパッケージだけでは、効果的なプレゼンターにはなりません。 このためには、事前に準備する必要があり、またいくつかのスキルを開発する必要があります。 トップクラスのプレゼンターになるのに役立ついくつかのポインターを見てみましょう。

プレゼンテーション設計のガイドライン

プレゼンテーションのデザインとレイアウトは、視聴者がそれを受け取る方法に影響を与えます。 したがって、プレゼンテーションとコンテンツの明快さにもっと焦点を合わせる必要があります。

以下は、プレゼンテーションを設計する際に考慮すべきいくつかのポイントです。

• プレゼンテーションを通じて達成したい上位3つの目標を導き出します。 プレゼンテーション全体では、これら3つの目標の達成に焦点を当てる必要があります。 達成したいことが明確でない場合、視聴者はプレゼンテーションのポイントを簡単に見逃してしまう可能性があります。
• あなたの聴衆が何であるかを理解してください。 彼らがあなたのプレゼンテーションと彼らの期待を見るためにそこにいる理由を考えてください。 可能であれば、聴衆の背景を事前に研究してください。 プレゼンテーションを行うときは、このプレゼンテーションで「選択」されていることを伝えてください。
• 視聴者に伝えたいポイントのリストを用意し、それに応じて優先順位を付けます。 視聴者が理解するのが難しい点があるかどうかを確認します。 そのようなポイントがある場合、それらをさらにチャンクします。
• プレゼンテーションで使用するトーンを決定します。 それは動機付け、情報提供、お祝いなどである可能性があります。
• プレゼンテーションの冒頭スピーチを準備します。 ただし、あまり時間をかけないでください。
• すべての内容を簡潔に指摘し、計画どおりに説明してください。
• プレゼンテーションの最後にQ＆A（質問と回答）セッションがあります。

プレゼンテーション資料の選択

プレゼンテーションが追加の資料でサポートされている場合、視聴者により多くの影響を与えることができます。 レポート、記事、チラシはほんの一例です。

プレゼンテーションが有益であり、大量のデータが提示される場合、プレゼンテーションのソフトコピーまたはハードコピーを配布することをお勧めします。

以下は、プレゼンテーション資料に関するガイドラインです。

• プレゼンテーションに先立って、コンピューター、プロジェクター、およびネットワークの接続性を必ず確認してください。 プレゼンテーションの前半を聴衆の前で修正することに費やしたくないと思います。
• シンプルだが一貫したレイアウトを使用します。 画像やアニメーションでプレゼンテーションをオーバーロードしないでください。
• 時間の割り当てに関しては、各スライドに3〜5分かかります。 各スライドには、約5〜8行の箇条書きが理想的です。 これにより、視聴者は集中力を維持し、ポイントを獲得できます。
• プレゼンテーションの前に補足資料を配布しないでください。 彼らはプレゼンテーション中に資料を読み、あなたの言うことを見逃すかもしれません。 したがって、プレゼンテーション後に資料を配布してください。

プレゼンテーション配信

プレゼンテーションの提供は、プロセスの最も重要なステップです。 これは、視聴者と主に連絡を取る場所です。 効果的なプレゼンテーションを行うには、次の点を考慮してください。

• プレゼンテーションの準備をします。 プレゼンテーションの設計段階を完了し、実際に行う前に数回練習します。 これは、プレゼンテーションの最も重要な部分です。 プレゼンテーションの内容を把握します。 プレゼンテーションがわかったら、何か問題が発生した場合に回復できます。
• 真の例を使用して、ポイントを説明してください。 これらの例があなたと聴衆に共通している場合、それは大きな影響を及ぼします。 あなたの個人的な経験を使って、彼らに実際的な視点を見せてください。
• リラックス！ プレゼンテーション中はリラックスして落ち着いてください。 あなたのボディーランゲージは聴衆にとって非常に重要です。 彼らがあなたの緊張を見ると、彼らはあなたの言うことを受け取らないかもしれません。 彼らはあなたを判断するかもしれません！
• プレゼンテーションでユーモアを使用します。 あなたの主張をするために自然にそれを使用してください。 あなたがそれをすることになっていないときにジョークをクラックしようとしないでください。
• 詳細に注意してください。 古いことわざを覚えておいてください。悪魔は詳細にあります。 場所、人、素材を賢く選択してください。

結論

観客を説得するためにあなたのアイデアを提示することは常に挑戦です。

すべてのプレゼンテーションは、私たち全員にとって新しい経験です。 したがって、事前にプレゼンテーション方法を計画する必要があります。

上記で説明したポイントに細心の注意を払い、次のプレゼンテーションでそれらを順守します。

がんばろう！

エンタープライズリソースプランニング（ERP）

前書き

どの業界でも、マネージャーが直面する要求のいくつかは費用対効果が高いことです。 それに加えて、製品または消費者ベースでコストと利益を分析し、変化するビジネス要件に柔軟に対応し、経営者の意思決定プロセスと実行方法の変更を通知するなどの課題にも直面しています。ビジネス。

ただし、管理者を阻む課題には、正確な情報を取得するのが難しいこと、既存のビジネス慣行を模倣するアプリケーションが不足していること、インターフェイスが悪いことなどがあります。 一部のチャレンジャーがマネージャーを抑制しているとき、それがエンタープライズリソースプランニング（ERP）の出番です。

長年にわたって、ビジネスアプリケーションは、意思決定支援のない経営情報システムから、企業情報システムへの進化を遂げてきました。 エンタープライズリソースプランニングは、組織のすべての機能を組み込みながら、組織の目標を達成するためにプロセスビューを考慮して、組織のニーズに取り組むソフトウェアソリューションです。

その目的は、組織の境界内にあるすべてのビジネス機能間の情報の流れを容易にし、外部の利害関係者との組織の接続を管理することです。

一言で言えば、Enterprise Resource Planningソフトウェアは、組織のさまざまな部門と機能をすべて単一のコンピューターシステムに統合して、これらの部門のさまざまなニーズに対応しようとします。

人事部と倉庫のニーズと一緒に財務部のニーズを管理する1つのソフトウェアプログラムを実装するという当面のタスクは、不可能に思えます。 これらの異なる部門には、通常、各部門が機能する方法で最適化された個別のソフトウェアプログラムがあります。

ただし、正しく統合されていれば、この統合アプローチは組織にとって非常に費用対効果が高くなります。 統合ソリューションを使用すると、さまざまな部門が簡単に情報を共有し、相互に通信できます。

次の図は、エンタープライズリソースプランニングのための非統合システムと統合システムの違いを示しています。

エンタープライズリソースプランニング

ERPの背後にある原動力

企業のエンタープライズリソースプランニングの背後には、2つの主な推進力があります。

• ビジネスの意味では、エンタープライズリソースプランニングは、新しい領域、新しい製品、新しいサービスの開発であるビジネス開発につながるため、顧客満足度を保証します。 +また、企業がエンタープライズリソースプランニングを実装するための競争に直面することを可能にし、企業をトップギアに押し上げる効率的なプロセスを保証します。
• ITの意味では、ほとんどのソフトウェアはビジネスニーズを完全には満たしておらず、今日のレガシーシステムは保守が困難です。 さらに、古いハードウェアとソフトウェアは維持するのが困難です。

したがって、上記の理由から、今日のビジネスの世界では、エンタープライズリソースプランニングが管理に必要です。 ERPは単一のソフトウェアであり、材料不足、顧客サービス、財務管理、品質問題、在庫問題などの問題に対処します。 ERPシステムは、現代の時代のマネージャーのダッシュボードになることができます。

ERPシステムの実装

エンタープライズリソースプランニング（ERP）ソフトウェアの作成は複雑であり、スタッフの業務慣行にも多くの重要な意味を持ちます。 ソフトウェアの実装も難しい作業であり、「社内」のIT専門家が処理することはできません。 したがって、ERPソフトウェアを実装するために、組織はサードパーティのコンサルティング会社またはERPベンダーを雇います。

これが最も費用対効果の高い方法です。 ERPシステムの実装にかかる時間は、ビジネスの規模、関与する部門の数、関与するカスタマイズの程度、変更の大きさ、およびプロジェクトに対する顧客の協力に依存します。

ERPシステムの利点

• エンタープライズリソースプランニング（ERP）ソフトウェアを使用すると、正確な予測を行うことができます。 正確な予測在庫レベルが最大限の効率で維持される場合、これにより組織の収益性が高まります。
• さまざまな部門の統合により、コミュニケーション、生産性、効率が確保されます。
• ERPソフトウェアを採用すると、多くのシステム間の変更を調整する問題がなくなります。
• ERPソフトウェアは、組織のトップダウンビューを提供するため、いつでもどこでも情報を入手して意思決定を行うことができます。

ERPシステムの欠点

• ERPシステムの採用には費用がかかる場合があります。
• 企業内のERPソフトウェアによって作成された境界の欠如は、誰が責任を負うか、責任範囲、および従業員の士気の問題を引き起こす可能性があります。

結論

ERPシステムを使用すると費用がかかる場合がありますが、長期的にはコスト効率の高いシステムを組織に提供します。

ERPソフトウェアは、組織内のすべての異なる部門を1つのコンピューターシステムに統合することで機能し、これらの部門間の効率的な通信を可能にし、生産性を向上させます。

組織は、適切なERPシステムを選択する際には、追加の予防措置を講じる必要があります。 「間違った」ERPソリューションとそのサービスプロバイダーを選択したために、組織が多くのお金を失ったという多くのケースがありました。

イベントチェーンの方法論

前書き

プロジェクトの初期段階では、複雑なプロセスと関連する多くのリスクにより、正確なモデル化が不可能になります。 プロジェクトのモデルは、効率的なプロジェクト管理に必要です。

起こりそうにないモデリングおよびスケジュールネットワーク分析手法であるイベントチェーン方法論は、この問題の解決策です。 この手法は、プロジェクトスケジュールに影響を与えるイベントおよびイベントチェーンを管理するために使用されます。

シミュレーションでもリスク分析でもありませんが、モンテカルロ分析やベイジアンビリーブネットワークなどの既存の方法論を使用して機能します。 また、イベントチェーンの方法論は、さまざまなビジネスや、プロジェクト管理を含む多くの技術プロセスの確率のモデリングに使用されます。

イベントチェーン方法論の原則

イベントチェーン方法論は、6つの主要な原則に基づいています

原則1

• リスクの瞬間と活動の状態-*実際のプロジェクトプロセスでは、タスクまたは活動は常に継続的な手順ではありません。 どちらも均一ではありません。 タスクに影響を与える要因は外部イベントであり、これはタスクまたはアクティビティをある位置から別の位置に変換します。

プロジェクトの過程で、イベントが発生する時間または瞬間は、イベントの非常に重要な要素です。 この時間または瞬間は主に確率的であり、統計的分布を使用して特徴付けることができます。 多くの場合、これらの外部イベントはプロジェクトに悪影響を及ぼします。

原則2

• イベントチェーン-*外部イベントは別のイベントなどにつながる可能性があります。 これにより、イベントチェーンが作成されます。 イベントチェーンは、プロジェクトの過程に大きな影響を与えます。

たとえば、プロジェクトに必要な材料の要件が変更されると、アクティビティが遅れる可能性があります。 次に、プロジェクトマネージャーは別のアクティビティからリソースを割り当てます。 これは、期限を逃し、最終的にプロジェクトの失敗につながります。

原則3

• モンテカルロシミュレーション-*イベントとイベントチェーンの明確な定義では、イベントの集合的な結果を定量化するためにモンテカルロ分析が利用されます。

リスクが発生する確率とそのリスクは、モンテカルロ分析の入力データとして使用されます。 この分析により、プロジェクトスケジュールの確率曲線が得られます。

原則4

• 重要なイベントチェーン-*重要なイベントまたは重要なイベントチェーンは、プロジェクトに最も影響を与える可能性があるイベントです。 そのようなイベントを最初から特定することにより、プロジェクトに与える悪影響を軽減することができます。

これらのタイプのイベントは、プライマリプロジェクトパラメーター間の接続を調べることで検出できます。

原則5

• イベントチェーンを使用したパフォーマンストラッキング-*マネージャーがアクティビティの進行状況をライブで追跡することが重要です。 これにより、更新された情報がモンテカルロ分析に使用されます。

したがって、プロジェクトの期間中、実際のデータを使用してイベントの確率をより正確に計算できます。

原則6

• イベントチェーンダイアグラム-*イベントチェーンダイアグラムは、外部イベントと外部タスクの関係、および2つの相互の影響を示します。 これらのチェーンは、ガントチャートの特定のアクティビティまたは時間間隔に関連付けられた矢印で表されます。

各イベントとイベントチェーンは、異なる色で表されます。 グローバルイベントはプロジェクト内のすべてのタスクに影響しますが、ローカルイベントはプロジェクト内の1つのタスクまたはアクティビティのみに影響します。 イベントチェーン図により、リスクの単純なモデリングと分析が可能になります。

イベントチェーン図

イベントチェーン方法論の現象

プロジェクト管理でイベントチェーン方法論を使用すると、興味深い現象が発生します。

• *繰り返しアクティビティ-*特定の外部イベントにより、すでに完了したアクティビティが繰り返されます。 + 繰り返しアクティビティ
• *イベントチェーンとリスク軽減-*プロジェクトの進行中にイベントが発生すると、軽減計画、つまりプロジェクトスケジュールを拡張するアクティビティが作成されます。 同じ緩和計画をいくつかのイベントに使用できます。
• *イベントに基づくリソース割り当て-*イベントチェーン方法論で発生する別の現象は、あるアクティビティから別のアクティビティへのリソースの再割り当てです。

結論

モンテカルロ分析などの既存の手法を使用して、イベントチェーン方法論は、プロジェクト管理でイベントと後続のイベントチェーンを管理します。

この方法論は、6つの原則に従って機能し、プロジェクトスケジュールに関連するリスクと留保を簡素化します。 したがって、プロジェクトアカウントを担当するプロジェクトマネージャーおよびその他の上級マネージャーは、イベントチェーン方法論について明確に理解する必要があります。

イベントチェーンメソドロジは、ガントチャートやモンテカルロ分析など、プロジェクト管理で使用される他の多くの技術と密接に関連しているため、プロジェクトマネジメントは、イベントチェーンメソドロジのすべてのサポートテクニックとツールを徹底的に使用する必要があります。

極端なプロジェクト管理

前書き

プロジェクト管理に関しては、多くの方法論と手法が使用されています。 これらの方法論のいくつかは実際に何十年も使用されており、それらのいくつかは真新しいものです。

後者の方法論は、プロジェクト管理の現代の要件と課題に対処する際に古い方法論が直面する困難のいくつかに対処するために、プロジェクト管理の世界に導入されました。

極端なプロジェクト管理は、ソフトウェア業界におけるプロジェクト管理への最新のアプローチの1つです。 ご存知のように、ソフトウェア業界は急速に成長し、急速に変化しているドメインです。

したがって、ソフトウェア開発プロジェクトのほとんどは、プロジェクトの開始から終了まで要件が変化します。 プロジェクトの実行期間中に新しい要件を追加したり、要件を変更したりすることは、従来のプロジェクト管理アプローチが直面する主な課題の1つです。

新しいアプローチであるExtreme Project Managementは、主に要件の変化の側面に対処します。

定義

極端なプロジェクト管理の性質を明確に理解するために、従来のプロジェクト管理アプローチと極端なプロジェクト管理アプローチを視覚的に比較してみましょう。

従来のアプローチでは、プロジェクトの段階は次のようになります

Extreme Project Traditional Approach

極端なアプローチでは、プロジェクトは次の形式を取ります

Extreme Project Extreme Approach

2つの視覚的表現を比較することで、極端なアプローチのダイナミクスを理解できます。 極端なプロジェクト管理方法論では、プロジェクトアクティビティを実行する方法に関する固定プロジェクトフェーズおよびガイドラインの固定セットはありません。

むしろ、極端な方法論が状況に適応し、プロジェクト活動を可能な限り最良の方法で実行します。

本来、極端なプロジェクト管理方法論には、長い期限や納期はありません。 納期は短く、通常2週間です。

そのため、プロジェクトチーム全体が、短期間で提供範囲を提供することに集中しています。 これにより、チームは次の配信サイクルの範囲または要件の変更を歓迎できます。

エクストリームVs従来のプロジェクト管理

従来のプロジェクト管理と極端なプロジェクト管理を比較する最良の方法は、クラシック音楽とジャズを比較することです。 極端なプロジェクト管理はジャズ音楽に似ています。

チームメンバーには、プロジェクトチームに自分の多様性を追加する自由が与えられます。 チームメンバーがプロジェクト全体に価値をもたらす決定を下すと感じるときはいつでも、プロジェクト管理者によって許可されます。

さらに、プロジェクトチームの各個人は、自身の割り当てとその品質の管理を担当します。

対照的に、従来のアプローチは、プロジェクトマネージャーがチーム全体をプロジェクトの目標に導く、より合理化された明確なアプローチです。

極端なプロジェクト管理アプローチでは、チームメンバーがプロジェクト管理の責任を共同で共有します。

マインドセット

極端なプロジェクト管理に関しては、マインドセットが最も重要な要素です。 まず、チームは、アプローチの基本とコア原則を理解するために、極端なアプローチに関する包括的なトレーニングを受ける必要があります。

このトレーニングでは、個人も自分自身を測定し、適合かどうかを確認します。

極端なアプローチでは、伝統的なアプローチと比較すると、物事はまったく異なる方法で行われます。 したがって、プロジェクトチームの考え方を変えることは、管理チームの主要な要件と責任の1つです。

考え方を変えることになると、プロジェクト管理のための極端なアプローチの基本ルールとして、次のルールを考慮してください。

• 混Requirementsとしている要件とプロジェクト活動は正常です
• 不確実性は、極端なプロジェクトの最も確実な特性です
• このタイプのプロジェクトは完全には制御できません
• 変化は王様であり、あらゆる方法でそれを歓迎する必要があります
• プロジェクトのコントロールを緩和することにより、安心感が増します。

自己管理

自己管理は、極端なプロジェクト管理の重要な側面の1つです。 すでに詳しく説明したように、そのようなプロジェクトには中央のプロジェクト管理機関はありません。 プロジェクトマネージャーは単なるファシリテーターであり、メンターです。

したがって、プロジェクト管理の責任はプロジェクトチームメンバーに分散されます。 プロジェクトの各メンバーは、管理責任を実行し、プロジェクトの管理機能に間接的に貢献する必要があります。

結論

極端なプロジェクト管理は、別の惑星に住むようなものです。 極端なアプローチと従来のアプローチを比較して、休戦を見つけようとすることはできません。

したがって、従来のアプローチから極端なアプローチへの移行は、WindowsからMacへの移行ほど簡単ではありません。

極端なアプローチでチームを管理する責任がある場合は、最初にチャレンジの準備ができているかどうかを確認してください。 極端なプロジェクト管理に関する優れたトレーニングを受け、できる限り多くのことを学びます。

従来の定義とアプローチを使用して、極端なプロジェクトタスクを定義またはアプローチしようとしないでください。

ガントチャートツール

前書き

ガントチャートは、プロジェクトスケジュールの説明に使用される棒グラフの一種です。 ガントチャートは、労力、リソース、マイルストーン、配信を伴うプロジェクトで使用できます。

現在、ガントチャートは、あらゆる分野のプロジェクトマネージャーの一般的な選択肢となっています。

ガントチャートを使用すると、プロジェクトマネージャーはプロジェクト全体の進行状況を追跡できます。 ガントチャートを使用して、プロジェクトマネージャーは個々のタスクとプロジェクト全体の進行状況を追跡できます。

タスクの進行を追跡することに加えて、ガントチャートはプロジェクト内のリソースの使用率を追跡するためにも使用できます。 これらのリソースには、人的リソースだけでなく、使用する材料も含まれます。

ガントチャートは、1910年にヘンリーガントという機械エンジニアによって発明されました。 発明以来、ガントチャートは長い道のりを歩んできました。 今日では、単純な紙ベースのチャートから高度なソフトウェアパッケージまで、さまざまな形式を取ります。

使用

すでに説明したように、ガントチャートはプロジェクト管理の目的で使用されます。 プロジェクトでガントチャートを使用するには、プロジェクトによって満たされるいくつかの初期要件があります。

まず、プロジェクトには十分に詳細なWBS（Work Breakdown Structure）が必要です。

第二に、プロジェクトはそのマイルストーンと配信を特定する必要がありました。

場合によっては、プロジェクトマネージャーはガントチャートの作成中に作業分解構造を定義しようとします。 これは、ガントチャートの使用でよく発生するエラーの1つです。 ガントチャートは、WBSプロセスを支援するようには設計されていません。ガントチャートは、タスクの進行状況を追跡するためのものです。

ガントチャートは、あらゆる規模のプロジェクトで正常に使用できます。 大規模なプロジェクトにガントチャートを使用する場合、タスクを追跡するときに複雑さが増す可能性があります。

この複雑さの問題は、ガントチャート機能を提供するために設計されたコンピューターソフトウェアパッケージを使用することで、うまく克服できます。

利用可能なツール

プロジェクトの追跡を成功させるために使用できるガントチャートツールは多数あります。 これらのツールは通常、提供される機能によって異なります。

ガントチャート

最も簡単な種類のガントチャートは、Microsoft Excelなどのソフトウェアツールを使用して作成できます。 さらに言えば、任意のスプレッドシートツールを使用してガントチャートテンプレートを設計できます。

プロジェクトが小規模で、多くの並列タスクを含まない場合、スプレッドシートベースのガントチャートが最も効果的なタイプになる可能性があります。

Microsoft Projectは、今日使用されている主要なガントチャートツールの1つです。 特にソフトウェア開発プロジェクトでは、MS Projectベースのガントチャートは、ソフトウェア開発ライフサイクルに含まれる数百の並列タスクを追跡するために不可欠です。

他の多くのガントチャートツールが無料と価格で利用できます。 これらのツールが提供する機能は、Excelベースのガントチャートが提供するものと同じ機能から、MS Projectガントチャートまでさまざまです。 これらのツールにはさまざまな価格タグと機能レベルが付属しているため、目的に合った適切なガントチャートツールを選択できます。

独自の作成

場合によっては、既存のものを購入せずに独自のガントチャートツールを作成することがあります。 この場合、まず、インターネットで無料のガントチャートテンプレートを検索する必要があります。

この方法で、目的に必要な正確なガントチャートテンプレート（おそらくExcelで）を実際に見つけることができます。 一致するものが見つからない場合、独自に作成するのが賢明です。

Excelは、カスタムガントチャートを作成するための最も一般的なツールです。 もちろん、Excelでガントチャートを最初から作成できますが、ExcelでProject Managementアドオンを使用してガントチャートを作成することを常にお勧めします。

これらのプロジェクト管理アドオンは、Microsoftおよびその他のサードパーティ企業によって公開されています。

長所と短所

ガントチャートツールを使用する際の重要な利点は、プロジェクトとそのタスクの全体的なステータスを一度に把握できることです。 そのため、プロジェクトの上位管理者またはスポンサーは、ガントチャートツールを見るだけで、十分な情報に基づいた決定を下すことができます。

ソフトウェアベースのガントチャートは、プロジェクトのスケジュールでタスクの依存関係を表示できます。 これは、プロジェクトスケジュールのクリティカルパスを特定して維持するのに役立ちます。

ガントチャートツールは、小規模プロジェクトを管理するための単一のエンティティとして使用できます。 小さなプロジェクトの場合、他のドキュメントは必要ありません。ただし、大規模なプロジェクトの場合、ガントチャートツールは他のドキュメント手段でサポートする必要があります。

大規模なプロジェクトの場合、ガントチャートに表示される情報だけでは意思決定に不十分な場合があります。

ガントチャートはプロジェクトのコスト、時間、範囲の側面を正確に表していますが、プロジェクトのサイズや作業要素のサイズについては詳しく説明していません。 したがって、制約と問題の大きさは容易に誤解される可能性があります。

結論

ガントチャートツールを使用すると、プロジェクトマネージャーの作業が簡単になります。 したがって、ガントチャートツールはプロジェクトの実行を成功させるために重要です。

プロジェクトに適したガントチャートツールを選択するときは、プロジェクトスケジュールで必要な詳細レベルを特定することが重要です。

ガントチャートを使用して最も単純なタスクを管理することにより、プロジェクトのスケジュールを過度に複雑にしないでください。

ジャストインタイム製造（JIT）

前書き

ジャストインタイム製造は、フォードのモーター会社によって米国に導入されたコンセプトでした。 これは、これまで使用されていた生産プッシュベースの手法とは異なり、デマンドプルベースで機能します。

さらに詳しく説明すると、ジャストインタイム製造（口語ではJIT生産システムと呼ばれます）では、実際の注文によって製造すべきものが決まるため、正確な数量が必要な時間に生産されます。

ジャストインタイム製造は、かんばん、継続的改善、総合品質管理（TQM）などの概念と密接に関連しています。

ジャストインタイム生産では、実装が成功するためには、調達ポリシーと製造プロセスの観点から複雑な計画が必要です。

高度な技術サポートシステムは、ジャストインタイムの製造に必要なバックアップを提供し、生産スケジューリングソフトウェアと電子データ交換が最も求められています。

ジャストインタイムシステムの利点

ジャストインタイム製造システムを採用する利点は次のとおりです

• ジャストインタイム製造により、在庫保持コストが最小限に抑えられます。 保管スペースの解放は、スペースのより良い利用をもたらし、それにより支払われる家賃およびさもなければ行われる必要がある保険料に好ましい影響をもたらします。
• ジャストインタイム製造は、古い製品や期限切れの製品などの無駄を排除します。この方程式にはまったく入らないでください。
• この手法では、必要な在庫のみが取得されるため、調達の資金調達に必要な運転資金は少なくなります。 ここでは、最小再注文レベルが設定されており、そのマークに達すると、新鮮な在庫が注文され、これも在庫管理の恩恵を受けます。
• 前述の保有株式数が低いため、組織の投資収益率（経営用語ではROIと呼ばれます）は一般に高くなります。
• ジャストインタイム生産はデマンドプルベースで機能するため、製造されたすべての商品が販売されるため、驚くほど簡単に需要の変化が組み込まれます。 これにより、市場の需要が不安定で予測不可能な今日、特に魅力的です。
• ジャストインタイム製造は、「正しい最初の時間」の概念を奨励するため、検査コストと手直しのコストが最小限に抑えられます。
• ジャストインタイムの生産システムに従うことで、高品質の製品と高い効率を引き出すことができます。
• ジャストインタイムの製造システムの下で、生産チェーンに沿って密接な関係が育まれています。
• 顧客との絶え間ないコミュニケーションは、高い顧客満足度をもたらします。
• ジャストインタイム製造が採用されると、過剰生産がなくなります。

デメリット

ジャストインタイム製造システムを採用することの欠点は次のとおりです

• ジャストインタイム製造では、在庫が最小限に抑えられているため、実際には再作業が非常に困難になるため、ミスに対する許容度がゼロになります。
• サプライヤへの依存度は高く、そのパフォーマンスは一般に製造業者の範囲外です。
• 遅延のバッファーがないため、生産のダウンタイムとラインのアイドリングが発生し、財務および生産プロセスの均衡に悪影響を与える可能性があります。
• 過剰な完成品がないため、組織は注文の予想外の増加に対応できません。
• 頻繁に取引が行われるため、取引コストは比較的高くなります。
• ジャストインタイム製造は、頻繁な配送により輸送の利用が増加し、その結果、より多くの化石燃料を消費するため、環境に特定の有害な影響を与える可能性があります。

注意事項

以下は、ジャストインタイム製造システムを実装する際に覚えておくべきことです

• 組織のすべてのレベルでの管理者の賛同とサポートが必要です。ジャストインタイムの製造システムをうまく採用する場合。
• ジャストインタイムシステムを成功させるために一般的に必要とされる技術的に高度なソフトウェアを取得するために、適切なリソースを割り当てる必要があります。
• 定評のある実績のあるサプライヤとの緊密な信頼関係を構築することで、在庫の受け取りにおける予期しない遅延を最小限に抑えることができます。
• ジャストインタイム製造を一晩で採用することはできません。 従来の生産プロセスとはまったく異なるため、時間の面でコミットメントが必要であり、企業文化の調整が必要になります。
• ジャストインタイム製造を組み込むために、設計フロープロセスを再設計し、レイアウトを再フォーマットする必要があります。
• ロットサイズを最小化する必要があります。
• ワークステーションの容量は、可能な限りバランスを取る必要があります。
• 機械の故障を最小限に抑えるために、予防保守を実施する必要があります。
• セットアップ時間は可能な限り短縮する必要があります。
• 総合的な品質管理の実践を採用できるように、品質向上プログラムを採用する必要があります。
• リードタイムの​​短縮と頻繁な配達を組み込む必要があります。
• モーションの無駄を最小限に抑える必要があります。そのため、ジャストインタイムの製造システムを実装する場合、コンベアベルトを組み込むことをお勧めします。

結論

ジャストインタイム製造は、多くの製造組織で成功を収めている哲学です。

顧客のニーズにますます対応しながら在庫を削減する最適なシステムですが、落とし穴がないわけではありません。

ただし、これらの不利な点は、組織のすべてのレベルで少しの先見性と多くのコミットメントで克服できます。

知財管理

前書き

ナレッジマネジメントは、世界中の企業によって実践されている活動です。 ナレッジマネジメントのプロセスでは、これらの企業は多くの方法とツールを使用して総合的に情報を収集します。

次に、収集された情報は、定義された手法を使用して整理、保存、共有、分析されます。

このような情報の分析は、リソース、ドキュメント、人、およびスキルに基づいて行われます。

適切に分析された情報は、企業の「知識」として保存されます。 この知識は、組織の意思決定や新しいスタッフのトレーニングなどの活動に後で使用されます。

知識管理には、初期から多くのアプローチがありました。 初期のアプローチのほとんどは、情報の手動保存と分析でした。 コンピューターの導入により、ほとんどの組織の知識と管理プロセスが自動化されました。

したがって、情報の保存、検索、共有が便利になりました。 現在、ほとんどの企業は独自のナレッジマネジメントフレームワークを備えています。

このフレームワークは、知識収集ポイント、収集テクニック、使用ツール、データ保存ツールとテクニック、および分析メカニズムを定義します。

ナレッジマネジメントプロセス

ナレッジマネジメントのプロセスは、どの企業にとっても普遍的です。 ツールやテクニックなど、使用されるリソースは組織環境に固有のものである場合があります。

ナレッジマネジメントプロセスには、さまざまなツールとテクニックによって支援される6つの基本的なステップがあります。 これらの手順を順番に実行すると、データは知識に変わります。

ナレッジ管理プロセス

ステップ1：収集

これは、ナレッジマネジメントプロセスの最も重要なステップです。 誤ったデータや無関係なデータを収集した場合、得られる知識は最も正確ではない可能性があります。 したがって、そのような知識に基づいて下される決定も不正確になる可能性があります。

データ収集に使用される多くの方法とツールがあります。 まず、データ収集は知識管理プロセスの手順である必要があります。 これらの手順は適切に文書化され、データ収集プロセスに関係する人々が従う必要があります。

データ収集手順は、特定のデータ収集ポイントを定義します。 いくつかのポイントは、特定の日常的なレポートの要約かもしれません。 例として、月次売上レポートと日次出席レポートは、データ収集のための2つの優れたリソースです。

データ収集ポイントでは、データ抽出の手法とツールも定義されています。 例として、販売レポートは、データ入力オペレーターがデータベースに手動でデータを入力する必要がある紙ベースのレポートである場合がありますが、日次出席レポートは、データベースに直接保存されるオンラインレポートである場合があります。

このステップでは、データ収集ポイントと抽出メカニズムに加えて、データストレージも定義されます。 現在、ほとんどの組織はこの目的のためにソフトウェアデータベースアプリケーションを使用しています。

ステップ2：整理

収集したデータを整理する必要があります。 この組織は通常、特定のルールに基づいて発生します。 これらのルールは組織によって定義されます。

例として、すべての販売関連データをまとめて提出し、すべてのスタッフ関連データを同じデータベーステーブルに保存できます。 このタイプの組織は、データベース内でデータを正確に維持するのに役立ちます。

データベースに多くのデータがある場合は、「正規化」などの手法を使用して、重複を整理して削減できます。

このように、データは論理的に配置され、簡単に取得できるように相互に関連付けられます。 データがステップ2を通過すると、情報になります。

ステップ3：要約

このステップでは、情報を要約するために情報を要約します。 長い情報は表形式またはグラフィカル形式で表示され、適切に保存されます。

要約すると、ソフトウェアパッケージ、チャート（パレート、原因と結果）、さまざまな手法など、使用できるツールが多数あります。

ステップ4：分析

この段階で、関係、冗長性、およびパターンを見つけるために情報が分析されます。

人/チームの経験が重要な役割を果たすため、この目的のために専門家または専門家チームを割り当てる必要があります。 通常、情報の分析後に作成されたレポートがあります。

ステップ5：合成

この時点で、情報は知識になります。 分析の結果（通常はレポート）を組み合わせて、さまざまな概念と成果物を導き出します。

あるエンティティのパターンまたは動作を適用して別のエンティティを説明することができ、集合的に、組織は組織全体で使用できる一連の知識要素を持ちます。

このナレッジは、さらに使用するために組織の_ナレッジベース_に保存されます。

通常、知識ベースは、インターネットを介してどこからでもアクセスできるソフトウェア実装です。

また、このようなナレッジベースソフトウェアを購入するか、同じソフトウェアのオープンソース実装を無料でダウンロードすることもできます。

ステップ6：意思決定

この段階では、知識は意思決定に使用されます。 例として、プロジェクトまたはタスクの特定のタイプを推定する場合、以前の推定に関連する知識を使用できます。

これにより、推定プロセスが加速され、高い精度が追加されます。 これが、組織のナレッジマネジメントが長期的に価値を高め、お金を節約する方法です。

結論

ナレッジマネジメントは、企業組織にとって不可欠なプラクティスです。 組織の知識は、財務、文化、人々の面で組織に長期的な利益をもたらします。

したがって、すべての成熟した組織は、事業運営と組織の全体的な能力を強化するために、ナレッジマネジメントに必要な手順を実行する必要があります。

リード、ラグ、フロート

前書き

プロジェクトアクティビティ管理に関しては、アクティビティシーケンスは主要なタスクの1つです。 他の多くのパラメーターの中で、floatはプロジェクトスケジューリングで使用される重要な概念の1つです。

フロートは、特定のタスクの自由度を高めるために使用できます。 フロートを詳細に見てみましょう。

浮く

プロジェクトの各アクティビティに関しては、タイムラインに関連するそれぞれに4つのパラメーターがあります。 それらは次のように定義されます：

• *最も早い開始時間（ES）-*最も早い時間。以前の依存アクティビティが終了すると、アクティビティを開始できます。
• *最早終了時間（EF）-*これはES +アクティビティ期間になります。
• *最新の終了時間（LF）-*アクティビティがプロジェクトを遅らせることなく終了できる最も遅い時間。
• *最新の開始時刻（LS）-*これはLF-アクティビティ期間です。

アクティビティのフロート時間は、最も早い（ES）から最も遅い（LS）開始時間まで、または最も早い（EF）から最も遅い（LF）終了時間までの時間です。 フロート時間中、プロジェクトの終了日を遅らせることなく、アクティビティを遅らせることができます。 実例では、これはどのように見えるかです：

脂肪の計算

リードとラグ

リードとラグはフロートの一種です。 これを理解するために例を見てみましょう。

プロジェクト管理には、4種類の依存関係があります。

• * Finish to Start（FS）-*前のタスクが完了するまで後のタスクは開始されません
• * Finish to Finish（FF）-*後のタスクは前のタスクが完了するまで終了しません
• *開始から開始（SS）-*前のタスクが開始されるまで後のタスクは開始されません
• *開始から終了（SF）-*前のタスクが開始する前に後のタスクが終了しない

同じ材料を使用して、同じ家の2つの同一の壁を構築するシナリオを考えます。 たとえば、最初の壁の構築がタスクAであり、2番目の壁の構築がタスクBであるとしましょう。 エンジニアは、タスクBを2日間遅らせたいと考えています。 これは、AとBの両方に使用される材料が新しいタイプであるため、エンジニアはAから学習し、Bに何かがある場合は適用することを望んでいます。 したがって、2つのタスクAとBにはSS関係があります。

2つのタスクの開始日の間の時間は、ラグ（この場合は2日）として定義できます。

ラグ計算

タスクAとBの関係が開始から終了（FS）であった場合、「リード」は次のように説明できます。

リード計算

タスクBは、タスクAの前に「リード」で開始されました。

結論

プロジェクトマネージャーにとって、フロート、リード、ラグの概念は多くの意味と意味を持ちます。 タスクのこれらの側面は、プロジェクトのタイムラインの変動と最終的にプロジェクトの完了時間を計算するために重要です。

管理のベストプラクティス

前書き

管理は、あらゆる組織の中核機能です。 経営陣は、会社および投資家や従業員などの利害関係者の幸福に責任を負います。

したがって、経営陣は、会社と利害関係者の最善の利益のために必要なことをすべて行う、熟練した、経験豊富で、やる気のある個人である必要があります。

ベストプラクティスは通常、ナレッジマネジメントの成果です。 ベストプラクティスは、それぞれの機能で成功している組織の再利用可能なプラクティスです。

組織には2種類のベストプラクティスがあります。

• *内部のベストプラクティス-*内部のベストプラクティスは、内部のナレッジマネジメントの取り組みによって生まれました。
• *外部（業界）のベストプラクティス-*外部のベストプラクティスは、熟練した教育を受けた経験豊富なスタッフを雇用し、外部のトレーニングを行うことで企業に獲得されます。

管理のベストプラクティスに関しては、たくさんあります。 これらは、人事、技術など、管理内のさまざまなサブドメインにさらに細分化できます。

しかし、この短い記事では、管理を一般的な慣行として取り上げ、さまざまなサブドメインについては詳しく説明しません。

主なエリア

管理のベストプラクティスに関しては、ベストプラクティスを適用できる5つの明確な領域を特定できます。

1-コミュニケーション

管理とは、スタッフとクライアントとのコミュニケーションに関することです。 管理を成功させるには、効果的なコミュニケーションが不可欠です。

経営陣は、スタッフおよびクライアントとの間で明確かつ効果的なコミュニケーションを行うために定義されたベストプラクティスのセットを持つ必要があります。

2-例によるリード

尊重は、企業環境で獲得すべきものです。 これを行うには、例でリードするのが最善の方法です。 ベストプラクティスの例を挙げてリーダーシップを定義および順守し、部下も同じことを行うようにします。

3-現実的な目標の設定と要求

現実的な目標は、企業の士気を高めることができます。 ほとんどの場合、組織は非現実的で達成不可能な目標と目的のために失敗します。

SWAT分析など、目標と目的を設定する方法に関する多くのベストプラクティスがあります。 目標は組織の背後にある推進要因であるため、目標を設定するために考えられるすべてのベストプラクティスを活用する必要があります。

4-オープン管理スタイル

あなたの管理スタイルがオープンで透明なとき、他の人はあなたをより尊重します。 さらに、情報は問題領域から直接あなたに流れます。

部下が直接あなたに来るのを制限しないオープンドアポリシーに従うようにしてください。

5-戦略的計画

これは、会社にとっての長期的な利益に関して最も重要なベストプラクティスの領域です。 通常、ジャックウェルチなどの経験豊富な経営陣は、戦略的な企業計画のための独自の成功事例を持っています。

例外的な人々からそのような考えを学び、あなた自身の文脈でそれらを適用することは常によい考えです。

道具

管理者が管理のベストプラクティスを実践するために使用できる多くのツールがあります。 以下は、このようなツールを使用できるいくつかの領域です。

ベンチマーク

ベンチマークはドメインそのものです。 正確なベンチマークは、会社または部門の能力を理解するのに役立ちます。

ベンチマークは、会社のパフォーマンスを評価および評価するために使用できます。

予測

予測、特に財務予測は、ビジネス組織にとって重要な機能です。 価格シート、正確な予測のための労力見積もりなど、多くのツールがあります。

パフォーマンス監視

マトリックスは、パフォーマンス監視のベストプラクティスの1つです。 さらに、特定のKPI（主要業績評価指標）を定義して、部門、機能、および人員の業績を測定および評価できます。

次のセクションでKPIについて詳しく説明します。

主要業績評価指標（KPI）

これは、ビジネス組織のすべての側面を監視する最も効果的な方法です。

ビジネスのあらゆる側面にKPIを設定し、それぞれの側面の進捗状況の監視を開始できます。

例として、販売目標のKPIを定義し、時間の経過とともにその進捗を監視できます。 売上高がKPIを満たしていない場合、問題を調べて修正できます。

使用されるKPIは、ビジネスドメインによって異なります。 KPIが定義されると、それらはビジネス全体の目標と一致するはずです。

結論

組織は、管理のベストプラクティスを採用することで大きな成功を収めることができます。

これは、同じ間違いが繰り返されないようにする1つの方法です。 ナレッジマネジメントを通じてベストプラクティスを導き出したら、それを適切に文書化し、会社の関連機能に統合する必要があります。

ベストプラクティスは、定期的に企業トレーニングに含める必要があります。

管理スタイル

前書き

組織では、マネージャーは多くの機能を実行し、多くの役割を果たします。 彼らは多くの状況を処理する責任があり、これらの状況は通常互いに異なっています。

そのような状況に対処する場合、管理者は独自の管理スタイルを使用します。

状況によっては最適な管理スタイルとそうでない管理スタイルがあります。 したがって、さまざまな種類の管理スタイルを意識することで、マネージャーはさまざまな状況に最適な方法で対処できます。

つまり、管理スタイルは、マネージャーが使用するリーダーシップ手法です。 世界中のマネージャーが実践している4つの主な管理スタイルを見てみましょう。

独裁的

この管理スタイルでは、マネージャーが唯一の意思決定者になります。

マネージャーは部下とその意思決定への関与を気にしません。 したがって、決定はマネージャーの人格と意見を反映しています。

この決定は、チームの集合的な意見を反映していません。 場合によっては、このスタイルの管理は、ビジネスを目標に迅速に移行させ、困難な時期を乗り切ることができます。

マネージャーが優れた人格、経験、露出を持っている場合、マネージャーが下した決定は、集合的な意思決定よりも優れている可能性があります。 一方、部下はマネージャーの決定に依存するようになり、徹底した監督が必要になる場合があります。

独裁的なマネージャーには2つのタイプがあります。

• 指令独裁。 この種のマネージャーは単独で決定を下し、部下を密接に監督します。
• 寛容な独裁者。 この種のマネージャーは単独で意思決定を行いますが、部下は意思決定を自由に実行できます。

民主党

このスタイルでは、マネージャーは他者の意見を受け入れ、意思決定プロセスへの貢献を歓迎します。 したがって、すべての決定は多数決で行われます。

行われた決定は、チームの意見を反映しています。 この管理スタイルが正常に機能するためには、マネージャーと部下の間の強固なコミュニケーションが必要です。

このタイプの管理は、さまざまな専門家の助言と意見が必要な複雑な問題に関する意思決定に関して最も成功しています。

ビジネス上の決定を下す前に、通常、組織で一連の会議またはブレーンストーミングセッションが行われます。 これらの会議は適切に計画され、文書化されています。

したがって、組織はいつでも意思決定プロセスに戻って、特定の決定の背後にある理由を確認できます。 集合的な性質のため、このスタイルの管理は従業員の満足度を高めます。

民主的なスタイルでの意思決定が危機的な状況のために時間がかかりすぎる場合は、手遅れになる前に独裁的な管理スタイルを採用する時です。

父性主義

これは、独裁的なタイプの管理の1つです。 なされる決定は通常、会社と従業員の最善の利益のためです。

経営陣が決定を下すとき、それは従業員に説明され、同様に彼らの支持を得ます。

この管理スタイルでは、ワークライフバランスが重視され、最終的に組織内で高い士気を維持します。 長期的には、これは従業員の忠誠心を保証します。

このスタイルの欠点の1つは、従業員がマネージャーに依存するようになる可能性があることです。 これにより、組織内の創造性が制限されます。

ライセフェール

このタイプの管理では、マネージャーはスタッフのファシリテーターです。 従業員は、仕事のさまざまな分野の責任を負います。 従業員が障害に直面したときはいつでも、マネージャーが介入し、障害を取り除きます。 このスタイルでは、従業員はより独立しており、自分の責任を所有しています。 マネージャーには、実行する管理タスクがほとんどありません。

他のスタイルと比較すると、この管理スタイルでは、従業員とマネージャーの間で最小限のコミュニケーションが行われます。

このスタイルの管理は、非常にプロフェッショナルで創造的な従業員がいるテクノロジー企業などの企業に最適です。

結論

さまざまな管理スタイルで、さまざまな状況を処理し、さまざまな問題を解決できます。

したがって、マネージャーは、多くの種類の管理スタイルについて洞察を持っている動的な人でなければなりません。

目的別の管理

前書き

ビジネスの世界で使用されるさまざまな管理哲学とタイプがあります。 これらのタイプの管理は互いに異なります。

場合によっては、これらの管理タイプのいくつかを組み合わせて、特定の要件に合わせてカスタマイズされたものを作成できます。

目標管理（MBO）は、頻繁に使用される管理タイプの1つです。 人気と実績のある結果は、組織にこの手法を採用するすべての人の背後にある主な理由です。

MBOは、多くの管理タイプで有効であると同時に、目標の達成を強調する体系的で組織化されたアプローチです。 長い目で見れば、これにより経営陣は組織の考え方を変えて、より結果志向になります。

コンセプト

目標管理の中心的な目的は、会社の目標と下位の目標を適切に調整することです。そのため、組織内の全員が同じ組織目標の達成に向けて努力します。 組織の目標を特定するために、上級管理職は通常、GQM（目標、質問、指標）などの手法に従います。

従業員の目標を設定するには、次の手順に従います。

• 管理は組織の目標を細分化し、上級管理職にチャンクを割り当てます。
• 上級管理職は、割り当てられた組織目標を達成するための目標を導き出します。 これは、上級管理職が運用管理に目標を割り当てる場所です。
• その後、運用管​​理は目標をまとめ、目標を達成するために必要なアクティビティを特定します。 これらのサブ目的とアクティビティは、その後、残りのスタッフに割り当てられます。
• 目標とアクティビティが割り当てられると、経営陣は目標、完了までの時間枠、追跡オプションを明確に識別するための強力な情報を提供します。
• 各目標は適切に追跡され、経営陣は目標の所有者に定期的なフィードバックを提供します。
• ほとんどの場合、組織は目標とフィードバックを追跡するためにプロセスと手順を定義します。
• 合意された期間（通常1年）の終わりに、客観的な達成度がレビューされ、評価が行われます。 通常、この評価の結果は、先の年の昇給と従業員への関連するボーナスを決定するために使用されます。

アクティビティトラップは、MBOプロセスの成功を妨げる問題の1つです。 これは、従業員が長期目標ではなく日々の活動に集中している場合に起こります。 過負荷のアクティビティは、悪循環の結果であり、このサイクルは適切な計画を立てることで解消する必要があります。

目標による管理

焦点

MBOでは、管理の焦点はアクティビティではなく結果にあります。 タスクは交渉を通じて委任され、実装のための固定ロードマップはありません。 実装は状況に合わせて動的に行われます。

MBOを使用する場合

MBOは非常に結果重視ですが、すべての企業がMBO実装の恩恵を受けることはできません。 MBOは、スタッフが何をするかについて非常に有能な知識ベースの企業に最適です。

特に、経営陣が従業員の間でセルフリーダーシップの文化を実装することを計画している場合、MBOはそのプロセスを開始する最適な方法です。

個人の責任

個人はMBOの下で広範なタスクと責任を遂行する権限を与えられているため、個人の責任はMBOの成功に不可欠な役割を果たします。

MBOには、上位管理者の戦略的思考と下位レベルの階層の運用上の実行との間に構築されたリンクがあります。

目標を達成する責任は、組織から組織の各個人に引き継がれます。

目標による管理は、主に自己管理によって達成されます。 今日では、特に知識ベースの組織では、従業員は自己管理者であり、自分で決定を下すことができます。 このような組織では、経営陣は従業員に3つの基本的な質問をする必要があります。

• あなたの責任は何ですか？
• 管理者や同僚からどのような情報が必要ですか？
• 見返りに経営陣や同僚にどのような情報を提供すべきですか？

結論

目標による管理は、ソフトウェア開発会社などの知識ベースの組織における管理の事実上の慣行となっています。 従業員には、個々の目的を達成するための十分な責任と権限が与えられています。

個々の目標の達成は、最終的に組織の目標の達成に貢献します。 したがって、各個人の客観的な成果を評価するための強力で強力なプロセスが必要です。

このレビュープロセスは定期的に実施する必要があり、十分なフィードバックにより、個々の目標が組織の目標と同等になるようにします。

モンテカルロ分析

前書き

カジノで有名な公国にちなんで名付けられたモンテカルロ分析という用語は、カジノゲームで収益を最大化することを目的とした複雑な戦略のイメージを思い起こさせます。

ただし、モンテカルロ分析とは、管理者が総プロジェクトコストとプロジェクトスケジュールを何度も計算および計算するプロジェクト管理の手法を指します。

これは、確率分布または潜在的なコストまたは潜在的な期間を慎重に検討した後に選択された一連の入力値を使用して行われます。

モンテカルロ分析の重要性

モンテカルロ分析は、プロジェクト管理者がプロジェクトの推定総コストを計算し、プロジェクトの範囲または潜在的な完了日を見つけることができるため、プロジェクト管理において重要です。

モンテカルロ分析は定量化されたデータを使用するため、特に非現実的なプロジェクトの完了日や非現実的なプロジェクトコストを求めている場合、プロジェクトマネージャーは上級管理者とのコミュニケーションを改善できます。

また、このタイプの分析により、プロジェクトマネージャーはプロジェクトスケジュールの危険性とあいまいさを定量化できます。

モンテカルロ分析の簡単な例

プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの期間について3つの見積もりを作成します。1つは最も可能性の高い期間、1つは最悪のシナリオ、もう1つは最適なシナリオです。 各見積もりについて、プロジェクトマネージャーは発生確率を委託します。

このプロジェクトは、3つのタスクを含むものです。

• 最初のタスクには3日かかる可能性があります（確率70％）が、2日または4日で完了することもあります。 完了するのに2日かかる確率は10％で、完了するのに4日かかる確率は20％です。
• 2番目のタスクは、完了するまでに6日かかる確率が60％、5日または8日で完了する確率がそれぞれ20％です。
• 最終タスクには、4日間で完了する確率80％、3日間で完了する確率5％、5日間で完了する確率15％があります。

モンテカルロ分析を使用して、一連のシミュレーションがプロジェクトの確率で行われます。 シミュレーションは1000回の奇数回実行され、各シミュレーションには終了日が記録されます。

モンテカルロ分析が完了すると、単一のプロジェクト完了日はなくなります。 代わりに、プロジェクトマネージャーは、完了の可能性のある日付とそれぞれを達成する確率を示す確率曲線を持っています。

この確率曲線を使用して、プロジェクトマネージャーは上級管理職に完了予定日を通知します。 プロジェクトマネージャーは、90％の確率で日付を選択します。

したがって、モンテカルロ分析を使用すると、プロジェクトはX日間で完了する可能性が90％あると言えます。

同様に、プロジェクトマネージャーは、確率を使用してプロジェクトの推定予算を決定し、さまざまな最終結果をシミュレートし、その結果を確率曲線で使用できます。

モンテカルロ分析はどのように実行されますか？

上記の例は、わずか3つのタスクを含むものでした。 実際には、このようなプロジェクトには、数千ではないにしても数百のタスクが含まれています。

モンテカルロ分析を使用して、プロジェクトマネージャーは、数百または数千のタスクにかかる期間とコストを取り巻く曖昧さを示す確率曲線を導き出すことができます。

数百または数千のタスクを含むシミュレーションの実行は、手作業で行うのは面倒な作業です。

今日、数千のシミュレーションを実行し、プロジェクトマネージャーにさまざまな最終結果を確率曲線で提供できるプロジェクト管理スケジューリングソフトウェアがあります。

さまざまなタイプの確率分布/曲線

モンテカルロ分析は、可能性のある値のモデルである確率分布を通じて、プロジェクトに含まれるリスク分析を示します。

モンテカルロ分析で一般的に使用される確率分布または曲線の一部は次のとおりです。

• *標準曲線またはベル曲線-*このタイプの確率曲線では、真ん中の値が発生する可能性が高くなります。
• *対数正規曲線-*ここで値は歪んでいます。 モンテカルロ分析は、不動産業界または石油業界のプロジェクト管理のためにこのタイプの確率分布を提供します。
• *均一曲線-*すべてのインスタンスは、同じ確率で発生します。 このタイプの確率分布は、新製品の製造コストと将来の販売収益に共通しています。
• *三角形曲線-*プロジェクトマネージャーは、最小値、最大値、または最も可能性の高い値を入力します。 三角形の確率曲線は、最も可能性の高いオプションの周りの値を表示します。

結論

モンテカルロ分析は、多くの可能なプロジェクト完了日とプロジェクトに必要な最も可能性の高い予算を計算するためにマネージャーが採用する重要な方法です。

モンテカルロ分析を通じて収集された情報を使用して、プロジェクトマネージャーは、プロジェクトを完了するのに必要な時間の統計的証拠を上級管理職に提供し、適切な予算を提案することができます。

動機付け理論

前書き

動機は、何かを達成するために私たちを駆り立てる重要な要因の一つです。 やる気がなければ、何もしません。 したがって、モチベーションは、企業経営に関して重要な側面の1つです。 最高のビジネス結果を達成するために、組織は従業員のやる気を維持する必要があります。

従業員をやる気にさせるために、組織はさまざまな活動を行います。 企業が基本的に行う活動は、特定の動機付け理論の結果と結果です。

以下は、現代世界で実践されている主な動機付け理論です。

理論

1. 後天的ニーズ理論

この理論によると、人々は権力、達成、所属に対する欲に動機付けられています。 エンパワーメント、タイトル、およびその他の関連トークンを提供することにより、人々は自分の仕事をやる気になります。

2. アクティベーション理論

人間はその性質によって簡単に興奮させることができます。 この動機付け理論では、人々をやる気にさせるために覚醒が使用されます。 例として軍隊を取り上げてください。 敵を排除するための覚醒は良い動機要因です。

3. 忍耐力に影響

例を見てみましょう。 従業員はその評判のために会社に惹かれます。 従業員が仕事を始めたら、彼/彼女は会社に対する忠誠心を開発します。 その後、何らかの問題により、会社は評判を失いますが、従業員の忠誠心は残ります。

4. 態度と行動の一貫性

この動機付け理論では、態度と行動の調整が人々の動機付けに使用されます。

5. 帰属理論

人々が帰属しなければならない衝動は、動機付けの要因として使用されます。 通常、人々は自分自身だけでなく他のコンテキストで他の人を属性付けするのが好きです。 この必要性は、この理論の動機付けに使用されます。

例として、自分の名前を雑誌に掲載することは、同じ人がさらに書面に取り組むきっかけになります。

6. 認知的不協和

この理論は、何かに対する不整合が人々を不快にし、最終的には正しいことをするように動機づけることができるという事実を強調しています。

7. 認知進化論

これは、多くの分野で最も広く使用されている動機付け理論と考えることができます。 完了するタスクを選択すると、それらを実行可能なタスクにまとめます。 人は、単純に実行可能なタスクを実行する意欲があります。

8. 一貫性理論

この理論は、私たちのやる気を保つために私たちの内部価値を使用しています。 例として、私たちが何かをすることを約束した場合、私たちはそれをしないことについて気分が悪くなるでしょう。

9. 制御理論

誰かにコントロールを与えることは、彼らをやる気にさせる最良の方法の1つです。 人々は物事をコントロールできることに興奮しています。

10. 不確認バイアス

人々は、彼らが信じるものと一致する環境に彼らを保つことによって動機づけられます。

11. ドライブ理論

この理論では、人々のニーズを満たす必要があります。 例として、人が未知の家でお腹を空かせ、階段の下で食べ物を見つけた場合を想像してください。 同じ人が他の未知の家に飢えていると感じると、その人は階段の下を見ることができます。

12. 寄付された進行効果

この動機付け理論は、進行を動機付け要因として使用します。

13. エスケープ理論

人を間違った場所に置いておくと、その人がその場所から脱出する動機付けになる可能性があります。 これは、従業員が実際に所属している場所を見つけるために、企業環境で時々使用されます。

14. 外発的動機

これは、企業の世界で最も使用されている理論の1つでもあります。 従業員は報酬を通じて動機付けられます。

15. 目標設定理論

目標を達成することは、この動機付け理論の背後にある推進力です。

16. 投資モデル

組織は、従業員に特定のものに投資させる。 何かに投資している場合は、それを強化および改善する意欲があります。

17. ポジティブ心理学

このようにして、従業員は、環境、報酬、個人的なスペースなどに関して、彼らを幸せにすることによって動機付けられます。

18. リアクタンス理論

低業績者の給与を減らし、後で目標を設定して給与を取り戻すことは、このタイプの動機付けの例の1つです。

結論

動機付け理論は、従業員が何をするかに意欲を持たせる多くの方法を示唆しています。 マネージャーは、これらすべての動機付け理論を学ぶ必要はありませんが、特定の理論のアイデアを持っていることは、日々の活動にとって有利な場合があります。

これらの理論は、管理者に企業環境で試すことができる一連の技術を提供します。 これらの理論のいくつかは、何十年もの間ビジネスで使用されてきましたが、それらは明確にはわかりません。

交渉スキル

前書き

管理機能のテクニックは、マネージャーや他のさまざまな従業員でさえ効果的に交渉できなければ、決して完成しません。

どの組織も、従業員のスキルに基づいてうまく機能しています。 コミュニケーションスキルから交渉スキルまで、すべての組織は、ビジネス組織の効率的な運営を確保するために、従業員のこれらのスキルを磨く必要があります。

これらの交渉スキルを把握するのはそれほど難しくなく、時間をかけて相手と慎重に移動するだけで十分な取引を完了できるため、従業員の生産性が大幅に向上することを理解する必要があります。

交渉の段階

「交渉」の最も正確な定義は、Richard Shellの著書「Bargaining for Advantage」で、「他の人からの何かが欲しいとき、または他の人が私たちからの何かを望むときはいつでも起こり得るインタラクティブなコミュニケーションプロセス」として与えられました。

リチャードシェルはさらに交渉のプロセスを4段階で説明しました。

交渉の段階

1. 準備

準備に関しては、基本的に自分のポイントをどのように処理するかを明確に把握する必要があります。 効果的な交渉の鍵の1つは、相手に自分のニーズや考えを明確に伝えることができることです。

交渉プロセスを開始する前に、相手について自分で調査を行うことが重要です。

このようにして、相手の評判と、相手が同意するよう試みるために彼/彼女が使用した有名な戦術を見つけることができます。

そうすれば、交渉担当者と自信を持って対面できるようになります。 効果的に交渉する方法を読むことは、あなたを大いに助けます。

2. 情報交換

提供する情報は常に十分に調査され、効果的に伝達される必要があります。 たくさん質問することを恐れないでください。

それが交渉者を理解し、彼/彼女の観点から取引を見る最良の方法です。 疑問がある場合は、常に明確にしてください。

3. 交渉

交渉段階は、4つの段階の中で最も重要であると言えます。 これは、ほとんどの作業が両当事者によって行われる場所です。 これは、実際の取引が形になり始める場所です。 利用規約が定められています。

交渉は決して簡単ではありません。 両者は、最終的な合意に達するために、いくつかの面で妥協することを学ぶ必要があります。

これは、したがって、各当事者が別のものを獲得するために何かをあきらめなければならないことを意味します。 あなたが常にオープンな心を持ち、同時に機敏であると同時に、あまりにも多くを与えず、より少ないお金で落ち着くことが重要です。

4. 締めくくりとコミットメント

最終段階は、取引を終了し、それぞれの役割を果たすためにお互いに信頼を置く前に、関係する当事者によって取引に対する最後のいくつかの調整が行われることです。

これらの4つの段階は、慎重に検討して適用すれば、素晴らしい結果をもたらすことが実証されています。 多くの組織がこの戦略を使用して、従業員の交渉を成功させています。

長い目で見れば、あなたは交渉の技術を習得し、あまり労力をかけずに多くの取引を成し遂げることができるでしょう。

効果的な交渉

交渉のタスクを効果的にするには、常に攻撃的になりすぎないようにする必要があります。

プロセス中に夢中になり、積極的にアプローチしてニーズを表明することは簡単です。 これはうまくいきません。 交渉プロセスについて前向きであることが重要です。

相手にもニーズがあることを念頭に置き、交渉者の意見や意見に耳を傾け、彼/彼女の立場から取引を検討する必要があります。

交渉担当者の信頼を獲得し、信頼できることを彼/彼女が知っていることを常に確認する必要があります。

また、良い交渉相手になるためには、コミュニケーション能力に取り組む必要があります。 あなたの口から出てくる言葉は一つのことを意味するかもしれませんが、あなたのボディーランゲージは非常に敵対的かもしれません。

交渉プロセスが成功する場合、これはうまくいきません。 ネガティブなバイブを送信していないことを確認するために、ボディーランゲージを常に確認する必要があります。

どんなにストレスの多いプロセスであっても、常に快適で落ち着いていることが不可欠です。 したがって、これらのスキルは両方とも、かなりの程度まで密接に関連しています。

結論

1975年の「合併の解剖学」のフロイントの行で終わる傾向があります：_最後の分析では、本から交渉のテクニックを学ぶことはできません。 実際に交渉する必要があります。

それ自体が、交渉が実践を要するという事実を要約しています。 テクニックを学び、それらを適用すると、交渉のプロになります。

組織構造

前書き

運営組織は、効率的に運営するために独自の構造を持つ必要があります。 組織の場合、組織構造は人とその機能の階層です。

組織の組織構造は、組織の性格と組織が信じる価値を伝えます。 したがって、組織と取引をしたり、組織の新しい仕事に就くときは、組織構造を知り理解することは常に素晴らしいアイデアです。

組織の価値とビジネスの性質に応じて、組織は管理目的で次の構造のいずれかを採用する傾向があります。

組織は特定の構造に従いますが、例外的なケースでは、他の組織構造に従う部門とチームが存在する場合があります。

場合によっては、次の組織構造の組み合わせに従う組織もあります。

組織構造タイプ

以下は、現代のビジネス組織で観察できる組織構造の種類です。

官僚機構

官僚機構は、人事管理に関して厳格な階層を維持します。 官僚構造には3つのタイプがあります。

• 1-官僚的構造*

このタイプの組織には標準がありません。 通常、このタイプの構造は小規模の新興企業で観察できます。 通常、構造は集中化され、主要な意思決定者は1人だけです。

コミュニケーションは1対1の会話で行われます。 このタイプの構造は、設立者がすべての決定と運用を完全に制御できるという事実により、小規模組織にとって非常に役立ちます。

• 2-官僚的な構造*

これらの構造には、ある程度の標準化があります。 組織が複雑で大きくなると、管理に官僚的な構造が必要になります。 これらの構造は、背の高い組織に非常に適しています。

• 3-官僚的構造*

官僚主義的な構造をとる組織は、依然として厳しい階層を継承していますが、より近代的なアイデアと方法論を受け入れています。 それらは、総合品質管理（TQM）、文化管理などの手法に従います。

機能構造

組織は、管理時の機能に基づいてセグメントに分割されます。 これにより、組織はこれらの機能グループの効率を高めることができます。 例として、ソフトウェア会社を取り上げます。

ソフトウェアエンジニアは、ソフトウェア開発部門全体にのみスタッフを配置します。 これにより、この機能グループの管理が簡単かつ効果的になります。

機能構造は、低コストで大量の製品を生産する大規模な組織で成功しているようです。 機能グループ内の効率により、このような企業は低コストを実現できます。

このような利点に加えて、機能グループ間のコミュニケーションが効果的でない場合、組織の観点からも欠点があります。 この場合、組織は最後にいくつかの組織目標を達成するのが難しいと感じるかもしれません。

機能構造

部門構造

これらのタイプの組織は、組織の機能領域を部門に分割します。 各部門は、独立して機能するために独自のリソースを備えています。 部門を定義する多くのベースがあります。

部門は、地理的基準、製品/サービス基準、またはその他の測定に基づいて定義できます。

例として、General Electricsなどの会社を取り上げます。 マイクロ波部門、タービン部門などを持つことができ、これらの部門には独自のマーケティングチーム、財務チームなどがあります。 その意味で、各部門は、主要な組織を持つ小さな会社と考えることができます。

部門構造

マトリックス構造

マトリックス構造になると、組織は機能と製品に基づいて従業員を配置します。

マトリックス構造は、機能構造と分割構造の両方の長所を提供します。

このタイプの組織では、会社はチームを使用してタスクを完了します。 チームは、所属する機能（例：ソフトウェアエンジニア）および関与している製品（例：プロジェクトA）に基づいて形成されます。

このように、プロジェクトAのソフトウェアエンジニア、プロジェクトBのソフトウェアエンジニア、プロジェクトAのQAエンジニアなど、この組織には多くのチームがあります。

マトリックス構造

結論

すべての組織には、体系的に運用するための構造が必要です。 組織の構造が組織の性質と成熟度に適合する場合、その組織構造はどの組織でも使用できます。

ほとんどの場合、組織はプロセスとマンパワーを経て強化するときに構造を通じて進化します。 ある会社は、官僚制前の会社としてスタートし、マトリックス組織に発展するかもしれません。

PERT推定手法

前書き

プロジェクトの作業に関連するアクティビティを開始する前に、すべてのプロジェクトに高度で正確な時間の見積もりが必要です。 正確な見積もりがないと、予算内および目標完了日以内にプロジェクトを完了できません。

見積もりの​​作成は複雑なタスクです。 プロジェクトが大きく、多くの利害関係者がいる場合、事態はより複雑になる可能性があります。

したがって、推定をより正確にするために、プロジェクトの推定段階でさまざまな手法を考案する多くのイニシアチブがありました。

PERT（プログラム評価とレビューテクニック）は、CPM、ファンクションポイントカウント、トップダウンエスティメイティング、WAVEなど、他の多くのテクニックの中で成功した実績のある方法の1つです。

PERTは、1950年代後半に米国海軍によって最初に作成されました。 パイロットプロジェクトは、弾道ミサイルの開発を目的としており、何千もの請負業者が関与しています。

このプロジェクトにPERT方法論が採用された後、実際には当初のスケジュールより2年早く終了しました。

PERTの基本

基本的に、PERTは管理の可能性に関するものです。 したがって、PERTには多くの単純な統計手法も含まれます。

時々、人々はPERTとCPMを分類してまとめます。 CPM（Critical Path Method）はPERTといくつかの特徴を共有していますが、PERTの焦点は異なります。

他のほとんどの推定手法と同様に、PERTはタスクを詳細なアクティビティに分解します。

次に、アクティビティ間の相互依存関係を示すガントチャートを作成します。 次に、アクティビティとそれらの相互依存関係の「ネットワーク」が実例となるように描かれます。

このマップでは、_node_は各イベントを表します。 アクティビティは矢印として表され、シーケンスに基づいて、あるイベントから別のイベントに描画されます。

次に、各アクティビティの最も早い時間（TE）と最も遅い時間（TL）を計算し、各アクティビティのスラック時間を特定します。

推定値の導出に関しては、PERTモデルはそれを行うために統計的なルートを取ります。 これについては、次の2つのセクションで詳しく説明します。

PERTチャートの例を以下に示します。

PERT Chart

3つのチャンス

PERTには3つの推定時間が含まれます。楽観的時間推定（TOPT）、最尤時間推定（TLIKELY）、および悲観的時間推定（TPESS）。

PERTでは、これらの3つの推定時間はアクティビティごとに導出されます。 このように、最も可能性の高い値TLIKELYを持つアクティビティごとに時間の範囲が与えられます。

各見積もりの​​詳細は次のとおりです。

1. TOPT

これは、アクティビティを完了することができる最速の時間です。 このため、必要なすべてのリソースが利用可能であり、すべての先行アクティビティが計画どおりに完了すると仮定されています。

2. いいね

ほとんどの場合、プロジェクトマネージャーは1つの見積もりの​​みを提出するよう求められます。 その場合、これは上位管理職に送られる見積もりです。

3. TPESS

これは、アクティビティを完了するために必要な最大時間です。 この場合、アクティビティに関連して多くのことがうまくいかないと想定されています。 この見積もりが導き出されるとき、多くの手直しとリソースの利用不能が想定されます。

PERT数学

ベータ確率分布は、PERTの背後で機能するものです。 予想完了時間（E）は、次のように計算されます。

E = (TOPT + 4 x TLIEKLY + TPESS)/6

同時に、推定の可能な分散（V）は次のように計算されます。

V = (TPESS - TOPT)^2/6^2

次に、2つの値を使用して従うプロセスを示します。

• クリティカルパスのすべてのアクティビティについて、EとVが計算されます。
• 次に、すべてのEの合計が取得されます。 これは、プロジェクトの全体的な予想完了時間です。
• ここで、クリティカルパスの各アクティビティに対応するVが追加されます。 これは、プロジェクト全体の差異です。 これは、クリティカルパスアクティビティのみがプロジェクト期間を加速または遅延できるため、クリティカルパスのアクティビティに対してのみ実行されます。
• 次に、プロジェクトの標準偏差が計算されます。 これは、分散の平方根（V）に等しくなります。
• 現在、正規確率分布は、希望する確率でプロジェクトの完了時間を計算するために使用されます。

結論

PERTの最大の利点は、プロジェクト時間の見積もりの​​不確実性をその方法論に統合できることです。

また、プロジェクトの進行を加速または遅延させる可能性のある多くの仮定を利用します。 プロジェクト管理者は、PERTを使用して、配達の時間変動を把握し、より安全な方法で配達日をクライアントに提供できます。

PRINCE2プロジェクトの方法論

前書き

効果的なプロジェクト管理は、ビジネスの性質や組織の規模に関係なく、絶対にすべての組織で不可欠です。

プロジェクトの選択から最後まで、プロジェクトを注意深く綿密に管理することが重要です。 これは基本的に、プロジェクトマネージャーとその従業員チームの役割です。

プロジェクトの進行を管理および追跡するのは簡単なことではありません。 すべてのプロジェクトマネージャーは、費用対効果を高め、時間を節約し、顧客が品質を維持できるようにするために満たす必要があるすべてのプロジェクトの目標、仕様、および期限を知っている（およびチームに連絡する）必要があります完全に満足しています。

したがって、プロジェクト全体を通してプロジェクト計画やその他の文書は非常に重要です。 ただし、効果的なプロジェクト管理は、特定の手法と方法を使用しないと簡単に達成できません。 そのような方法の1つがPRINCE2です。

PRINCE2 それは何ですか？

PRINCEは* Controlled Environmentsのプロジェクト*の略です。 少しの歴史を扱って、この方法は中央コンピューター通信局によって最初に確立されました（現在は政府商務省と呼ばれています）。

それ以来、世界中のすべての地域で非常に一般的に使用されるプロジェクト管理方法になり、さまざまな点で非常に効果的であることが証明されています。

また、この方法は、専門知識に基づいてチームのさまざまなメンバーを特定し、その後、役割を割り当てるのに役立ちます。 長年にわたり、PRINCE2プロジェクト管理方法論を使用したプロジェクトの多くの肯定的なケーススタディがありました。

このメソッドは、特定のプロジェクトで管理する必要があるさまざまな側面を扱います。

次の図は、その考え方を示しています。

PRINCE2テーマ

上の図では：

• プロジェクトをPRINCE2プロジェクトと呼ぶ場合は、上の図に示されている7つの原則を適用する必要があります。 これらの原則は、この特定のプロジェクト管理方法を使用してプロジェクトが実行されているかどうか、およびその方法を示しています。
• 同様に、PRINCE2のテーマは、プロジェクトが実際に効果的である場合、プロジェクト中に常に参照する必要がある7つの原則を参照しています。 これらの原則の順守がプロジェクトの開始から最後まで注意深く追跡されていないと、プロジェクトが完全に失敗する可能性が高くなります。
• プロセスは、従う必要があるステップを指します。 これが、このメソッドが「プロセスベース」メソッドとして知られている理由です。
• 最後に、プロジェクト環境に関して、このプロジェクト管理方法は厳格ではないことを知っておくことが重要です。 プロジェクトの規模、および各組織の要件と目的に基づいて変更を加えることができます。 PRINCE2はプロジェクトにこの柔軟性を提供し、これがPRINCE2がプロジェクトマネージャーの間で非常に人気がある理由の1つです。

方法論の長所と短所

他の方法よりもこの方法を使用する利点の1つは、製品ベースであり、プロジェクトをさまざまな段階に分割して管理しやすくすることです。 これにより、プロジェクトチームが1日の終わりに集中し、質の高い成果を上げることができます。

すべての利点の中で最も重要なのは、チームのすべてのメンバー間のコミュニケーションを改善し、チームと他の外部の利害関係者の間のコミュニケーションを改善することです。

また、利害関係者は、定期的にレポートを発行することで常に情報を入手できるため、意思決定に関して発言権を得る機会を与えます。

また、PRINCE2は、組織内で改善を行えるようにします。 これは、プロジェクトで生じた欠陥を特定して修正できるためです。これはもちろん、長期的には非常に役立ちます。

PRINCE2の柔軟性により、これらの変更を実行時に行うことができます。 実行時に特定の変更が行われると、プロジェクトスケジュールに影響や問題が生じる可能性がありますが、PRINCE2は影響を最小限に抑えるためのベストプラクティスを提供します。

また、チームは、資産やその他のさまざまなリソースの使用に関して、多くの時間を節約し、より経済的になることを学習します。これにより、コストを大幅に削減することもできます。

短所に関しては、PRNCE2は、いくつかの最新のプロジェクト管理方法によって提供されるレベルの柔軟性を提供していません。 プロジェクト管理は、特にソフトウェア業界では異なるレベルに成長しているため、PRINCE2は現代のプロジェクト管理のニーズに対応するのに困難を感じるかもしれません。

結論

PRINCE2は非常に複雑な方法であり、特別なトレーニングなしでは実行できないことに注意してください。 それがどのように機能するかを正確に理解しないと、プロジェクトの実行中に多くの問題と困難につながる可能性があります。

PRINCE2ガイドラインは、長続きしない特定のプロジェクトに選択的に適用できます。 これにより、この方法はさらに柔軟になり、動的な組織やプロジェクトにより魅力的になります。

パレート図ツール

前書き

優先順位の設定は、組織の主要な管理機能の1つです。 マネージャーがタスクと組織目標を優先しない場合、組織は間違った方向に向かい、最終的に崩壊します。

したがって、管理者は、タスクに優先順位を付け、組織に大きな影響を与える優先項目に集中する必要があります。

パレート図ツールは、管理者が優先順位の設定に必要な事実を特定する際に使用できる最も効果的なツールの1つです。 パレート図は、組織化された相対的な方法で情報を明確に示しています。

このようにして、経営者は問題または問題の原因の相対的な重要性を見つけることができます。 問題の原因の優先順位付けに関しては、パレート図を原因と結果の図とともに使用できます。

パレート図が作成されると、重要度が最も高い垂直棒グラフが表示されます。 各パラメーターの重要性は、頻度、時間、コストなどのいくつかの要因によって測定されます。

パレートの原理

パレート図は、パレートの原理に基づいて作成されます。 原則は、多くの要因が状況に影響を与える場合、その影響のほとんどを説明する要因が少なくなることを示唆しています。

これは、聞いたことがある80/20理論とほぼ同じです。 それは、影響の80％が原因の20％によってもたらされると言っています。

実用的な重要性

チームが大規模で複雑なプロジェクトで協力する場合、特定の問題の重要性を理解することは非常に難しい場合があります。 パレート図は、チームが最も重要ないくつかの重要なことを示すことができます。

ほとんどのチームは、提案された解決策が実際に問題に答えているかどうかを識別するために、時間の経過とともにパレート図を使用します。 解決策が効果的である場合、特定された要因の相対的な重要性は、時間の経過とともにより小さな値を取る必要があります。

パレート図の作成

ステップ1

まず、比較する必要があるものをすべてリストします。 これは、問題のリスト、アイテム、または問題の原因のリストです。

ステップ2

リスト項目を比較するための標準メジャーを決定します。 対策を決定するには、組織の目標と現在の傾向を考慮する必要があります。 いくつかの対策は次のとおりです。

• 頻度-発生頻度（エラー、苦情、合併症など）
• コスト-使用または影響を受けるリソースの数
• 時間-所要時間

ステップ3

データ収集プロセスの時間枠を選択します。

ステップ4

次に、収集したデータを使用して簡単な計算を行います。 各リスト項目（または原因）を取得し、選択した測定値に対して記録します。 次に、コンテキスト内の割合とすべてのアイテムオカレンスを決定します。

例として、アイテムのリストにオフィスへの遅刻者の背後にある原因が含まれている場合、集計テーブルは以下のようになります。

Cause For Late Coming	Occurrences	% Count
Road Traffic	32	44
Rain or Snow	3	4
Not Feeling Good	6	8
Late Public Transportation	4	6
Personal Commitments	8	11
Work till Late Night	20	27
Total	73	100

ステップ5

次に、リストを並べ替えて、アイテムを降順でリストします。 この例では、発生回数の多い順にリストします。 次に、一番上のアイテムから一番下のアイテムに移動するときの累積パーセンテージを記録します。

次の例を参照してください。

Cause For Late Coming	Occurrences	% Count	Cumulative %
Road Traffic	32	44	44
Work till Late Night	20	27	71
Personal Commitments	8	11	82
Not Feeling Good	6	8	90
Late Public Transportation	4	6	96
Rain or Snow	73	100	100

ステップ6

棒グラフを作成します。 リスト項目は、「Y」軸に沿って最高から最低まで表示されます。 左の縦軸は、選択したメジャーでなければなりません。

この例では、発生回数になります。 累積パーセンテージとして右の垂直軸を選択します。 各アイテムにはバーが必要です。

ステップ7

次に、累積パーセンテージの折れ線グラフを描画します。 行の最初のポイントは、最初のバーの上部にある必要があります。 この手順では、Microsoft Excelなどのスプレッドシートソフトウェアを使用できます。

グラフを作成および分析するための多くのツールを提供します。 これで、次のようになります。

累積割合

ステップ8

チャートを分析します。 次に、最も影響が大きいと思われるアイテムを特定する必要があります。 グラフ内のブレークポイント（急激な変化）を特定します（赤い丸を参照）。

ブレークポイントがない場合は、50％以上の影響がある原因/項目を考慮してください。 この例では、目に見えるブレークポイントがあります。

ブレークポイントの前には、道路交通と深夜までの作業の2つの原因があります。 したがって、問題に最も影響を与える2つの原因は、道路交通と深夜までの作業です。

結論

パレート図は、適切なコンテキストで使用すると非常に役立ちます。 これにより、管理者はタスク、リスク、活動、原因に優先順位を付けることができます。

したがって、日々の優先順位付けに関しては、可能な限りパレート図を使用する必要があります。

強力なリーダーシップスキル

前書き

優れたリーダーシップの資質を備えたリーダーのみが、世界に良い結果をもたらしています。 これらのリーダーは、長年にわたって強力なリーダーシップスキルを開発し、最終的には先見の明のある人となりました。 彼らは部下にインスピレーションを与え、人生の夢を達成するように彼らを駆り立てます。 したがって、強力なリーダーシップスキルを開発すると、効果的なリーダーになり、他人の生活に変化をもたらすことができます。

良いリーダーは、最後に望ましい結果を得るのに優れています。 彼らは人々を奮い立たせ、彼らの完全なサポートで貢献を得るのが得意です。

優秀なリーダーは従業員からの基準と期待を絶えず高めているため、従業員は継続的に自分自身を高めています。 従業員や他の人々は、このような偉大なリーダーを喜んでフォローします。

7つの最も強力なリーダーシップスキル

企業の世界で最も重要な最も強力なリーダーシップスキルを簡単に見てみましょう。

1. 例でリード

これは、開発する必要があるナンバーワンのスキルです。 巨大なチームがあなたの下で働いている場合、例を設定することがそれらを管理するための最良の方法です。

独自のルールに従わない場合、ルールを順守するためにそれらを機能させることができない場合があります。 例によってリードすることになると、それは公平性、誠実さ、敬意とプロ意識を示すことを含みます。

2. 政治も古き良き少年もいない

職場は政治や古き良き少年たちによって決して運営されるべきではありません。 これが、有能で熱心な従業員のやる気をなくす主な理由です。

場合は、あなたが好む人に報いる場合、これは組織内の才能をやる気にさせ、彼らは一日の終わりに去ります。 残りの従業員は完全に失望し、企業文化と生産性が同じになることはありません。

3. 才能に報いる

報酬は、従業員の満足度を高める素晴らしい方法です。 優秀なリーダーは、従業員の才能を識別し、適切に報酬を与えます。 優れたリーダーは、従業員の認識を使用するのではなく、従業員のパフォーマンスを評価するために事実を使用します。

4. 説明責任を持ち、他の説明責任を果たす

イベントの結果に応じて、否定的または肯定的な結果があります。 企業環境では、ほとんどの場合、人々は、物事がうまくいかないときに責任を負い、説明責任を果たそうとしません。

あなたが何かに責任があるなら、そうしてください。 従業員に自分が責任を負っていることを示し、同じことを期待しているというメッセージを送信します。

優れたリーダーとして、従業員のパフォーマンスの低下や行動の低下を容認しないでください。 あなたの寛容さは従業員のモチベーションを損なうかもしれません。 従業員がそれを行うことで誰かの仕事をカバーする場合、従業員は余分な距離を移動しません。

5. 性能基準

期待を設定し、従業員の合理的なパフォーマンス基準を定義することは、重要なリーダーシップスキルの1つです。 従業員の業績評価と評価基準は透明である必要があり、従業員が成功への道を見つけられるようにする必要があります。

基準は、従業員の業績だけに適用されるわけではありません。 企業環境の他の多くの側面の基準を設定できます。 例として、オフィスでの振る舞いや質の高い文書の書き方が考えられます。 このような高い基準を設定して実践することで、長期的には従業員と組織のキャリアが向上します。

6. ビジョンを共有する

優れたリーダーは先見の明のある人です。 彼らは何をするかについてのビジョンを持っています。 強力なリーダーシップスキルは、あなたのビジョンを他の従業員と共有することです。

このように、あなたは彼らにあなたが根本的に信じていることを認識させ、あなたを助けてくれる多くの人々がいるでしょう。 最終的に、あなたは彼らの生活を向上させ、同様に彼らを先見の明にすることができます。

7. オープンドアポリシーを維持する

開かれた政策を維持することは、偉大なリーダーにとって真のスキルです。 多くの企業は、オープンドアポリシーを実践していると主張していますが、オープンドアを介して情報をエスカレートすることを実際に気にする人はいません。

真のオープンドアポリシーを実行するために、リーダーは最初にポリシーを実践し、情報の流れに障害がないことを他のスタッフに示す必要があります。

結論

強力なリーダーシップスキルは、専門的および個人的な目標を達成するための最良の方法です。 リーダーシップスキルの力は、企業のはしごを登るときに注目され、必要とされます。

適切なリーダーシップスキルがなければ、大規模なチームを管理し、目標を達成するためにそれらを推進することはできません。 したがって、今後はリーダーシップスキルの強化を開始し、必要に応じて必要なトレーニングを実施してください。

プロセスベースの管理

前書き

プロセスベースの管理は、企業戦略を策定する際に、ビジネスのビジョン、ミッション、およびコアバリューシステムを調整する管理手法です。

問題の会社の運営を管理するポリシーを定義するのに役立ちます。会社が効率性だけのプラットフォームで機能しているのではなく、効果のあるプラットフォームでも機能していることを確認します。

プロセスベースの管理は戦略的な領域から開始されるため、一部のプロジェクトがコースを逸脱する傾向がある戦術的なレベルで策定された目標の場合とは異なり、着手されたプロジェクトの方向は揺るぎないままです。 共通の目標に向けて取り組むことは、さまざまなワークグループや部門間で調和を達成するのに役立ちます。

ただし、戦略ベースのサポートだけでは、プロセスベースの管理の哲学を成功に導くには不十分であることを繰り返して説明する必要があります。そして、中間管理職と従業員もプロセスの中で彼らの役割を認識し、最適な結果を得るためにそれを所有する必要があります。

プロセスベースの管理における6つの段階

（1）プロセスの定義

明確にするためには、プロセスを明確に識別して文書化する必要があります。

部門の文書化、顧客ベースの契約、購入マニュアル、およびプロセスフローチャートはすべて、前述のプロセスの文書化に役立ちます。

プロセスが動作するために必要な入力、プロセスの期待される出力、およびプロセスの各構成部分を担当する人または部門を特定して、所有権と説明責任が損なわれないようにする必要があります。

（2）プロセスを評価するための手段の確立

有効性、品質、タイムラインを監視して改善する場合は、プロセスのパフォーマンスを測定する必要があります。

理想的には、選択されたメトリックは定量化可能である必要があります。そのため、全体にわたって明確さが維持されます。 ただし、これは常に可能とは限りませんが、関連データの比較データと関連ベンチマークは常に取得できます。

（3）プロセスパフォーマンスの分析

プロセスのパフォーマンスを簡単に分析するためのさまざまなツールが用意されています。

グラフィック表示、棒グラフ、円グラフ、分散分析、ギャップ分析、および因果関係分析は、最も一般的なものです。

（4）プロセスの安定性を分析し、必要に応じて新しい目標を設定する

プロセスベースの管理のこのフェーズでは、コンプライアンス監査はプロセスの安定性の分析に役立ちます。

望んでいることがわかった場合、新しい目標を設定する必要があり、これらは会社の戦略的方向性に合わせて調整する必要があります。

（5）計画の改善

プロセスの改善は、組織のビジョン、ミッションステートメント、および文化と並行して計画する必要があります。

提案された変更を成功させるには、十分なリソースを割り当て、効果的なチームを配置する必要があります。

（6）改善の実施

これは、以前の紙ベースのドラフトから計画された改善のそれぞれが実現する場所です。 必要に応じて必要なときにトレーニングを実施し、可能な限りスタッフのサポートを獲得する必要があります。

その後、組織が世界クラスの地位を維持するためには、定期的な監視と継続的な改善を促進する必要があります。

プロセスベースの組織の特定

プロセスベースの組織には、すぐに認識できるいくつかの固有の特性があります。

たとえば、このような企業はビジネスをプロセスの集合と見なし、経営陣からのコミットメントでプロセスを推進する戦略的計画を立て、そのようなプロセスを組織の目標と主要なビジネス成果に合わせます。

プロセスの標準化、データの精度への高い依存性、持続可能な改善への継続的な探求は、プロセスベースの組織のさらなる特徴です。

プロセスベースの管理の利点

プロセスベースの管理を採用する利点はたくさんあります。

現在のプロセスの改善は、付加価値活動の増加、コストの削減、および組織の戦略的ビジョンとの整合性が最も求められているメリットです。

また、活動ベースの原価計算などの最新のコスト配分手法も容易になります。 プロセスベースの管理は、システムが特定の国内および国際規格および評判の高い規制機関の要件に準拠するのに役立ちます。

結論

プロセスベースの管理は、利害関係者の関心と心の底からの重要なプロセスを特定するため、顧客満足度と顧客維持において非常に貴重なツールです。

多くの場合、上級の幹部の経験豊富なマネージャーは、このビジョンを達成するために使用される目標や手順とは対照的に、企業のビジョンは時間とともに変化する可能性が低いことに気付きました。

したがって、プロセスベースの管理では、マネージャーが既存のプロセスを評価し、問題の組織の構造と機能を調整するための措置を講じる必要があります。

顧客の期待の変化、一般経済の変動、より良い製品ラインの開発の必要性などのさまざまな要因により、タスクを所有し、関連する専門分野のパフォーマンスを向上させる、より革新的な労働力がもたらされます。

調達文書

前書き

調達文書を理解するには、_調達管理_という用語を理解することが重要です。

調達とは、数量、品質、寸法、およびサイトの点で購入者の需要を満たすために、可能な限り最良の価格で商品およびサービスを購入することです。

企業の調達サイクルは次の手順に従います。

調達サイクル

• *情報収集-*潜在的な顧客は、最初に、必要な製品の要件を満たすサプライヤーを調査します。
• *サプライヤー連絡先-*見込みサプライヤーが特定されると、顧客は見積、提案、情報、入札を要求します。 これは、広告を通じて、またはサプライヤーとの直接の接触を通じて行われます。
• *背景レビュー-*顧客は、関連する商品/サービスの参照を調べ、商品/サービスのサンプルを検討したり、試用を行ったりすることができます。
• *交渉-*次に、価格、可用性、カスタマイズオプションに関する交渉が行われます。 商品またはサービスの購入に関する契約が完了しました。
• *履行-*署名された契約に基づいて、購入した商品またはサービスが出荷および配送されます。 支払いもこの段階で完了します。 製品の追加のトレーニングまたはインストールも提供される場合があります。
• *更新-*商品またはサービスが消費または廃棄され、契約の有効期限が切れると、製品またはサービスを再注文する必要があります。 顧客は、同じサプライヤーを継続するか、新しいサプライヤーを探すかを決定します。

調達サイクルに関係するドキュメントは、調達ドキュメントと呼ばれます。 調達文書は、プロジェクト開始の初期段階に不可欠な部分です。

調達文書の目的は、プロジェクトプロセスの組織要素の重要な側面を提供します。 これは、プロジェクトの提案やプロジェクトを構成する作業の側面の入札と提出のプロセス中に配置される入出力メカニズムとツールを指します。

一言で言えば、調達文書は、顧客と商品またはサービスの供給者との間の契約関係です。

調達文書の例

調達文書を構成するものの例には、買い手の入札の開始や、譲歩のための財政的責任者による召喚が含まれます。

さらに、2者間の情報の要求と見積の要求、提案と売り手の応答も調達文書の一部です。

基本的に調達文書は、公開買付けへの招待状として機能するすべての文書で構成され、公開買付を勧誘し、契約の条件を確立します。

調達文書の種類

調達文書のいくつかのタイプは次のとおりです。

• * RFP-*提案のリクエストは、調達プロセスの初期段階であり、多くの場合、入札プロセスを通じて、特定の商品またはサービスに関する提案を提出するようにサプライヤーに招待状を発行します。
• * RFI-*情報の要求（RFI）は、潜在的な売り手またはサービスプロバイダーから、買い手のニーズを満たすために市場で潜在的にどの製品およびサービスが利用可能であるかを判断し、売り手の能力を知るために要求される提案です売り手の提供と強み。
• * RFQ-*見積依頼（RFQ）は、入札者との話し合いが不要な場合（主に製品またはサービスの仕様が既にわかっている場合）、および価格が落札者を選択する主なまたは唯一の要因である場合に使用されます。
• *勧誘：*これらは、入札の招待、見積依頼および提案です。 これらは拘束力のある契約として機能します。
• *オファー-*このタイプの調達文書は、見込み顧客への潜在的なサプライヤによる入札、提案、見積もりです。
• *契約-*契約とは、クライアントとサプライヤー間の最終的な署名済み契約を指します。
• *修正/変更-*これは、勧誘、オファー、契約の変更を指します。 修正/変更は、書面による文書の形式でなければなりません。

調達文書の構造

ほとんどの調達文書は、セット構造を採用しています。 これは、文書化プロセスを簡素化し、コンピューター化できるためです。

コンピュータ化により、調達プロセスの効率と有効性が高まります。 一般に、調達文書には次の属性があります。

• 雇用主が入札者を評価するために、潜在的な入札者がすべての詳細を提出する必要があります。
• ショートリストの基準が明確であることを保証するために、すべての提出物は明確かつ正直な方法で提示される必要があります。
• 契約における両当事者の責任、権利、およびコミットメントの明確な定義。
• 提供される商品またはサービスの性質と品質の明確な定義。
• いずれかの当事者の利益を損なうことのない規定。
• 明確で理解しやすい言語。

よくある調達文書

• エンジニアリングおよび建設作業
• 軽度/低リスクの契約：このタイプの契約では、組織はサービスを短期間必要とし、作業は通常繰り返し行われます。 したがって、このタイプの契約にはハイエンドの管理手法は必要ありません。
• 主要/高リスク契約：ここでは、必要な作業の種類はより困難な性質のものであり、ここでは高度な管理手法の意味が必要です。
• サービス
• プロフェッショナル-これには、より多くの知識ベースの専門知識が必要であり、これには、顧客の基準を満たすために、より多くの時間と労力を費やして調査を求めるマネージャーが必要です。
• 施設-多くの場合、このタイプのサービスでは、外部委託される作業は既存の構造またはシステムの保守または運用です。
• 用品
• ローカル/単純な購入-商品はより簡単に入手できるため、購入および配送プロセスの管理を必要としません。
• 国際/複合購入：この​​場合、商品は他の国から購入する必要があります。 管理者のタスクはより面倒であり、購入と配送には管理プロセスが必要です。 さらに、マネージャーは国境を越えた手続きを検討する必要があります。

結論

ほとんどの組織で、調達部門は最も忙しい部門の1つです。 マネージャーは、組織の円滑な運営に必要な商品またはサービスを購入する必要があります。

たとえば、病院では、調達管理者が薬や手術器具などを購入する必要があります。 これらの商品とサービスは、品質を損なうことなく、可能な限り低いコストで購入する必要があります。

組織の調達マネージャーとサプライヤの間でやり取りされるドキュメントは、調達ドキュメントです。

調達管理

前書き

現在、さまざまな組織がさまざまな管理手法を採用して、部門の効率的な機能を実行しています。 調達管理はそのような管理形態の1つであり、商品やサービスは別の組織または企業から取得されます。

すべての組織は、ビジネスの生活のある時点でこの形式の管理に対処します。 調達の実行方法とプロセスの計画が、物事を円滑に実行することを保証します。

しかし、他の多くの管理手法が使用されている場合、この特定の管理形態を使用して商品やサービスを取得する特別な理由はありますか？ はい、これは調達管理に関してよくある質問の1つです。

調達管理は、組織が外部から商品やサービスを購入するときに費やすお金の多くを節約するのに役立つことが知られています。 他にもいくつかの利点があります。

調達管理の仕組み

調達管理に関しては、次の4つの主要な作業領域が懸念事項です。 調達プロセスが関係する場合は常に、次の点を考慮する必要があります。

• ビジネスに必要なすべての商品やサービスを外部から購入する必要はありません。 このため、これらの商品やサービスを外部から購入またはレンタルすることの長所と短所を比較検討することが非常に重要です。 +長期的に見れば費用対効果が高いのか、絶対に必要なのかを自問する必要があります。
• 必要なものを正確に把握してから、さまざまなオプションや選択肢を検討する必要があります。 同じ商品やサービスを提供するサプライヤが複数存在する場合がありますが、慎重な調査により、これらのサプライヤの誰が組織に最適な取引を提供できるかがわかります。 +これらのベンダーによる要件に対する何らかの入札を間違いなく呼び、選択基準を使用して最適なプロバイダーを選択できます。
• 次のステップは通常、入札を求めることです。 この段階では、さまざまなサプライヤが見積もりを提供します。 +この段階はプロジェクトを選択する段階と似ています。コストだけでなく、どのサプライヤーを選択するかを最終的に決定するために、異なる基準を考慮する必要があるためです。
• 評価プロセスの後、最適なサプライヤを選択できるようになります。 次に、契約に何を入れるべきかを議論するステップに進む必要があります。 この契約は拘束力があるため、後で生じる混乱を防ぐために、支払いの方法など、すべての融資条件を忘れずに記載してください。 +サプライヤーとの良好な関係を維持することが最も重要であることを常に忘れないでください。 これには、両方が満足できるものであるという合意の作成が含まれます。 これは、サプライヤのビジネスだけでなく、ビジネスの持続可能性にも役立ちます。

これらの4つの簡単なステップは、面倒なことなく商品を簡単かつ迅速に入手するのに役立ちますが、各段階で常に慎重に検討する必要があります。

プロセスを効率的に機能させる

すべてが最後までうまくいくようにするには、調達の進捗状況を追跡する必要があります。 つまり、サプライヤーが契約条件に従っていることを確認し、期限までに商品やサービスを提供できることを確認するために、サプライヤーを常にチェックする必要があります。

不一致や問題が発生した場合は、契約時に決定した通信方法を使用して、常にサプライヤに通知する必要があります。

組織は常に変化に対して積極的かつオープンでなければなりません。 これは、プロセスの効率性を確保するために必要なすべての変更に関してです。 これらの変化は、技術の進歩や、とりわけ労働力への変化という形をとることがあります。

技術面では、これらの商品の取り扱いに必要な新しい機器や機械を購入する必要がある場合があります。

同様に、労働力に関しては、サプライヤーと直接取引することになると、高度なスキルと訓練を受けた労働者を雇用する必要があります。

組織にとって、さまざまな分野に特化したチームを別々に配置することが常に最善です。 これにより、調達管理がさらに容易になります。 その後、各チームは関連する購入分野に対処でき、必要な専門知識も得られます。 たとえば、機械を購入した経験のある人は、別の組織から特定のサービスを取得する際に同じスキルを持っていない場合があります。

結論

ただし、すべてのメリットを享受するには、この調達管理システムを効率的かつ円滑に実行する必要があることに留意してください。 そのための鍵は、効率的なシステムと適切なサプライヤとリソースです。

調達管理が重要な役割を果たしている場合、調達管理の目的のために、高度に訓練された個人のチームが必要です。

例として、病院には専用の調達チームが必要であり、強力な調達管理の手法とツールを使用する必要があります。

プロジェクト活動図

前書き

プロジェクトになると、プロジェクト全体が相互に依存する多くのタスクに分割されます。 この一連のタスクでは、タスクの順序または順序が非常に重要です。

順序が間違っている場合、プロジェクトの最終結果は、経営陣が期待したものとは異なる場合があります。

プロジェクト内の一部のタスクは、他のタスクと並行して安全に実行できます。 プロジェクトアクティビティ図では、タスクのシーケンスが簡単に示されています。

プロジェクトアクティビティ図の描画に使用できるツールは多数あります。 Microsoft Projectは、このタイプの作業で最も人気のあるソフトウェアの1つです。

それに加えて、Microsoft Vision（Windows用）およびOmni Graffle（Mac用）を使用してアクティビティ図を描画できます。

ワークフロー

プロセスフロー図を見たことがありますか？ はいの場合、アクティビティ図は同じ形を取ります。 通常、アクティビティ図には、ボックスと矢印の2つの主要な形状があります。

アクティビティ図のボックスはタスクを示し、矢印は関係を示します。 通常、関係はアクティビティで発生するシーケンスです。

以下は、ボックス内のタスクと関係を矢印で表したアクティビティ図の例です。

アクティビティ図

このタイプのアクティビティ図は、_activity-on-node_ダイアグラムとも呼ばれます。 これは、すべてのアクティビティ（タスク）がノード（ボックス）に表示されるためです。

あるいは、アクティビティ図を表示する別の方法があります。 これは、_activity-on-arrow_ダイアグラムと呼ばれます。 この図では、アクティビティ（タスク）が矢印で示されています。

_activity-on-arrow_ダイアグラムと比較して、_activity-on-arrow_ダイアグラムは少し混乱を招きます。 したがって、ほとんどの場合、人々は_activity-on-nodes_ダイアグラムを使用することがよくあります。 矢印でのアクティビティ図は次のとおりです。

activity-on-arrow

アクティビティ図の作成方法

アクティビティ図の作成は簡単です。 この目的のために、ポストイットノートやソフトウェアなどの紙ベースの資料を使用できます。 使用する媒体に関係なく、アクティビティ図の作成プロセスは同じままです。

アクティビティ図の作成に含まれる主な手順は次のとおりです。

ステップ1

まず、プロジェクト内のタスクを特定します。 この目的のためにWBS（Work Breakdown Structure）を使用できます。同じことを繰り返す必要はありません。

アクティビティ図にも同じタスクの内訳を使用するだけです。 アクティビティ図の作成にソフトウェアを使用する場合（推奨）、アクティビティごとにボックスを作成します。

混乱を避けるために、すべてのボックスを同じサイズで示してください。 すべてのタスクの粒度が同じであることを確認してください。

ステップ2

誰がタスクを実行しているか、時間枠などの情報をタスクボックスに追加できます。 この情報をボックス内に追加するか、ボックスの近くのどこかに追加できます。

ステップ3

次に、プロジェクトの実行中に実行される順序でボックスを配置します。 初期タスクは左側にあり、プロジェクト実行の後半で実行されるタスクは右側にあります。 並行して実行できるタスクは、互いに並行して（垂直に）維持する必要があります。

正しい順序になるまで、シーケンスを何度も調整する必要がある場合があります。 これが、ソフトウェアがアクティビティ図を作成するための簡単なツールである理由です。

ステップ4

次に、矢印を使用してタスクボックスを結合します。 これらの矢印は、タスクのシーケンスを示します。 プロジェクトの開始と終了を明確に示すために、「開始」ボックスと「終了」ボックスを追加できる場合があります。

上記の4つのステップで行ったことを理解するには、次のアクティビティ図を参照してください。

アクティビティ図2

結論

アクティビティ図は、プロジェクトタスクのシーケンスを示すために使用できます。 これらの図は最小限の労力で作成でき、相互依存するタスクを明確に理解できます。

さらに、アクティビティ図は、クリティカルパスメソッドの入力です。

プロジェクト計画書

前書き

プロジェクト憲章とは、プロジェクトの目的の声明を指します。 この声明では、プロジェクトの詳細な目標、役割、および責任も示し、主な利害関係者、およびプロジェクトマネージャーの権限レベルを特定します。

これは、将来のプロジェクトのガイドラインとしてだけでなく、組織の知識管理システムの重要な資料としても機能します。

プロジェクト憲章は、新しい募集リクエストまたは提案リクエストで構成される短いドキュメントです。 このドキュメントは、プロジェクト対話プロセス（IPD）およびカスタマーリレーションシップマネジメント（CRM）のイニシアチブで必要とされるプロジェクト管理プロセスの一部です。

プロジェクト憲章の役割

プロジェクト憲章の役割は次のとおりです。

• プロジェクトを実施する理由を文書化します。
• プロジェクトが直面する目標と制約の概要を説明します。
• 手元の問題の解決策を提供します。
• プロジェクトの主要な利害関係者を特定します。

プロジェクト憲章の利点

プロジェクトのプロジェクト憲章の顕著な利点は次のとおりです。

• 顧客との良好な関係を改善し、道を開く。
• プロジェクト憲章は、プロジェクト管理プロセスを改善するツールとしても機能します。
• 地域および本社のコミュニケーションも大幅に改善できます。
• プロジェクトのチャーターを取得することで、プロジェクトのスポンサーも獲得できます。
• プロジェクト憲章は、上級管理職の役割を認識しています。
• 業界のベストプラクティスを達成することを目的とした進行を許可します。

プロジェクト憲章の要素

プロジェクト憲章は、問題や機会を解決することを目的としたプロジェクト計画ツールであるため、優れた憲章プロジェクトには以下の要素が不可欠です。

効果的なチャータープロジェクトの場合、次の重要な要素に対処する必要があります。

• プロジェクトのアイデンティティ。
• 時間：プロジェクトの開始日と締め切り。
• プロジェクトに関係する人々。
• 目標の説明と目標の設定。
• プロジェクトのチャーターが実行される理由。多くの場合、「ビジネスケース」と呼ばれます。
• 問題または機会の詳細な説明。
• プロジェクトから期待される収益。
• パフォーマンスの観点から予想される結果。
• 目標が達成される予定の日付。
• 関係する参加者の明確に定義された役割と責任。
• 目標を達成するために必要なリソースの要件。
• プロジェクトに伴う障壁とリスク。
• 情報に基づいた効果的なコミュニケーション計画。

上記のすべての要素のうち、さらに詳細な説明が必要な3つの最も重要で不可欠な要素があります。

ビジネスケース

これは、プロジェクト憲章を実施する必要性の概要を示しています。 ビジネスケースでは、プロジェクトのチャーターを実施することで得られるメリットを明らかにする必要があります。 利益は、収益、コスト削減などの財務面だけでなく、顧客が受ける利益でもあります。

良いビジネスケースの特徴は次のとおりです。

• プロジェクトを引き受ける理由。
• このプロジェクトを実施することで得られる利点。
• プロジェクトを行わなかった場合の結果。
• ビジネス目標に適合すると結論付ける要因。

プロジェクト範囲

名前が示すように、プロジェクトが事業に着手した場合にプロジェクトが事業に与える範囲を指します。

プロジェクトを実行する前に、次の懸念事項に対処する必要があります。

• 範囲内と範囲外を考慮する必要があります。
• 各チームが焦点を当てるプロセス。
• プロセスの開始点と終了点。
• リソースの可用性。
• チームが作業する際の制約。
• 時間制限。
• プロジェクトを実施する場合の通常のワークロードへの影響。

良いコミュニケーション計画の必要性

優れたコミュニケーション計画の必要性は、プロジェクトを計画する際に最も必要なものです。 プロジェクト管理者は、プロジェクト憲章の全体的な目標を達成するのに役立つ、優れたコミュニケーション計画の構築に取り組む必要があります。

コミュニケーションプランを作成するとき、プロジェクトマネージャーは次のことを考慮する必要があります。

• *誰-*プロジェクトに参加する各個人の責任。
• *何-*コミュニケーション計画の動機と理由。
• *場所-*受信者が情報を見つけることができる場所。
• * When-*コミュニケーション計画の期間と頻度。
• * How-*通信を容易にするために使用されるメカニズム。
• * Whom-*通信の受信者。

結論

プロジェクト憲章は、プロジェクトの計画に使用されるツールであるだけでなく、参照として機能するコミュニケーションメカニズムでもあります。 効果的なコミュニケーション計画を備えたよく計画されたプロジェクトは、当面のプロジェクトに確実に成功をもたらすでしょう。

したがって、プロジェクト憲章はプロジェクトで頻繁に参照されるドキュメントの1つであり、プロジェクトチーム全体がプロジェクト憲章の内容を認識する必要があります。 これは、プロジェクトを成功させるための重要な要素です。

プロジェクト契約タイプ

前書き

ビジネスの世界では、契約はビジネス上の取引とパートナーシップを確立するために使用されます。 ビジネスの関与に関与する当事者は、契約の種類を決定します。

通常、ビジネス契約に使用される契約の種類は、仕事の種類と業界の性質によって異なります。

契約は、単に2つ以上の関係者間の詳細な契約です。 1つ以上の関係者が、他の関係者（クライアント）が提供するものと引き換えに製品またはサービスを提供する場合があります。

契約タイプは、事業に従事する当事者間の重要な関係であり、契約タイプはプロジェクトのリスクを決定します。

最も広く使用されている契約タイプを見てみましょう。

固定価格（一括）

これは、すべての契約の中で最も単純なタイプです。 用語は非常に単純で理解しやすいものです。

簡単に言うと、サービスプロバイダーは定義されたサービスを特定の期間提供することに同意し、クライアントはサービスに対して一定の金額を支払うことに同意します。

この契約タイプは、KPI（主要業績評価指標）だけでなく、配達のさまざまなマイルストーンを定義する場合があります。 さらに、請負業者は、マイルストーンと最終納品に対して定義された受け入れ基準を持っている場合があります。

このタイプの契約の主な利点は、請負業者がプロジェクトの開始前にプロジェクトの総費用を知っていることです。

単価

このモデルでは、プロジェクトはユニットに分割され、各ユニットの料金が定義されます。 この契約タイプは、固定価格契約と比較してより柔軟な方法の1つとして導入できます。

通常、プロジェクトの所有者（請負業者/クライアント）は見積もりを決定し、プロジェクトの各要素の入札を入札者に依頼します。

入札後、入札額と入札者の資格に応じて、プロジェクト全体が同じサービスプロバイダーに与えられたり、異なるユニットが異なるサービスプロバイダーに割り当てられたりする場合があります。

これは、プロジェクト単位ごとに異なる専門知識が必要な場合に適したアプローチです。

コストプラス

この契約モデルでは、請負業者が合意された料金をサービスプロバイダーに支払うことに加えて、サービスプロバイダーが機械、労働、およびその他の費用を払い戻します。

この方法では、サービスプロバイダーは詳細なスケジュールとプロジェクトのリソース割り当てを提供する必要があります。 それとは別に、すべての費用を適切にリストし、定期的に請負業者に報告する必要があります。

支払いは、特定の頻度（毎月、四半期など）で請負業者によって、またはマイルストーンの終わりまでに支払われます。

インセンティブ

通常、インセンティブ契約は、プロジェクトコストにある程度の不確実性がある場合に使用されます。 ほぼ正確な推定値がありますが、技術的な課題は全体的なリソースと努力に影響を与える可能性があります。

このタイプの契約は、パイロットプログラムを含むプロジェクトや、新しいテクノロジを活用するプロジェクトで一般的です。

インセンティブ契約には3つのコスト要因があります。目標価格、目標利益、最大コスト。

インセンティブ契約の主なメカニズムは、両当事者のビジネスリスクを最小限に抑えるために、クライアントとサービスプロバイダーの間で目標価格の超過分を分割することです。

保持器（時間と材料-T＆M）

これは、複数の関係者が参加できる最も美しいエンゲージメントの1つです。 このエンゲージメントタイプは、プロジェクトに使用される時間と材料に価格が設定される最もリスクのないタイプです。

請負業者は、支払いを行うためにプロジェクトの時間と材料を知ることのみを必要とします。 このタイプの契約の配信サイクルは短く、サイクルごとに、請負業者の個別の見積もりが送信されます。

請負業者が見積もりと作業明細書（SOW）を承認すると、サービスプロバイダーは作業を開始できます。

他のほとんどの契約タイプとは異なり、リテーナ契約は主に長期のビジネス契約に使用されます。

建設費の割合

このタイプの契約は、エンジニアリングプロジェクトに使用されます。 必要なリソースと材料に基づいて、建設の費用が見積もられます。

次に、クライアントはサービスプロバイダーと契約し、プロジェクトの費用の一部をサービスプロバイダーの料金として支払います。

例として、家を建設するシナリオを考えてみましょう。 見積もりが最大230,000ドルになると仮定します。

このプロジェクトがサービスプロバイダーと契約されると、クライアントは建設費用として合計費用の30％を支払うことに同意する場合があり、その費用は最大69,000ドルになります。

結論

契約タイプの選択は、他の関係者とのビジネス契約を確立するための最も重要なステップです。 このステップにより、エンゲージメントリスクの可能性が判断されます。

したがって、企業はビジネスに最小限のリスクがある契約を結ぶ必要があります。 プロジェクトが短期的で予測可能な場合は常に、固定入札（固定価格）を行うことをお勧めします。

プロジェクトの性質が探索的である場合、リテーナまたはコストに契約タイプを採用することが常に最善です。

プロジェクト費用管理

前書き

ほぼすべてのプロジェクトは、プロジェクトの終わりに必要な期待される出力を受け取るために、全体を通して正しくガイドされる必要があります。 プロジェクトを担当するのはチームであり、最も重要なのは、コストを効果的に管理できるようにする必要があるプロジェクトマネージャーです。 ただし、この目的に使用できる手法はいくつかあります。

プロジェクトマネージャーが監督しなければならないプロジェクトの目標に加えて、さまざまなコストの管理もプロジェクトにとって非常に重要なタスクです。 この点でプロジェクトマネージャーが失敗した場合、プロジェクト管理はまったく効果的ではなくなります。これは、組織が利益または損失を生むかどうかを本質的に決定するからです。

コスト管理手法

以下は、効率的なプロジェクトコスト管理に使用される貴重で不可欠な手法の一部です。

1-プロジェクト予算の計画

手元のプロジェクトに関して、計画セッションの最初に予算を立てるのが理想的です。 この予算により、プロジェクトのライフサイクル中に発生する必要のあるすべての支払いと費用を支援する必要があります。 したがって、この予算の作成には、多くの研究と批判的思考が必要です。

他の予算と同様に、プロジェクトの期間中はコストが同じではない可能性があるため、常に調整の余地を残さなければなりません。 常にプロジェクトの予算を守ることは、プロジェクトからの利益の鍵です。

2-コストの追跡

すべての実際のコストを追跡することも、他の手法と同様に重要です。 ここでは、時間ベースの予算を準備することが最善です。 これにより、各フェーズのプロジェクトの予算を追跡できます。 実際のコストは、予算に設定されている定期的な目標に対して追跡する必要があります。 これらの目標は、プロジェクトが長期にわたって続く場合、月単位または週単位で、または年単位でも可能です。

これは、プロジェクトの全期間にわたって1つの完全な予算を確保するよりも、作業がはるかに簡単です。 新しい作業を実行する必要がある場合は、このために見積もりを行い、予算の最終的な金額に対応できるかどうかを確認する必要があります。 そうでない場合は、クライアントが新しい作業または変更に対して支払う「変更要求」の必要な手配に取り組む必要があります。

3-効果的な時間管理

別の効果的な手法は、効果的な時間管理です。 この手法はさまざまな管理分野に適用されますが、プロジェクトのコスト管理に関しては非常に重要です。

これは、プロジェクトの締め切りに間に合わない場合、プロジェクトのコストが上昇し続ける可能性があるためです。プロジェクトのドラッグ期間が長くなるほど、発生するコストが高くなります。これは事実上、予算を超過することを意味します。

プロジェクトマネージャーは、作業が時間通りに完了するように、プロジェクトの重要な期限を常にチームに思い出させる必要があります。

4-プロジェクト変更管理

プロジェクト変更管理は、もう1つの重要なテクニックです。 変更管理システムは、プロジェクトの過程で発生する可能性のある変更を考慮するために不可欠です。

これは、プロジェクトの範囲を変更するたびに成果物の期限に影響するため、プロジェクトに必要な労力を増やすことでプロジェクトのコストが増加する可能性があるためです。

5-アーンドバリューの使用

同様に、これまでに実行された作業の価値を識別するために、一般に「獲得価値」として知られる会計手法を使用すると非常に役立ちます。

これは特に大規模なプロジェクトに役立ち、プロジェクトの成功に不可欠な迅速な変更を行うのに役立ちます。

プロジェクトコスト管理の追加手順

予算だけでなく、傾向やその他の財務情報を常に確認することをお勧めします。 プロジェクトの財務に関するレポートを定期的に提供することも、プロジェクトの進捗を追跡するのに役立ちます。

これにより、手遅れになる時期を知りたくないため、過剰な支出が発生しないことが保証されます。 問題が早期に発見されると、より簡単かつ迅速に修正できます。

また、すべての文書は定期的に監査人に提供する必要があります。監査人は潜在的なコストリスクを指摘することもできます。

結論

プロジェクト計画セッションでは、単にプロジェクト予算を立てるだけでは不十分です。 あなたとあなたのチームは、コストが初期予算の数値に近いままであるかどうかを注意深く監視する必要があります。

コストのエスカレーションに伴うリスクを常に念頭に置いて、これをできる限り防ぐ必要があります。 このため、上記の手法を使用して、プロジェクトのコストを常に監視してください。

プロジェクトキックオフミーティング

前書き

プロジェクトキックオフミーティングは、プロジェクトマネージャーが自分のチームに活力を与えるための最良の機会です。 この会議中に、プロジェクト管理者は共通の目標意識を確立し、各個人の理解を開始できます。

プロジェクトのキックオフミーティングは、プロジェクトのすべての利害関係者との簡単なミーティングのように見えますが、プロジェクトのキックオフミーティングを成功させるには、適切な計画が必要です。

次の手順は、プロジェクトのキックオフミーティングを成功させるための重要な準備ポイントの一部です。 これらの手順は、集中力を維持し、リーダーシップを確立および実証し、個々のメンバーをプロジェクトチームに統合するのに役立ちます。

アジェンダ

プロジェクトのキックオフミーティングには、明確で明確なアジェンダが必要です。 アジェンダがどうあるべきか分からない場合は、経験豊富な部下に尋ねるか、他の人による以前のキックオフミーティングに使用されたアジェンダのいくつかを入手してください。

議題には通常、プロジェクトの目的、成果物と目標、プロジェクトの主要な成功要因、コミュニケーション計画、プロジェクト計画が含まれます。

プロジェクトのキックオフミーティングに先立ち、ミーティングの議題をすべての参加者に配布するようにしてください。

このようにして、すべての参加者は、会議の終わりに何を達成するかという構造を認識しています。

入門

会議が開始されたら、プロジェクトマネージャーが会議を担当する必要があります。 次に、すべての参加者を歓迎し、自己紹介を行う必要があります。

既に会議の議題を参加者と共有していますが、議題の各項目について簡単に紹介しながら、議題を簡潔に説明します。

プロジェクトの役割の導入にもっと注意を払い、メンバーという用語がそれぞれの役割に割り当てられた理由を強調します。

引き伸ばされた役割を果たしている人々がいる場合、それについて認めます。 これらすべてを行うときは、詳細に説明しないでください。 この会議の目的は、全員を同じプラットフォームに連れて行くことです。

プロジェクトプレゼンテーション

トーンが設定されたら、アジェンダを構造化された方法で提示します。 まず、プロジェクトの前提条件とプロジェクト計画の作成方法について話します。

計画の背後にある理由を提示し、プロジェクトが進行するときに提案を受け入れているというメッセージを伝えます。 プロジェクト計画の各タスクを実行し、十分に詳しく説明します。

プロジェクト計画とスケジュールがまだ初期段階にあり、完成に向けた全員の支援を期待しているという事実を強調します。

プロジェクトスケジュールの潜在的なボトルネックまたは困難なタスクを特定し、承認します。

期待の設定

プロジェクトの進捗状況について話す定期的な会議を開催するのに都合の良い時間を決定します。 定期的な会議への全員の参加の必要性を強調します。

チームワークは、設定する最も重要な期待の1つです。 プロジェクトの開始直後に、チームワークについてさらに詳しく説明し、いくつかのチームワーク活動を計画する必要があります。

プロジェクトの時間に敏感な性質と、プロジェクト期間中にどのように葉が許可されるかについて話します。

プロジェクトに長時間の作業が必要な場合は、事前に知らせて、ワークライフバランスを維持する方法を示すことは良い戦略です。

会議中に、チームメンバーが特定のタスクを実行し、責任を負うようにします。

コミュニケーション計画

コミュニケーションは、プロジェクトの主要な側面の1つです。 したがって、プロジェクトのキックオフミーティングでは、プロジェクトのコミュニケーション計画をさらに強調する必要があります。

これには通常、会議とエスカレーションパスが含まれます。 以下は、プロジェクトのライフサイクル中に行われる会議の一部です。

• 毎週のステータスミーティング
• プロジェクト計画の更新
• タスクおよび活動計画セッション
• 管理の更新

さらに、電子メール通信、フォーラムなどの他の通信チャネルを強調できます。

フィードバックと閉鎖

キックオフミーティングの最後に、チームメンバーが自由に自己表現できるQ＆Aセッションを開きます。

すべてのチームメンバを支援するのに時間が足りない場合は、クエリやフィードバックを電子メールで送信するよう依頼してください。 それらの電子メールを見たら、それらに対処するために別のディスカッションを設定できます。

悪い例になる可能性があるため、計画された会議をドラッグしすぎないでください。 全員が去る前に、会議を要約し、アクションアイテムと次のステップを呼び出します。

結論

結論として、プロジェクトのキックオフミーティングの開催について強調すべき4つの主要な領域があります。

• キックオフミーティングの準備をします。 整理してリードする能力を示します。
• チームメンバーに力を与えます。 それらに責任を割り当てます。
• チームワークを開発および育成します。
• リーダーシップの資質を示します。

プロジェクトの教訓

前書き

プロジェクトの目的、コスト、規模、およびスケジュールはさまざまです。

しかし、これらはすべて共通の機能を備えており、あるプロジェクトから学んだ教訓は、状況が許せば別のプロジェクトに簡単に組み込むことができます。

収集された経験の一部を以下に示します。 これは、学んだすべてのプロジェクトレッスンの広範なリストではありませんが、最も関連性の高いもののいくつかをここに記載しています。

20役に立つプロジェクトレッスン

• プロジェクトの成功は、主に関係者のスキルと強さに依存しています。 したがって、プロジェクトには、共通の目標に向かって取り組む、熱心で才能のある個人が必要です。
• プロジェクトマネージャーは、リーダーシップスキルとともに、スタッフの長所と短所を認識して、プロジェクトの利益のために才能を活用し、不足分を軽視する必要があります。
• チャンピオンチームとチャンピオンのチームは実際に異なります。 前者はプロジェクトの成功につながり、後者はそれぞれが個別の目標を追い求めるエゴの対立に陥ります。
• 意思決定者が誰であるかを知ることは有益です。 そのような個人は常に容易に目に見えるとは限りませんが、彼らはショットを呼び出しますので、そのような個人との強力なコミュニケーションのラインを開発することは長期的に利益を得るでしょう。
• 決定を下すための知識と経験がある場合は、トップマネージャーが毎回スプーンで食事を提供することを期待せずに先に進む必要があります。
• 先延ばしは機能しません。 関連情報を同化した後、決定を下す必要があります。 誤った決定は、早期に発見された場合、救われる可能性があります。しかし、正しい決定を先送りすることはできません。 だから、カルペディエム、（その日をつかむ）、人気の格言によって提唱されるように。
• 物事がうまくいかないときは、常にそうなります。言い訳は機能しません。 代わりに行動の代替コースまたは改善案を見つけてください。 責任を割り当てても意見の相違や敵意が生じるだけで、解決策を探せばチームは結束します。
• 積極的にアプローチしてください。 反応性だけでは十分ではありません。
• 変化に対してオープンであること。 時々、これらの特定の条件下で、この特定の時間にあなたが知っていたことが正しくないかもしれないことに気付くかもしれません。
• 利用可能なリソースを把握します。 あなたの管理下にあるものだけでなく、他のチームの裁量にあるもの。 時には、他の人が喜んで助けてくれるかもしれません。 結局のところ、「あなたは私の背中を傷つけ、私はあなたのものを傷つける」という哲学と口語的に呼ばれる_favor bank_の概念は、ビジネスの世界でも明らかです。
• 書類作成と文書化は報告目的のために必要です。 しかし、意思決定を行う際に、特に予測不可能な環境では、驚くほど短い時間枠内で変更された可能性のあるデータに過度に依存しても、ほとんど利益はありません。
• 顧客を把握し、当面のプロジェクトの目的を把握します。 重大な変更を加える必要がある場合は、それを行いますが、最初に顧客に相談する必要があることを忘れないでください。
• リーダーとその決定を尊重します。 時々、あなたはこれらに同意しないかもしれません。 それは結構です。 特に合理的であれば、異議を唱えましょう。 しかし、アクションが決定されると、それが何をすべきかというあなたの考えに反していても、それをサポートし、成功させようとします。
• すべての既知の事実を考慮してください。 その意味を理解しようとしますが、事前に確立された金型に盲目的にシナリオを押し込まないでください。 そのようなシナリオは以前もあったかもしれませんし、恐らく再び正しくなるでしょうが、この場合はそうでないかもしれません。
• 計算されたリスクを恐れることはありません。 結局のところ、格言が行くように、船は港で安全ですが、それは船のために造られたものではありません。
• 物事がうまくいかないときは、助けを求めることができる人を知ってください。
• 情報を必要とする人には常に情報を開示してください。 これは、重要なデータを胸の近くに保持することで、別のエッジを取得する時間や場所ではありません。 彼らに何が期待されているかを知っており、そうする手段を持っている人々は、プロジェクトを成功させる上で極めて重要な役割を果たすでしょう。
• 最新の技術と実績のある管理スキルを活用してください。
• 良いコミュニケーションとは、間違いが失敗にならないようにすることです。 間違いは起こり、回復は常に可能です。 しかし、失敗は行き止まりです。
• 盲目的に決定に急ぐな。 意思決定を行う前に、手元の状況に慎重に検討する必要があります。 これにより、作業をやり直す必要性を最小限に抑えることで、長期的に時間を節約できます。

結論

繰り返しの間違いは最善の回避策です。 将来のチームリーダーが同じ落とし穴を避けるために他の人の学習経験を活用できるように、学習したプロジェクトレッスンを文書化する必要があります。

プロジェクト管理の方法論

前書き

定義されたスケジュールと予算内で目標と計画された結果を達成するために、マネージャーはプロジェクトを使用します。 どの分野や取引に関係なく、プロジェクトの開始から実装、閉鎖までのすべての段階で管理者を支援するさまざまな方法論があります。 このチュートリアルでは、最も一般的に使用されるプロジェクト管理方法について説明します。

方法論とは、プロジェクトマネージャーがプロジェクトの目的の設計、計画、実装、および達成に使用するモデルです。 さまざまなプロジェクトにメリットをもたらすさまざまなプロジェクト管理方法があります。

たとえば、NASAが宇宙ステーションを構築するために使用する特定の方法論がありますが、海軍は潜水艦を構築するために別の方法論を使用します。 したがって、さまざまなビジネスドメインにまたがるさまざまなプロジェクトのニーズに応えるさまざまなプロジェクト管理方法があります。

プロジェクト方法論

以下は、プロジェクト管理業務で最も頻繁に使用されるプロジェクト管理方法です。

1-適応プロジェクトフレームワーク

この方法では、プロジェクトの範囲は変数です。 さらに、時間とコストはプロジェクトの定数です。 したがって、プロジェクトの実行中に、プロジェクトから最大のビジネス価値を得るために、プロジェクトの範囲が調整されます。

2-アジャイルソフトウェア開発

アジャイルソフトウェア開発方法論は、要件に非常に俊敏性を必要とするプロジェクト向けです。 アジャイルの主な機能は、短期間での配信サイクル（スプリント）、アジャイル要件、動的なチームカルチャー、制限の少ないプロジェクトコントロール、リアルタイムコミュニケーションの重視です。

3-クリスタル法

クリスタル法では、プロジェクトプロセスの優先度は低くなります。 この方法では、プロセスの代わりに、チームのコミュニケーション、チームメンバーのスキル、人、および相互作用に重点が置かれます。 Crystalメソッドはアジャイルカテゴリに分類されます。

4-動的システム開発モデル（DSDM）

これは、Rapid Application Development（RAD）方法論の後継です。 これは、アジャイルソフトウェア開発方法論のサブセットでもあり、この方法論がサポートするトレーニングとドキュメントを誇っています。 この方法は、プロジェクトのライフサイクルにおけるアクティブなユーザーの関与をより強調しています。

5-エクストリームプログラミング（XP）

要件変更のコストを下げることが、極端なプログラミングの主な目的です。 XPは、細かいスケールのフィードバック、継続的なプロセス、共有された理解、およびプログラマの幸福を重視しています。 XPでは、詳細な要件仕様やソフトウェアアーキテクチャは構築されていません。

6-機能駆動開発（FDD）

この方法論は、シンプルで明確に定義されたプロセス、短い反復および機能駆動型の配信サイクルにより重点を置いています。 このプロジェクトタイプのすべての計画と実行は、機能に基づいて行われます。

7-情報技術インフラストラクチャライブラリ（ITIL）

この方法論は、プロジェクト管理のベストプラクティスの集まりです。 ITILは、組織管理レベルから始まるプロジェクト管理の幅広い側面をカバーしています。

8-共同アプリケーション開発（JAD）

プロジェクトのタスクにクライアントを初期段階から参加させることは、この方法論によって強調されています。 プロジェクトチームとクライアントは、クライアントからの貢献を得るために、JADセッションを共同で開催します。 これらのJADセッションは、プロジェクトのライフサイクル全体で行われます。

9-リーン開発（LD）

リーン開発は、変更耐性ソフトウェアの開発に焦点を当てています。 この方法では、顧客を満足させることが最優先事項です。 チームは、顧客が支払った金額に対して最高の価値を提供するように動機付けられています。

10-PRINCE2

PRINCE2は、プロジェクト管理に対してプロセスベースのアプローチを採用しています。 この方法論は、8つの高レベルプロセスに基づいています。

11-迅速なアプリケーション開発（RAD）

この方法論は、高品質で製品をより速く開発することに焦点を当てています。 要件の収集に関しては、ワークショップ方式を使用します。 プロトタイピングは、明確な要件を取得し、ソフトウェアコンポーネントを再利用して開発のタイムラインを加速するために使用されます。

この方法では、すべての種類の内部通信は非公式と見なされます。

12-Rational Unified Process（RUP）

RUPは、最新のソフトウェア開発方法論のすべての肯定的な側面をキャプチャし、1つのパッケージで提供しようとします。 これは、ソフトウェア開発への反復アプローチを提案した最初のプロジェクト管理方法論の1つです。

13-スクラム

これはアジャイルな方法論です。 この方法論の主な目標は、考えられるあらゆる負担を取り除くことにより、チームの生産性を劇的に向上させることです。 スクラムプロジェクトは、スクラムマスターによって管理されます。

14-スパイラル

スパイラル方法論は、プロトタイプを使用した拡張ウォーターフォールモデルです。 この方法は、大規模プロジェクトにウォーターフォールモデルを使用する代わりに使用されます。

15-システム開発ライフサイクル（SDLC）

これは、ソフトウェア開発プロジェクトで使用される概念モデルです。 この方法では、2つ以上のプロジェクト管理方法を組み合わせて最良の結果を得る可能性があります。 SDLCは、ドキュメントの使用にも重点を置いており、厳格なガイドラインを持っています。

16-滝（伝統的）

これは、ソフトウェア開発プロジェクトのレガシーモデルです。 この方法論は、新しい方法論が導入される前に数十年にわたって実践されてきました。 このモデルでは、開発ライフサイクルに固定フェーズと線形タイムラインがあります。 このモデルでは、最新のソフトウェア開発ドメインの課題に対処することはできません。

結論

最も適切なプロジェクト管理方法論を選択するのは難しい作業です。 適切なものを選択する場合、考慮すべき要因が数十あります。 各プロジェクト管理方法論には、独自の長所と短所があります。

したがって、良い方法や悪い方法はなく、従うべきことはプロジェクト管理要件に最も適した方法です。

プロジェクト管理室（PMO）

前書き

組織が成長すると、それぞれの慣行を管理するためのさまざまなエンティティが確立されます。

プロジェクト管理オフィス（PMO）は、組織内のプロジェクト管理に関連するプロセス、プラクティス、ツール、およびその他のアクティビティを管理するために作成されたエンティティです。

このオフィス（チーム）は、組織内のプロジェクト管理の標準を定義および維持します。

通常、組織の管理者は、プロジェクト管理オフィスを運営するために、プロジェクト管理の分野の専門家チームを割り当てます。

組織は、PMI認定などの資格を求めており、プロジェクト管理オフィスの人材を選択する際に、大規模なプロジェクトを管理する豊富な経験があります。

プロジェクト管理オフィスの建設

現在のプロジェクトは複雑であるため、プロジェクト管理機能は成熟した合理化されたプラクティスでなければなりません。

したがって、組織は利益率を最大化するためにプロジェクトを管理するより良い方法を探しています。 このために、組織はプロセスの最適化、生産性の向上、および収益の構築を検討します。

プロジェクト管理機能には多くのパラメーター（人、技術、コミュニケーション、リソースなど）が関係しているため、上級管理職によるプロジェクト管理機能の管理にはリスクが伴います。

したがって、プロジェクト管理オフィスは、組織の有能な機能としてプロジェクト管理の実践を構築および維持するための理想的なソリューションです。

プロジェクト管理オフィスの実装は、他の組織変更プロジェクトと同じです。 したがって、多くの経験を持つ強力で厳格な方法でアプローチされます。

プロジェクト管理オフィスの構築には多くの重要な手順が含まれており、PMBOK（Project Management Body of Knowledge）はこの目的のための優れた参考資料となります。

オーバーヘッドですか？

一部の従来の組織では、プロジェクト管理オフィスをオーバーヘッドと見なしています。 これは主に、組織がプロジェクト管理オフィスを明確に必要としないほど小さいという事実によるものです。

このような組織では、一般管理者がプロジェクト管理の実践を管理できます。 大規模なプロジェクトがある他の組織では、プロジェクト管理オフィスはオーバーヘッドよりもはるかに多くなります。

現在、世界経済は不況にあります。 そのため、多くの企業が企業環境を維持するためにコスト削減を検討しています。

これを行う方法の中で、スタッフの削減と部門の閉鎖が2つの一般的なオプションになりました。 そのような場合、プロジェクト管理事務所は会社の最終利益に数字を追加しないため、簡単な犠牲者になりました。

そのため、プロジェクト管理オフィスにとって、彼らの仕事を上級管理職に正当化することは課題となっています。

PMOの利点

プロジェクト管理は、組織の重要な機能の1つです。 したがって、プロジェクト管理に関連するプロセスを改善することで、組織の最終利益に大きな価値を追加できます。

これがまさにプロジェクト管理オフィスの成功です。

PMOが失敗する理由

履歴統計に基づいて、プロジェクト管理オフィスの3分の1のみが機能し、残りは期待どおりに機能しません。

これは、上級管理職が組織のプロジェクト管理オフィスを建設することを決定する際に直面する主な懸念の1つです。 経営陣は、プロジェクト管理事務所の最初からの成功について疑っています。

プロジェクト管理オフィスが失敗する主な理由の1つは、経営管理サポートの欠如です。 ほとんどの場合、経営幹部はプロジェクト管理オフィスをサポートおよびガイドする方法に関する十分な知識を持っていません。

第二に、プロジェクト管理オフィスの能力不足は失敗を引き起こします。 これは主に、プロジェクト管理オフィスに割り当てられた人員とリソースによるものです。

結論

プロジェクト管理オフィスは、長期的には大規模な組織に価値を追加するエンティティの1つです。 プロジェクト管理オフィスは小規模組織にとってオーバーヘッドになる可能性があり、そのような設立は失敗に終わる可能性があります。

成功したプロジェクト管理オフィスは、プロジェクトチームの生産性を向上させ、大幅なコスト削減をもたらします。 それに加えて、組織をより成熟した有能なエンティティにすることができます。

プロジェクト管理プロセス

前書き

プロジェクト管理は、プロジェクトの重要なプロセスの1つです。 これは、プロジェクト管理が他のすべてのプロジェクトアクティビティとプロセスを接続するコアプロセスであるためです。

プロジェクト管理の活動に関しては、たくさんあります。 ただし、これらの多くのプロジェクト管理活動は、5つの主要なプロセスに分類できます。

5つの主要なプロジェクト管理プロセスを詳しく見てみましょう。

1-プロジェクトの開始

プロジェクトの開始は、あらゆるプロジェクトの出発点です。 このプロセスでは、プロジェクトの勝利に関連するすべての活動が行われます。 通常、このフェーズの主な活動は先行販売です。

プレセール期間中、サービスプロバイダーはクライアントにプロジェクトを完了する資格と能力を証明し、最終的にはビジネスに勝ちます。 次に、詳細な要件の収集が次に来ます。

要件収集アクティビティ中に、すべてのクライアント要件が収集され、実装のために分析されます。 このアクティビティでは、特定の要件を変更するか、特定の要件を完全に削除するための交渉が行われる場合があります。

通常、プロジェクトの開始プロセスは要件サインオフで終了します。

2-プロジェクト計画

プロジェクト計画は、主要なプロジェクト管理プロセスの1つです。 プロジェクト管理チームがこの手順を間違えた場合、プロジェクトの次の段階で大きなマイナスの結果が生じる可能性があります。

したがって、プロジェクト管理チームは、プロジェクトのこのプロセスに細心の注意を払う必要があります。

このプロセスでは、要件の範囲、予算、スケジュールなどのプロジェクト要件に対処するために、プロジェクト計画が導出されます。 プロジェクト計画が導出されると、プロジェクトスケジュールが作成されます。

予算とスケジュールに応じて、リソースがプロジェクトに割り当てられます。 このフェーズは、プロジェクトのコストと労力に関して最も重要なフェーズです。

3-プロジェクトの実行

すべての事務処理が完了した後、このフェーズでは、プロジェクト管理者はプロジェクトの目的を達成するためにプロジェクトを実行します。

実行に関しては、チームの各メンバーは各アクティビティの指定された期限内に独自の割り当てを実行します。 詳細なプロジェクトスケジュールは、プロジェクトの進行状況を追跡するために使用されます。

プロジェクトの実行中には、多くの報告活動が行われます。 会社の上級管理職は、プロジェクトの進捗状況に関する毎日または毎週のステータス更新を要求します。

それに加えて、クライアントはプロジェクトの進行状況を追跡することもできます。 プロジェクトの実行中、プロジェクトが正しい方向に進行しているかどうかを判断するために、プロジェクトの労力とコストを追跡する必要があります。

レポートに加えて、プロジェクトの実行中に複数の配信が行われます。 通常、プロジェクトの配信は、プロジェクトの終了時に行われる1回限りの配信ではありません。 代わりに、プロジェクトの実行期間全体にわたって配信が分散され、合意されたスケジュールに従って配信されます。

4-制御と検証

プロジェクトのライフサイクル中に、プロジェクトのアクティビティを徹底的に制御および検証する必要があります。 制御は主に、プロジェクト計画、品質保証テスト計画、プロジェクトのコミュニケーション計画などの初期プロトコルを順守することで実行できます。

時には、そのようなプロトコルでカバーされないインスタンスが存在する場合があります。 そのような場合、プロジェクトマネージャーは、そのような状況を制御するために、適切で必要な測定値を使用する必要があります。

検証は、プロジェクトの初日から最終日まで実行されるサポートアクティビティです。 成功した結果または完了したことを検証するために、すべてのアクティビティおよび配信には独自の検証基準が必要です。

プロジェクトの配信と要件に関しては、「品質保証チーム」と呼ばれる別のチームがプロジェクトチームの検証および検証機能を支援します。

5-終了と評価

すべてのプロジェクト要件が達成されたら、実装されたシステムを引き渡し、プロジェクトを終了します。 プロジェクトの配信がクライアントによって定義された受け入れ基準と同等であれば、プロジェクトは顧客によって正当に受け入れられ、支払われます。

プロジェクトのクローズアウトが行われたら、プロジェクト全体を評価します。 この評価では、プロジェクトチームが犯した間違いを特定し、将来のプロジェクトでそれらを回避するために必要な手順を実行します。

プロジェクトの評価プロセス中に、サービスプロバイダーは、プロジェクトの予想マージンを獲得していないことに気づき、最初に計画されたタイムラインを超過した可能性があります。

このような場合、プロジェクトはサービスプロバイダーにとって100％の成功ではありません。 したがって、このようなインスタンスは慎重に調査し、将来的に回避するために必要なアクションを実行する必要があります。

結論

プロジェクト管理は責任あるプロセスです。 プロジェクト管理プロセスは、他のすべてのプロジェクトアクティビティを結び付けて、プロジェクトに調和をもたらします。

したがって、プロジェクト管理チームは、すべてのプロジェクト管理プロセスと、各プロジェクト管理プロセスで使用できるツールについて詳細に理解する必要があります。

プロジェクト管理ツール

前書き

プロジェクト管理は、現代の組織における責任の高いタスクの1つです。 プロジェクト管理は、ソフトウェア開発から次世代戦闘機の開発に至るまで、さまざまな種類のプロジェクトで使用されています。

プロジェクトを正常に実行するには、プロジェクトマネージャーまたはプロジェクト管理チームが一連のツールでサポートされている必要があります。

これらのツールは、プロジェクト管理作業に採用できる特別に設計されたツールまたは通常の生産性ツールにすることができます。

通常、このようなツールを使用すると、プロジェクトマネージャーの作業が簡単になり、プロジェクトマネージャーの作業とルーチンが標準化されます。

以下は、すべてのドメインのプロジェクトマネージャーが使用するツールの一部です。

プロジェクト計画

プロジェクトマネージャーが管理する必要のあるすべてのプロジェクトには、プロジェクト計画が必要です。 プロジェクト計画では、実行するプロジェクトの多くの側面を詳しく説明します。

まず、プロジェクトの範囲について詳しく説明します。 次に、プロジェクトの範囲とプロジェクトの目標に対処するために使用されるアプローチまたは戦略について説明します。

戦略はプロジェクト計画の中核です。 戦略は、プロジェクトの目的と特定のプロジェクト要件によって異なる場合があります。

リソースの割り当てと納入日程は、プロジェクト計画の他の2つの主要コンポーネントです。 これらは、プロジェクトに関係する各アクティビティと、誰がいつ実行したかなどの情報を詳しく説明します。

これは、プロジェクトマネージャーおよびプロジェクトの他のすべての利害関係者にとって重要な情報です。

マイルストーンチェックリスト

これは、プロジェクトマネージャーがプロジェクトの進捗に関して順調に進んでいるかどうかを判断するために使用できる最高のツールの1つです。

プロジェクトマネージャーは、これを追跡するために高価なソフトウェアを使用する必要はありません。 プロジェクトマネージャーは、単純なExcelテンプレートを使用してこのジョブを実行できます。

マイルストーンチェックリストは、週に1〜2回更新されるライブドキュメントである必要があります。

ガントチャート

ガントチャートはプロジェクトスケジュールを示し、プロジェクトマネージャーに各アクティビティの相互依存関係を示します。 ガントチャートは、建設からソフトウェア開発まで、あらゆるタイプのプロジェクトに広く使用されています。

ガントチャートの導出は非常に簡単に見えますが、プロジェクトが数百のアクティビティに関与している場合、最も複雑なタスクの1つです。

ガントチャートを作成する方法は多数あります。 プロジェクトが小さくて単純な場合、Excelで独自のガントチャートを作成するか、インターネットからExcelテンプレートをダウンロードできます。

プロジェクトの財務的価値またはリスクが高い場合、プロジェクトマネージャーはMS Projectなどのソフトウェアツールを使用できます。

プロジェクト管理ソフトウェア

コンピュータ技術の導入により、プロジェクト管理の目的のために特別に開発された多くのソフトウェアツールがありました。 MS Projectは、世界中のプロジェクトマネージャーの心をつかんだツールの1つです。

MS Projectは、プロジェクトの進行状況を追跡するためのスタンドアロンツールとして使用することも、多くの地理的領域に分散し、多数のプロジェクトマネージャーによって管理される複雑なプロジェクトを追跡するために使用することもできます。

MS Projectに加えて、プロジェクト管理用のソフトウェアパッケージは他にも多数あります。 これらの新しい追加のほとんどは、プロジェクトメンバーがどこからでもプロジェクトの詳細と進捗にアクセスできるプロジェクト管理活動のためのオンラインポータルです。

プロジェクトレビュー

包括的なプロジェクトレビューメカニズムは、プロジェクト管理のための優れたツールです。 成熟した企業ほど、小規模な組織が行う基本的なレビューとは対照的に、より厳格で包括的なプロジェクトレビューを行う傾向があります。

プロジェクトのレビューでは、プロジェクトの進捗状況とプロセス標準の遵守が主に考慮されます。 通常、プロジェクトのレビューには、第三者（内部または外部）によるプロジェクト監査が伴います。

コンプライアンス違反とアクション項目は、それらを完了するために追跡されます。

配送レビュー

配送のレビューでは、プロジェクトチームが行った配送が顧客の要件を満たし、品質の一般的なガイドラインを順守していることを確認します。

通常、サードパーティのチームまたは監督者（内部）が配信レビューを実施し、プロジェクト配信の主要な利害関係者がこのイベントに参加します。

配送基準は、品質基準と不適合により、配送を拒否する場合があります。

スコアカード

プロジェクトチームのパフォーマンスに関しては、スコアカードはそれを追跡する方法です。 すべてのプロジェクトマネージャーは、チームメンバーのパフォーマンスにアクセスし、それを上級管理職およびHRに報告する責任があります。

この情報は、昇進の目的だけでなく、人材育成にも使用されます。 包括的なスコアカードとパフォーマンス評価により、チームメンバーを正しい位置に配置できます。

結論

プロジェクトマネージャーは、適切なツールセットがないとジョブを実行できません。 これらのツールは、有名なソフトウェアなどである必要はありませんが、プロジェクトの作業を管理するためのシンプルで実績のある手法である可能性があります。

プロジェクト管理ツールの強固なセットを持つことは、常にプロジェクトマネージャーの仕事を楽しく生産的にします。

プロジェクト管理の三角形

前書き

プロジェクト管理トライアングルは、プロジェクトの実装と実行により生じる可能性のある困難を分析または理解するためにマネージャーによって使用されます。 すべてのプロジェクトには、そのサイズに関係なく多くの制約があります。

このようなプロジェクトには多くの制約がありますが、これらはプロジェクトの成功と効果的な意思決定の障壁にはなりません。

すべてのプロジェクトには、3つの主要な相互依存の制約があります。時間、コスト、範囲。 これは、プロジェクト管理トライアングルとも呼ばれます。

プロジェクトの三角形の各要素を理解してから、それぞれに関連する課題にどのように対処するかを試してみましょう。

3つの制約

プロジェクト管理の三角形の3つの制約は、時間、コスト、範囲です。

プロジェクト管理の三角形

1-時間

プロジェクトのアクティビティは、完了するまでの時間が短い場合も長い場合もあります。 タスクの完了は、プロジェクトに携わる人の数、経験、スキルなどの多くの要因に依存します。

時間は制御できない重要な要素です。 一方、プロジェクトの期限を守れないと、悪影響が生じる可能性があります。 多くの場合、組織が時間の面で失敗する主な理由は、リソースの不足によるものです。

2-費用

プロジェクトを実施する際に、プロジェクトマネージャーと組織の両方が推定コストを負担することが不可欠です。 予算は、プロジェクトが特定のコスト以下で開発または実装されるようにします。

場合によっては、プロジェクトマネージャーは、追加のプロジェクトコストのペナルティで期限を満たすために追加のリソースを割り当てる必要があります。

3-スコープ

スコープは、着手されたプロジェクトの結果を見ます。 これは、プロジェクトチームが対処する必要がある成果物のリストで構成されます。

成功したプロジェクトマネージャーは、プロジェクトの範囲と、時間とコストに影響する範囲の変更の両方を管理することを知っています。

品質

品質はプロジェクト管理の三角形の一部ではありませんが、すべての提供の最終的な目的です。 したがって、プロジェクト管理の三角形は品質を意味します。

多くのプロジェクトマネージャーは、「高品質には高コストが伴う」という考えに基づいていますが、これはある程度事実です。 プロジェクトの期限を達成するために低品質のリソースを使用しても、プロジェクト全体の成功は保証されません。

スコープと同様に、品質もプロジェクトの重要な成果物です。

プロジェクト管理の6つの段階

プロジェクトは、そのライフサイクル中に6つの段階を経ており、以下に記載されています。

• *プロジェクトの定義-*これは、プロジェクトを成功させるために考慮すべき目標と要因を定義することを指します。
• *プロジェクトの開始-*これは、プロジェクト開始前のリソースと計画を指します。
• *プロジェクト計画-*プロジェクトの実行方法に関する計画の概要を示します。 これは、プロジェクト管理の三角形が不可欠な場所です。 プロジェクトの時間、コスト、範囲を確認します。
• *プロジェクトの実行-*プロジェクトの結果を提供するための作業を引き受けます。
• *プロジェクトの監視と制御-*必要な措置を講じて、プロジェクトの運用がスムーズに実行されるようにします。
• *プロジェクトの閉鎖-*プロジェクトの実行に必要な成果物の受け入れとリソースの中止。

プロジェクトの制約に対する課題を克服する

プロジェクトの実行期間中、プロジェクトの三角形に関連する課題を克服することは常に要件です。 プロジェクト管理者は、プロジェクト管理の三角形に示されている3つの制約を調整できることを理解する必要があります。

重要な側面はそれに対処することです。 プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの品質が損なわれないように、3つの制約のバランスを取る必要があります。

制約を克服するために、プロジェクトマネージャーにはプロジェクトを継続するためのいくつかの方法があります。 これらの一部は、利害関係者が範囲を変更することを防止し、財務および人的資源の両方の制限を維持することに基づいています。

プロジェクトマネージャーの役​​割は、責任を中心に進化します。 プロジェクトマネージャーは、プロジェクトを最初から最後まで監督および管理する必要があります。

以下の要因がプロジェクトマネージャーの役​​割の概要を示します。

• プロジェクトマネージャーは、プロジェクトを定義し、チームメンバー間でタスクを分割する必要があります。 プロジェクトマネージャーは、主要なリソースを取得してチームワークを構築する必要もあります。
• プロジェクトマネージャーは、プロジェクトに必要な目標を設定し、これらの目標の達成に向けて努力する必要があります。
• プロジェクトマネージャーの最も重要な活動は、プロジェクトの進捗状況を関係者に通知することです。
• プロジェクトマネージャーは、プロジェクトのリスクを評価し、注意深く監視する必要があります。

プロジェクトマネージャーに必要なスキル

プロジェクトトライアングルに関連する課題を克服し、プロジェクトの目的を達成するには、プロジェクトマネージャーは次のようなスキルの範囲を持っている必要があります。

• リーダーシップ
• 管理人
• ネゴシエーション
• 時間管理
• 効果的なコミュニケーション
• 計画中
• 制御
• 紛争解決
• 問題解決

結論

プロジェクト管理は、多くの場合、三角形で表されます。 成功したプロジェクトマネージャーは、プロジェクトまたは結果の品質が損なわれないように、3つの制約のバランスを保つ必要があります。

3つの制約に関連する課題に直面するために利用できる多くのツールとテクニックがあります。 優れたプロジェクトマネージャーは、プロジェクトを正常に実行するために適切なツールを使用します。

プロジェクトマネージャーの目標

前書き

すべてのプロジェクトを成功させるには、すべての組織に優れたリーダーシップが必要です。 これには、組織がさまざまなタスクを実行するための効率的なプロジェクトマネージャーを任命する必要があります。もちろん、プロジェクト管理チームを導き、リードして、全体を考慮して手元の特定のプロジェクトを効果的に完了できるポイントに導きます要因の負荷。

プロジェクト管理を円滑に実行する方法を理解するには、最初にプロジェクトマネージャーが実行する役割とタスクを特定することが重要です。 では、プロジェクトマネージャーは誰で、なぜ彼/彼女はそんなに重要なのでしょうか？

プロジェクトマネージャーの役​​割

プロジェクトマネージャーの役​​割には、基本的にプロジェクトのあらゆる側面の処理が含まれます。

これには、ロジスティクスだけでなく、プロジェクトの計画、ブレインストーミング、プロジェクト全体の完了を確認すると同時に、不具合を防ぎ、プロジェクト管理チームが連携して機能するようにします。

プロジェクトマネージャーの目標

プロジェクトマネージャーの主な目標は次のとおりですが、状況に大きく依存するため、リストされているものに限定されません。

（1）締め切り

プロジェクトマネージャーは、常に非常に効果的な方法で役割を果たせる必要があります。

これは、ほとんどの場合、時間をずらして時間に逆らって走らなければならないことを意味しています。 すべてのプロジェクトには期限があるため、プロジェクト管理者は、この指定された日付までにプロジェクトを完了する必要があります。

プロジェクトマネージャーと彼のチームは最初は完璧に思えるスケジュールを作成するかもしれませんが、時間がたつにつれて要件が変わる可能性があり、プロジェクトには新しい戦略の実装などが必要になる場合があることに注意してください実行される計画。

したがって、時間はプロジェクトマネージャーが目標を達成するための大きな障害になる可能性があります。 プロジェクトマネージャーは締め切りを見逃してはならないので、あなたの役割は、チームをプッシュして作業を完了させ、期限内に納品することです。

クライアントの満足度が最優先事項であることを忘れないでください。

（2）顧客満足度

ただし、クライアントの満足度は、基準が満たされていることを確認せずに時間通りに作業を終了することを意味するものではありません。

組織の評判は、プロジェクトの配信の品質に依存します。 これは、プロジェクト全体を見失うことのないもう1つの要因です。

あなたの役割はまた、品質が重要であることをチームメンバーに思い出させ続けることです。

（3）予算超過なし

予算を準備せずにプロジェクトを開始することはできません。 これは発生するコストの予測にすぎませんが、慎重に調査し、価格を比較して最良の結果を得るために、この予算を準備することが不可欠です。

コストを削減する方法を検討すると同時に、クライアントのニーズを満たし、組織に期待される基準を満たしていることを確認する必要があります。

この予算には、設備、労働、その他すべてに関するすべての費用を含める必要があります。 その後、常に予算を守るよう努める必要がありますが、発生する可能性のある追加費用のために、数百ドルの余裕を常に残すことをお勧めします。

（4）要件の範囲

プロジェクトマネージャーのもう1つの目標は、クライアントのすべての要件を満たすことです。 したがって、すべての仕様を手元に用意し、たまに仕様を確認して、順調に進んでいることを確認する必要があります。

要件に関して混乱がある場合は、最初に要件をクリアすることをお勧めします。

（5）チーム管理

プロジェクトのすべての側面が維持されていることを確認する必要がありますが、チームの幸福に対するプロジェクトマネージャーとしての責任もあります。

あなたは彼らに与えられたインセンティブと励ましが彼らをより困難にし、時間通りに仕事を完了したいので、あなたが目標を達成するのを助けることを心に留めておく必要があります。

チームのメンバーが物事の遂行方法に不満を抱いていると、生産性も低下し、目標を達成できなくなります。 したがって、常に彼らと温かく友好的な関係を維持することが不可欠です。

チーム内のコミュニケーションは非常に効果的でなければなりません。 彼らはあなたが彼らの提案に耳を傾け、プロジェクトにそれらを含めることを検討している間彼らの意見を表明することをいとわないはずです。

これはすべてチームの努力の結果です。 プロジェクトに関するあなたの目標も彼らの目標です。

結論

したがって、プロジェクトマネージャーの役​​割は簡単な作業ではありません。 多くの犠牲を払わずにプロジェクトの各目標を達成する必要があるため、多くの責任を負います。

これらの目標がプロジェクト管理チームに最初に説明されている場合、誰もがいつ何を達成する必要があるかを常に認識しているため、目標の提供が遅れることはありません。

プロジェクトポートフォリオ管理

前書き

組織で実行されるプロジェクトが多数ある場合、組織がプロジェクトポートフォリオを管理することが重要です。 これにより、組織はプロジェクトを分類し、プロジェクトを組織の目標に合わせることができます。

プロジェクトポートフォリオ管理（PPM）は、組織が情報を取得し、一連の基準に従ってプロジェクトを整理するのを支援することを目的とした方法の助けを借りた管理プロセスです。

プロジェクトポートフォリオ管理の目的

金融ポートフォリオ管理と同様に、プロジェクトポートフォリオ管理にも独自の目標があります。 これらの目標は、一貫したチームプレーヤーを通じて期待される結果をもたらすように設計されています。

目的に関しては、次の要素を概説する必要があります。

• プロジェクトの名前、推定時間枠、コスト、ビジネス目標などの重要な情報を含む、説明的なドキュメントを作成する必要がある。
• プロジェクトは、プロジェクトが目標を達成し、コースにとどまるようにするために、定期的に評価する必要があります。
• プロジェクトの目的を達成するために働くチームプレーヤーの選択。

プロジェクトポートフォリオ管理の利点

プロジェクトポートフォリオ管理は、プロジェクトが一連の目標を持っていることを保証します。目標が達成されると、期待される結果がもたらされます。 さらに、PPMを使用して組織に変更をもたらすことができます。これにより、プロジェクトの実行に関して組織内に柔軟な構造が作成されます。 この方法では、変更は組織にとって脅威になりません。

効率的なプロジェクトポートフォリオ管理により、次の利点が得られます。

• 変化に対するより大きな適応性。
• 絶え間ないレビューと綿密な監視により、高い収益がもたらされます。
• プロジェクトポートフォリオ管理に関する経営陣の視点は、「より高い収益への取り組み」と見なされます。 したがって、これは機能する上で有害な要素とは見なされません。
• 依存関係の識別は簡単に識別できます。 これにより、非効率的な部分が発生しなくなります。
• 他の競合他社に対する優位性（競争優位性）。
• プロジェクト自体に集中するのではなく、目標を達成するのに役立つ戦略に集中するのに役立ちます。
• ITの責任は、いくつかに分散するのではなく、ビジネスの一部に集中します。
• ITプロジェクトとビジネスプロジェクトの両方が、組織の目標の達成に貢献していると考えられています。

プロジェクトポートフォリオ管理ツール

プロジェクトポートフォリオ管理に使用できるツールは多数あります。 これらのツールの重要な機能は次のとおりです。

• プロジェクトを体系的に評価する方法。
• リソースを計画する必要があります。
• コストとメリットを順調に維持する必要があります。
• 費用便益分析の実施。
• 進捗レポートは随時。
• 必要なときに情報にアクセスします。
• 必要な情報を取得する通信メカニズム。

PPMの測定に使用される手法

PPMプロセスを時々測定またはサポートするために使用されるさまざまな手法があります。 ただし、広く使用されている3種類の手法があります。

• ヒューリスティックモデル。
• スコアリング手法。
• 視覚的手法またはマッピング手法。

このような手法の使用は、プロジェクトおよび組織の目標、リソーススキル、プロジェクト管理のインフラストラクチャを考慮して行う必要があります。

プロジェクトマネージャーがPPMに注目する理由

PPMは、プロジェクトが成功するだけでなく、バ​​ックラグが発生した場合にそれを特定するためにも重要です。 プロジェクトマネージャーは、多くの場合、計画の欠如から生じる困難な状況に直面し、これがプロジェクトの撤回につながる場合があります。

組織が行うプロジェクトに十分なリソースを確保することは、プロジェクトマネージャーの主な責任です。 適切なリソースがあれば、プロジェクトは設定されたタイムライン内で完了し、品質を損なうことなく提供されます。

プロジェクトマネージャーは、プロジェクトに取り組むことを希望する場合もあります。プロジェクトには、組織にとっての最優先事項と価値が与えられます。 これにより、プロジェクトマネージャーは、実施した質の高いプロジェクトのサポートを提供および受信できます。 PPMは、プロジェクト管理のこれらの目的が確実に満たされるようにします。

5つの質問モデル

5つの質問モデル

プロジェクトポートフォリオ管理の5つの質問モデルは、プロジェクトマネージャーが開始前およびプロジェクト実行中に5つの重要な質問に答える必要があることを示しています。

これらの質問に対する答えは、プロジェクトの実装の成功を決定します。

結論

プロジェクトポートフォリオ管理の目的は、プロジェクトの実施時に発生する非効率性を軽減し、利用可能な情報やシステムが不足しているために発生する可能性のあるリスクを排除することです。

組織がリソースを最大限に活用しながら、プロジェクトに合わせてプロジェクト作業を調整するのに役立ちます。

したがって、組織のすべてのプロジェクトマネージャーは、それぞれのプロジェクトを実行する際に組織の目標に貢献するために、組織のプロジェクトポートフォリオ管理について認識している必要があります。

プロジェクト品質計画

前書き

すべてのプロジェクトは、プロジェクト実行の最後に何かを提供します。 プロジェクトの開始に関しては、プロジェクト管理者とクライアントは、プロジェクトの目標と納品を完了タイムラインとともに共同で定義します。

プロジェクトの実行中に、多数のプロジェクトの配信が行われます。 これらのすべての配送は、特定の品質基準（業界標準）および特定のクライアント要件に準拠する必要があります。

したがって、これらの各配信は、クライアントに配信する前に検証および検証する必要があります。 そのためには、プロジェクトの開始から終了まで実行される品質保証機能が必要です。

品質に関しては、最も重要な配達の品質だけではありません。 成果物を生成するプロセスまたはアクティビティは、特定の品質ガイドラインにも準拠する必要があります。

原則として、成果物を生成するプロセスとアクティビティが独自の品質基準（プロセス品質基準）に準拠していない場合、成果物が配信品質基準を満たさない可能性が高くなります。

プロジェクトのすべての品質要件、標準、および品質保証メカニズムに対処するために、プロジェクトチームが「プロジェクト品質計画」と呼ばれる文書を作成します。 この計画はプロジェクトの品質聖書として機能し、プロジェクトのすべての利害関係者はプロジェクトの品質計画を遵守する必要があります。

プロジェクト品質計画のコンポーネント

業界の性質とプロジェクトの性質に応じて、コンポーネントまたは品質計画で扱われる領域は異なる場合があります。 ただし、あらゆるタイプの品質計画に見られるコンポーネントがいくつかあります。

プロジェクトの品質計画の最も重要な属性を見てみましょう。

経営の責任

これは、プロジェクトの品質を達成するために経営陣がどのように責任を負うかを説明しています。 管理はプロジェクトの制御および監視機能であるため、プロジェクトの品質は主に管理責任です。

文書管理と制御

ドキュメントは、プロジェクト管理におけるコミュニケーションの主要な方法です。 ドキュメントは、チームメンバー、プロジェクト管理、上級管理者、およびクライアント間のコミュニケーションに使用されます。

したがって、プロジェクト品質計画では、プロジェクトで使用されるドキュメントを管理および制御する方法を説明する必要があります。 通常、ドキュメントを保存および取得するために、アクセスが制御された共通ドキュメントリポジトリが存在する場合があります。

要件の範囲

実装する正しい要件をここにリストします。 これは、要件サインオフ文書の抽象化です。 プロジェクトの品質計画に要件が記載されていると、品質保証チームがそれらを正しく検証するのに役立ちます。

このようにして、品質保証機能は、何を正確にテストし、何をスコープから除外するかを正確に認識します。 範囲外の要件をテストすることは、サービスプロバイダーにとっては無駄です。

設計管理

これは、プロジェクトの設計段階で使用される制御と手順を指定します。 通常、提案された技術設計の正確性を分析するために、設計レビューが必要です。 実りあるデザインレビューを行うには、シニアデザイナーまたは各ドメインのアーキテクトが関与する必要があります。 設計がレビューされ、同意されると、クライアントと承認されます。

時間が経つにつれて、クライアントは要件の変更や新しい要件を思いつくかもしれません。 そのような場合、デザインが変更される場合があります。 設計が変更されるたびに、変更を確認して承認する必要があります。

開発管理と厳守

プロジェクトの構築が開始されたら、すべてのプロセス、手順、およびアクティビティを綿密に監視および測定する必要があります。 このタイプの制御により、プロジェクト管理者は、プロジェクトが正しいパスで進行していることを確認できます。

テストと品質保証

プロジェクト品質計画のこのコンポーネントは、他のコンポーネントよりも優先されます。 これは、プロジェクトの主要な品質保証機能を説明する要素です。 このセクションでは、プロジェクトの品質目標とそれらを達成するためのアプローチを明確に識別する必要があります。

リスクと軽減

このセクションでは、プロジェクトの品質リスクを特定します。 次に、各品質リスクに対処するために、プロジェクト管理チームが適切な緩和計画を策定する必要があります。

品質監査

すべてのプロジェクトについて、その規模や性質に関係なく、品質基準の順守を測定するための定期的な品質監査が必要です。 これらの監査は、内部チームまたは外部チームによって実行できます。

場合によっては、クライアントは外部監査チームを採用して、プロジェクトプロセスおよびアクティビティの標準および手順への準拠を測定することがあります。

欠陥管理

通常、テストおよび品質保証中に、欠陥が発見されます。 これは、ソフトウェア開発プロジェクトに関しては非常に一般的です。 プロジェクトの品質計画には、欠陥の管理方法に関するガイドラインと指示が必要です。

トレーニング要件

すべてのプロジェクトチームは、プロジェクトを開始する前に何らかのトレーニングを必要とします。 このため、プロジェクト開始フェーズでのトレーニング要件を特定するために、スキルギャップ分析が行われます。

プロジェクトの品質計画では、これらのトレーニング要件とスタッフをトレーニングするために必要な手順を示す必要があります。

結論

プロジェクト品質計画は、あらゆるタイプのプロジェクトの必須文書の1つです。

プロジェクトが目標と成果物を定義している限り、納入とプロセスの品質を測定するプロジェクト品質計画が必要です。

プロジェクト記録管理

前書き

プロジェクト管理は、管理者がプロジェクトを管理するのに役立つアプローチです。 プロジェクト管理とは、プロジェクトの締め切りやプロジェクトのコストなどの他の要件を満たすために、適切なコントロールを使用することも意味します。

これらの管理には、プロジェクト管理活動の適切かつ効果的な記録が含まれます。 レコード管理は、プロジェクトの実行中にドキュメントを整理、計画、追跡するための体系的なアプローチです。

プロジェクト記録管理のA-Z

レコードシステムは、組織が次の考慮事項、アクティビティ、および特性を決定する体系的なプロセスです。

• 記録する必要がある情報のタイプ。
• データを記録するプロセス。
• レコードの処理と収集。
• 保存および保存の期間。
• 外部イベントに関連する記録の廃棄または保護。
• レコード管理システムの要素。
• 記録システムを説明または記述するコンテンツ分析。
• ファイル計画。各プロジェクトに必要なレコードの種類を示します。
• 全員が従う必要のあるIT手順の概要を示すコンプライアンス要件ドキュメント。 これにより、チームメンバーが完全に準拠することが保証されます。
• 古くなったドキュメントを収集する方法。 これらは、電子メール、ファイルサーバーなどのすべてのレコードソースで実行する必要があります。
• レコードを監査する方法。
• レコードデータをキャプチャするシステム。
• 記録が保持されている方法で監視と報告を保証するシステム。

記録の3つの段階

プロジェクト記録管理プロセスには、3つの異なる段階があります。 これらのステージには、各ステージの目的を完了して達成するために、他の多くのアクティビティが含まれます。

ステージは次のとおりです。

• レコードの作成
• 記録の維持
• レコードの保存と検索

各段階を詳しく見てみましょう。

レコードを作成する

これは、レコードが作成される理由に関する根本的な理由を示します。 これは、領収書、在庫管理レポート、またはその他の理由によるものです。

プロジェクトレコード管理の主な目的は、レコードが作成された後のレコード処理のフローを決定することです。 レコードの作成に関しては、次の質問に答える必要があります。

• 誰がレコードを表示しますか？
• 誰がレコードの最終所有者になりますか？
• レコードの保存は誰が担当しますか？

記録の維持

レコードを保存する操作の開発とは、レコードを維持することです。 レコードへのアクセスレベルはこの段階で定義する必要があり、レコードが間違った手に渡らないようにするために必要なすべての手順を実行する必要があります。

記録の誤用を防ぐために、適切なコンプライアンス手順とセキュリティ対策を整える必要があります。

保管と検索

レコードの保存とは、ドキュメントの手動保存とデジタル保存を指します。 プロジェクトマネージャーは、レコードが借用された方法で返されるようにする必要があります。 レコードの維持とは、レコードを維持できる時間のことでもあります。

一部の組織は最大6年まで記録を保持できますが、他の組織はそれより少ない年数です。 レコードをデジタルで保存する場合は、適切なフォルダーを作成する必要があります。 作成したら、ハードドライブのスペースを確保するために、古いドキュメントをアーカイブする必要があります。

レコード管理計画の洞察

照合されるレコードは計画する必要があります。 以下に、記録計画プロセスを確実に成功させるために管理者が実行する必要がある手順の概要を示します。

• レコードの適切な管理を保証する役割の識別
• 組織内で利用可能なレコードを分類するために、専任の役割を割り当てるか、専任の人を任命します。
• レコード管理を維持およびサポートするシステムを実装するIT専門家を任命します。
• マネージャーは、チームメンバーが記録管理の手順を認識していることを確認する必要があります。
• レコード管理プロセスでは、保存するドキュメントのコンテンツを分析する必要があります。
• 組織にさまざまな種類のファイルを保存するファイルプランを実装します。
• 保持スケジュールを作成します。保持スケジュールは、実施している活動に応じて組織ごとに異なります。
• 効果的な記録管理ソリューションを設計します。
• メソッドを記録するためにコンテンツを移動する方法の計画。
• 電子メールの統合が可能な計画を作成します。
• ソーシャルコンテンツのコンプライアンス手順を計画します。
• プロジェクト記録システムの目的を調整するコンプライアンス手順を開発します。

結論

レコードは、証拠またはガイドラインとして機能する、組織内のデータのドキュメントまたは電子ストレージです。 プロジェクトの記録管理は体系的なプロセスであり、人々が将来の使用のために記録を保持できるようにします。

プロジェクトに関連する詳細の概要を示します。 したがって、プロジェクトの記録管理は、慎重に監視および保持する必要があります。

プロジェクトリスクカテゴリ

前書き

すべてのプロジェクトはバタンと始まります。 しかし、あるものは当初から失敗する運命にあり、他のものは後に崩壊します。

しかし、他の人たちは勝ち誇ったようにフィニッシュラインに到達し、直面し克服した戦いの傷跡をいくつか運んでいます。

したがって、プロジェクトの失敗を最小限に抑えるために、プロジェクトリスクに寄与する主な要因を特定するのが賢明です。

プロジェクトの3つの主な制約は、スケジュール、スコープ、リソースとして分類でき、それぞれの取り扱いを誤ると、プロジェクトに波及効果が生じ、差し迫った崩壊に直面する可能性があります。

範囲リスク

必要なものを定義することは必ずしも簡単ではありません。 ただし、スコープリスクを最小限に抑えるために、成果物、目的、プロジェクトの憲章、そしてもちろんスコープを明確に定義する必要があります。

すべてのスコープリスクは、定量化できるかどうかにかかわらず、認識する必要があります。 スコープクリープ、ハードウェアの欠陥、ソフトウェアの欠陥、不十分に定義されたスコープ、法的または規制の枠組みの予期しない変更、および統合の欠陥はすべて、スコープリスクの広範な傘下に分類できます。

利害関係者がプロジェクトの範囲を特定するのに役立つさまざまな方法があります。 リスクフレームワークは、プロジェクトの技術と市場への依存を分析し、それぞれの変更がプロジェクトの結果にどのように影響するかを評価します。

同様に、リスクの複雑さの指標はプロジェクトの技術的側面を調べます。これは簡単に定量化でき、プロジェクトのリスクを示すために0〜99の数値が割り当てられます。

一方、リスク評価では、技術、構造、規模のグリッドを使用して、プロジェクトの提案されたリスクを評価します。

一般的にWBSと略されるWBSは、プロジェクトのリスクも考慮しますが、プロジェクトのリスクは明確に定義されておらず、記載されている目的があいまいです。

スコープリスクは、綿密な計画で最小化および管理できます。 プロジェクトを明確に定義し、プロジェクトの期間を通じて範囲の変更を管理し、リスクレジスターを使用してリスクをより適切に管理し、原因となる要因を特定し、リスクのある状況に対する適切な対応を行い、顧客と協力してリスク許容度を高めます。長期的には大きな配当を支払うでしょう。

スケジュールリスク

タイムラインと合意されたクリティカルパスを守ることは、プロジェクトマネージャーが現在直面している最も困難な状況の1つです。

出力がプロジェクトの制御範囲内にない外部当事者への広範な依存、ほとんどの場合楽観的すぎる推定エラー、ハードウェアの遅延、意思決定の遅延はすべて、手元のプロジェクトを遅延させる傾向があります。

スケジュールのリスクを最小限に抑えるために、十分に活用できるいくつかの実績のある方法があります。 プロジェクトのプロセスフローは、各プロセスに割り当てられた期間が比較的短い、明確に定義された小さなコンポーネントに分割する必要があります（これにより、タスクが早くスケジュールから外れた場合に物事を簡単に識別できます）。

履歴データや過去の経験に基づいて、見積もりをためらったり、見積もりが非現実的であるチームメンバーや外部の当事者に注意してください。

クリティカルパスを策定する際には、発生する休日が方程式に組み込まれていることを確認してください。そうすれば、現実的な期待が最初から作成されます。 可能な限り、リワークループも定義することをお勧めします。

リソースリスク

人と資金は、プロジェクトの主要なリソースベースです。 人々が手元のタスクを実行するのに未熟または無能である場合、プロジェクトが最初から人員不足である場合、または主要なプロジェクトメンバーがプロジェクトの開始後かなり後に乗船する場合、病気の明らかなプロジェクトリスクがあります-計画された人的資源を基盤として。

同様に、財政的な観点から、必要なタスクを実行するのに十分な資金が提供されていない場合、問題の人々に関連するトレーニングプログラムであっても、技術や必要な機械への不十分な投資であっても、プロジェクトは当初から失敗する運命にあります。

プロジェクトコストを正確に見積もり、これらのコストに見合う適切な予算を割り当て、問題のスタッフの能力に過度の期待をかけず、後日燃え尽きることを避けることは、すべてプロジェクトリソースリスクを最小限に抑える要因です。

アウトソースされた機能は、ほとんどの場合、プロジェクトマネージャーの直接の範囲から離れているため、詳細にさらに注意を払う価値があります。 明確に定義された契約と定期的な監視は、このリスクを大幅に軽減します。

プロジェクトの進行に伴って一般的に発生する競合管理も、巧妙な方法で処理する必要があります。これにより、プロジェクトの期間全体を通してプロジェクトがスムーズに実行されます。

結論

すぐにわかるように、すべてのプロジェクトは、計画外の偶発事象と不正確な見積もりによる失敗のリスクを負っています。

しかし、慎重な計画、制約管理、ミスが発生した場合の成功からの回復は、ほとんどのリスクを最小限に抑えます。 確かに、運もプロジェクトの成功に貢献しますが、勤勉で精通した管理慣行がこのような困難のほとんどを無効にします。

プロジェクトリスク管理

前書き

プロジェクトを実施する際、ビジネス組織ではリスクは避けられません。 ただし、プロジェクトマネージャーは、リスクを最小限に抑える必要があります。 リスクは主に、負の影響リスクと正の影響リスクの2つのタイプに分けることができます。

ポジティブインパクトリスクもあるため、プロジェクトマネージャーが常にネガティブインパクトリスクに直面するわけではありません。 リスクが特定されたら、プロジェクトマネージャーはリスクに対処するための緩和計画またはその他のソリューションを考案する必要があります。

プロジェクトリスク管理

マネージャーは、組織で普及しているリスク管理の4つのステップに基づいて戦略を計画できます。 組織内のリスクを効果的に管理する手順は次のとおりです。

• リスクの特定
• リスクの定量化
• リスク対応
• リスクの監視と制御

プロジェクトリスク管理の各ステップを見ていきましょう。

リスクの特定

マネージャーは、プロジェクトを実施する際に発生するリスクを特定し、命名する際に多くの困難に直面します。 これらのリスクは、構造化または非構造化のブレーンストーミングまたは戦略によって解決できます。 プロジェクトに関連するリスクは、プロジェクトマネージャーとプロジェクトの他の利害関係者のみが処理できることを理解することが重要です。

運用リスクやビジネスリスクなどのリスクは、関連するチームによって処理されます。 プロジェクトにしばしば影響するリスクは、サプライヤリスク、リソースリスク、予算リスクです。 サプライヤのリスクとは、サプライヤが必要なリソースを供給するためのタイムラインを満たしていない場合に発生する可能性のあるリスクを指します。

リソースリスクは、プロジェクトで使用される人材が十分でないか、十分なスキルがない場合に発生します。 予算リスクは、コストが予算を超えた場合に発生する可能性のあるリスクを指します。

リスクの定量化

リスクは数量に基づいて評価できます。 プロジェクトマネージャーは、マトリックスの助けを借りて、リスクが発生する可能性を分析する必要があります。

リスクの定量化

プロジェクトマネージャーは、マトリックスを使用して、リスクを低、中、高、および重大の4つのカテゴリに分類できます。 発生確率とプロジェクトへの影響は、マトリックスカテゴリにリスクを配置するために使用される2つのパラメーターです。 例として、リスクの発生が低く（確率= 2）、最も影響が大きい（影響= 4）場合、リスクは「高」に分類できます。

リスク対応

リスク管理に関しては、リスクを最小限に抑える戦略を選択するのはプロジェクトマネージャーに依存しています。 プロジェクトマネージャーは、以下に概説する4つのリスク対応戦略​​から選択できます。

• リスクを回避できます
• リスクを引き継ぐ
• リスクの影響を軽減するための是正措置を講じる
• リスクを認める

リスクの監視と制御

リスクを継続的に監視して、変更が行われているかどうかを確認できます。 絶え間ない監視と評価のメカニズムにより、新しいリスクを特定できます。

リスク管理プロセス

リスク管理プロセスに関する考慮事項は次のとおりです。

• 計画のプロセスに関与する各人は、プロジェクトに関連するリスクを特定して理解する必要があります。
• チームメンバーがリスクのリストを提供したら、重複を削除するために、リスクを単一のリストに統合する必要があります。
• マトリックスの支援に伴うリスクの確率と影響の評価。
• チームをサブグループに分割し、各グループがプロジェクトリスクにつながるトリガーを特定します。
• チームは、関与または特定されたリスクを戦略的に排除するための緊急時対応計画を策定する必要があります。
• リスク管理プロセスを計画します。 プロジェクトに関与する各人には、トリガーを探して適切な解決策を見つけるリスクが割り当てられます。

リスク登録

多くの場合、プロジェクトマネージャーは、関連するリスクと適切な戦略の概要を記載したドキュメントを編集します。 このドキュメントは、膨大な量の情報を提供するため重要です。

リスク登録簿は、多くの場合、組織によって取り扱われるリスクの種類と実行されたアクションのコースに関して読者を支援する図で構成されます。 プロジェクトチームのすべてのメンバーがリスク登録簿に自由にアクセスできる必要があります。

プロジェクトリスク;機会か脅威か？

上記のように、リスクには2つの側面が含まれます。 これは、負の要素または正の要素のいずれかとして表示できます。 負のリスクは、プロジェクトの状況を突発的にする可能性のある有害な要因になる可能性があります。

したがって、これらを特定したら抑制してください。 一方、肯定的なリスクは、顧客と経営者の両方からの承認をもたらす可能性があります。 プロジェクトマネージャーは、すべてのリスクに対処する必要があります。

結論

組織は、リスクを完全に排除または根絶することはできません。 すべてのプロジェクトの取り組みには、対処すべき独自のリスクがあります。 プロジェクトを実施する際には、ある程度のリスクが伴います。

無視すると有害な結果につながる可能性がある場合、リスク管理プロセスはいかなる時点でも妥協すべきではありません。 組織の管理チーム全体がプロジェクトリスク管理の方法論と手法を知っている必要があります。

強化された教育と頻繁なリスク評価は、リスクによる損害を最小限に抑える最良の方法です。

プロジェクト範囲定義

前書き

プロジェクトの計画に関しては、プロジェクトの範囲を定義することが最も重要なステップです。 最後にクライアントに何を配信するのか、プロジェクトの境界が何なのかを知らずにプロジェクトを開始した場合、成功するチャンスはほとんどありません。 ほとんどの場合、この組織化されていないアプローチでは実際に成功する機会はありません。

プロジェクトスコープ定義で適切な仕事をしていない場合、プロジェクト実行中のプロジェクトスコープ管理はほとんど不可能です。

スコープ定義の主な目的は、プロジェクトの境界を明確に記述することです。 境界線を明確に記述するだけでは、投影するのに十分ではありません。 クライアントの同意も取得する必要があります。

したがって、プロジェクトの定義された範囲は通常、クライアントとサービスプロバイダー間の契約上の合意に含まれます。 SOW、または言い換えれば、作業指示書は、そのような文書です。

プロジェクトスコープの定義では、プロジェクトの制御下にある領域を明確に理解するために、スコープ内およびスコープ外の要素が適切に定義されています。 したがって、より多くの要素を詳細に特定し、それらを範囲内と範囲外に分ける必要があります。

プロジェクトの範囲を定義する方法

プロジェクトの資金がまもなく入る場合、プロジェクトの定義済みの納入と目標のセットが必要です。 このレベルで準備された高レベルのスコープステートメントがある場合があります。

この高レベルのスコープステートメントは、SOWなどの初期ドキュメントから取得できます。 SOWに加えて、このレベルでプロジェクトスコープをさらに定義するには、他のドキュメントまたは情報を使用する必要があります。

高レベルのスコープステートメントを作成するのに十分な情報がないと感じた場合は、必要な情報を収集するためにクライアントと密接に協力する必要があります。

プロジェクトの目的は、プロジェクトの範囲を定義するために使用できます。 実際のところ、プロジェクト内の各プロジェクトの目標に対応する1つ以上の配信が必要です。 成果物を見ると、実際にプロジェクトの範囲を測定できます。

プロジェクトの主要な成果物を理解したら、プロジェクトの他のプロセスやさまざまな側面について質問を開始します。

範囲外を最初に特定して明確に定義することは、プロジェクトの範囲を理解するのにも役立ちます。 スコープ外の定義を続けると、実際のプロジェクトスコープのアイデアが自動的に得られます。 この方法を実行するには、特定のレベルまでスコープを定義する必要があります。

スコープまたはスコープ外のアイテムを特定するときは、必ずその場でドキュメントを作成してください。 後で、これらの項目を再確認し、それらについてさらに詳しく説明できます。

プロジェクトの範囲を正常に定義したら、関連する関係者からサインオフを取得する必要があります。 スコープの適切なサインオフがないと、プロジェクトの次のフェーズ、つまり要件の収集には、実行に問題が生じる可能性があります。

スコープクリープ

スコープクリープは、すべてのプロジェクトに共通するものです。 これは、プロジェクト範囲の漸進的な拡大を指します。 ほとんどの場合、クライアントはプロジェクトの実行中にサービスプロバイダーに戻り、要件を追加します。

そのような要件のほとんどは、初期要件には含まれていません。 結果として、サービスプロバイダーの増加するコストに対応するために、変更要求を提起する必要があります。

ビジネス対応のクリープにより、技術的な範囲のクリープもあります。 プロジェクトチームは、スコープ内のいくつかの新しい要件に対処するために、新しいテクノロジを必要とする場合があります。

このような場合、サービスプロバイダーはクライアントと緊密に連携し、必要なロジスティックおよび財務の調整を行いたい場合があります。

結論

プロジェクトのスコープ定義は、プロジェクトの要件に関して最も重要な要素です。 サービスプロバイダーは、クライアントとの契約を正常に締結するために、プロジェクトの範囲を定義することが重要です。

これに加えて、プロジェクトの範囲は、プロジェクトの推定コストに関するアイデアをサービスプロバイダーに提供します。 したがって、サービスプロバイダーの利益率は、プロジェクトスコープの定義の正確さに完全に依存しています。

プロジェクトの選択方法

前書き

どんな組織でもしなければならない最大の決定の1つは、彼らが引き受けるプロジェクトに関連しています。 提案が受け取られたら、組織がそれを採用することを決定する前に考慮する必要がある多くの要因があります。

組織の目標と要件を念頭に置いて、最も実行可能なオプションを選択する必要があります。 それでは、プロジェクトが実行可能かどうかをどのように判断しますか？ 手元のプロジェクトが承認する価値があるかどうかをどのように判断しますか？ これは、プロジェクトの選択方法が使用される場所です。

したがって、正しい方法を使用してプロジェクトを選択することが最も重要です。 これは、プロジェクトの実行方法を最終的に定義するものです。

しかし、特定の組織に適切な方法論を見つける方法については疑問が生じます。 この例では、プロジェクトの選択基準で慎重なガイダンスが必要になります。小さな誤りはプロジェクト全体に、そして長期的には組織にも有害になる可能性があるためです。

選択方法

現代のビジネス組織によって実践されているさまざまなプロジェクト選択方法があります。 これらのメソッドには、異なる機能と特性があります。 したがって、各選択方法は異なる組織に最適です。

これらのプロジェクト選択方法には多くの違いがありますが、通常、基礎となる概念と原則は同じです。

以下に、このような方法の2つを示します（ベネフィット測定と制約付き最適化の方法）。

プロジェクト選択方法

1つのプロジェクトの価値を他のプロジェクトと比較する必要があるため、利益測定方法を使用できます。 これにはさまざまな手法が含まれますが、そのうち最も一般的なものは次のとおりです。

• あなたとあなたのチームは、あなたの理想的なプロジェクト目標を達成したい特定の基準を考え出すことができます。 次に、これらの各基準での評価に基づいて各プロジェクトにスコアを付け、最高スコアのプロジェクトを選択します。
• 割引キャッシュフローの方法になると、プロジェクトの将来価値は、現在価値とお金で得られた利子を考慮して確認されます。 プロジェクトの現在価値が高いほど、あなたの組織にとって良いものになります。
• お金から受け取った収益率は、IRRと呼ばれるものです。 ここでも、プロジェクトからの高い収益率を探している必要があります。

数学的アプローチは、大規模なプロジェクトで一般的に使用されています。 制約付き最適化手法では、プロジェクトを拒否するかどうかを決定するためにいくつかの計算が必要です。

費用便益分析は、複数の組織が選択を支援するために使用されます。 この方法では、利益であるプロジェクトのすべての肯定的な側面を考慮し、利益から否定的な側面（またはコスト）を差し引く必要があります。 さまざまなプロジェクトで受け取った結果に基づいて、どのオプションが最も実行可能かつ経済的に価値があるかを選択できます。

適切な結論に達するには、これらのメリットとコストを慎重に検討し、定量化する必要があります。 選択プロセスで質問することを検討する必要がある質問は次のとおりです。

• この決定は、長期的に組織の価値を高めるのに役立ちますか？
• 機器の寿命はどれくらいですか？
• コストを削減することはできますか？

これらの方法に加えて、機会費用に基づいて選択することも検討できます。プロジェクトを選択するとき、プロジェクトを進めることにした場合に得られる利益を念頭に置く必要があります。

したがって、利益の最適化が究極の目標です。 あなたが主に興味を持っているプロジェクトの利益と次善の選択肢との違いを考慮する必要があります。

選択したメソッドの実装

上記の方法は、さまざまな組み合わせで実行できます。 さまざまな方法を試してみることをお勧めします。この方法では、いくつかのことに集中するのではなく、さまざまな要因を考慮して、組織に最適な決定を下すことができます。 したがって、各プロジェクトを慎重に検討する必要があります。

結論

結論として、これらの方法は時間がかかりますが、効率的なビジネス計画には絶対に不可欠であることを覚えておく必要があります。

考慮すべき基準と達成すべき目標のリストとともに、最初から適切な計画を立てることが常に最善です。 これにより、選択プロセス全体が案内され、正しい選択を行うことができます。

プロジェクトの成功基準

前書き

プロジェクトマネージャーとしてのプロジェクトマネージャーの主な目的は、定められた時間内に、定義された予算内でプロジェクトを提供することです。 ただし、プロジェクトの成功基準に関してはそれだけではありません。

上記の条件に加えて、プロジェクトマネージャーは顧客と密接に連携する必要があり、プロジェクトの成果物が顧客の期待に応えていることを確認する必要があります。

プロジェクトの成功基準には多くのパラメーターがあります。

主要業績評価指標

プロジェクトの最初の成功基準は、ビジネスドライバーを念頭に置いてプロジェクトを提供することです。 主要業績評価指標（KPI）は、プロジェクトの実施から得られる利益を測定するために使用される方法です。

これらは、プロジェクトの範囲に対する洞察を提供します。 パフォーマンスインジケータは次のとおりです。

• プロジェクトの開始時にクライアントによって確立され、優先順位に基づいてリストされます。
• ビジネス目標に合わせて。
• プロジェクトのKPIに基づいて重要な決定を下すことができます。
• 製品がクライアントに受け入れられる姿勢であることを証明する。
• これは定量的な方法であり、測定可能です。

プロジェクトを成功させるには、KPIに基づく基準では不十分であり、目標を設定する必要があります。 これらの目標は、最終的に現実的で達成可能である必要があります。

プロジェクトの成功基準に関するプロジェクトマネージャーの評決

プロジェクトの成功基準は、プロジェクトマネージャーが問題のプロジェクトに対して行ったイニシアチブから始まります。 これにより、プロジェクトが成功する可能性が高まり、顧客の期待に応えることができます。

プロジェクトの成功を望んでいるプロジェクトマネージャーは、顧客にフィードバックを求めます。

このアプローチは成功することが証明され、間違いがあった場合には学習曲線になります。 KPIは、プロジェクトを成功とみなすために、ビジネス目標と密接に連携する必要があります。

お客様の期待に応える

_余分なマイルを行く_は、顧客サービスだけに限定されず、プロジェクト管理の魔法の言葉でもあります。 プロジェクトの成功基準の最も重要な要素は、定められた期限、予算、品質内でプロジェクトを完了することにより、顧客の期待を上回ることです。

ただし、プロジェクトマネージャーは、これが誤って解釈され、不必要なコストにつながる可能性があることに留意する必要があります。 元のアイデアにこだわるよりも優れた製品を作るためのアイデアは、顧客の承認を得て行うことができます。 これを成功させるには、適切な実装が必要です。

成功要因

成功要因は、成功したプロジェクトに向けて経営陣が行った貢献です。 これらは、次の5つのグループに大きく分類できます。

• *プロジェクトマネージャー-*プロジェクト中に使用するには、腕の下で一連のスキルが必要です。
• *プロジェクトチーム-*チームは、さまざまなスキルと経験で構成される必要があります。 チームとして集合的に、成功は適切なガイダンスで簡単に達成できます。
• *プロジェクト-*プロジェクトの範囲とタイムラインは重要です。
• *組織-*組織は、プロジェクトマネージャーとプロジェクトチームの両方にサポートを提供する必要があります。
• *外部環境-*外部制約はプロジェクトに影響しないはずです。 チームが毎日のタスクを実行できない場合に備えて、バックアップ計画を立てる必要があります。

プロジェクトの品質は、いかなる状況下でも妥協しないでください。潜在的な顧客を追い払うことになります。

さらなるプロジェクトの成功基準

成功するプロジェクトの基準は上記に限定されません。 ただし、プロジェクトの管理と実行を成功させるには、次の要素を考慮する必要があります。

• 交渉
• 適切で促進的なプロジェクト計画
• チームメンバーへのタスクの割り当て
• 一般的なタスクを達成するための計画を策定する
• 必要に応じて見直しとリワークを行う
• プロジェクトリスクの効率的な管理
• プロセス改善のための時間の割り当て
• 学習曲線から学ぶ
• 定量的だけでなく定性的な観点からのプロジェクトの適切な推定

結論

成功とみなされるプロジェクトには、適切な計画と管理者の支援が必要です。 顧客の要件を超えると、プロジェクトが成功します。

ビジネスの推進力を理解し、プロジェクトがビジネスの目的を満たしていることを確認することも成功に貢献します。

主要業績評価指標をビジネス目標の指標に合わせると、プロジェクトマネージャーが追跡を続けるだけでなく、パフォーマンスを測定および改善するのに役立ちます。

プロジェクト時間管理

前書き

時間は無駄になる恐ろしい資源です。 これはプロジェクトで最も価値のあるリソースです。

あなたが作ることになっているすべての配信は時間制限されています。 したがって、適切な時間管理がなければ、プロジェクトは災害に向かうことができます。

プロジェクトの時間管理に関しては、プロジェクトマネージャーの時間だけでなく、プロジェクトチームの時間管理でもあります。

スケジューリングは、プロジェクト時間を管理する最も簡単な方法です。 このアプローチでは、プロジェクトのアクティビティを推定し、各アクティビティのリソース使用率に基づいて期間を決定します。

見積もりとリソースの割り当てに加えて、時間管理ではコストが常に重要な役割を果たします。 これは、スケジュールの超過が非常に高価であるという事実によるものです。

時間管理プロセスのステップ

以下は、プロジェクト時間管理プロセスの主な手順です。 それぞれがプロジェクトの時間管理の異なる領域に対応しています。

1. アクティビティの定義

プロジェクトに関しては、アクティビティを識別するためのいくつかのレベルがあります。 まず、高レベルの要件は高レベルのタスクまたは成果物に分割されます。

次に、タスクの粒度に基づいて、高レベルのタスク/成果物がアクティビティに分割され、WBS（Work Breakdown Structure）の形式で表示されます。

2. シーケンス活動

プロジェクト時間を管理するには、アクティビティシーケンスを識別することが重要です。 前の手順で特定したアクティビティは、実行順序に基づいて順序付けする必要があります。

シーケンスするときは、アクティビティの相互依存関係を考慮する必要があります。

3. アクティビティのリソース見積もり

アクティビティに必要なリソースの量とタイプの推定は、このステップで行われます。 アクティビティに割り当てられたリソースの数に応じて、その期間は異なります。

したがって、プロジェクト管理チームは、プロジェクト時間を正確に管理するために、リソースの割り当てについて明確に理解する必要があります。

4. 期間と工数の見積もり

これは、プロジェクト計画プロセスの重要なステップの1つです。 見積りはすべて時間（期間）であるため、このステップはより正確に完了する必要があります。

このステップでは、多くの推定メカニズムが用意されているため、プロジェクトで適切なものを選択する必要があります。

ほとんどの企業は、このステップでWBSベースの推定またはファンクションポイントベースの推定に従います。

アクティビティの見積もりが完了したら、プロジェクトのクリティカルパスを特定して、プロジェクトの合計期間を決定する必要があります。 これは、プロジェクト時間管理の重要な入力の1つです。

5. スケジュールの開発

正確なスケジュールを作成するには、前の手順のいくつかのパラメーターが必要です。

アクティビティシーケンス、各アクティビティの期間、および各アクティビティのリソース要件/割り当ては、最も重要な要素です。

この手順を手動で実行すると、貴重なプロジェクトの計画に多くの時間を浪費することになります。 Microsoft Projectなど、信頼性が高く正確なプロジェクトスケジュールの開発を支援するソフトウェアパッケージが多数あります。

スケジュールの一部として、アクティビティとマイルストーンを視覚的に監視するためにガントチャートを作成します。

6. スケジュール管理

実際のプロジェクトは、元のスケジュールを変更しない限り実行できません。 したがって、プロジェクトのスケジュールを継続的な変更で更新することが不可欠です。

結論

時間管理はプロジェクトマネージャーの重要な責任です。 プロジェクトマネージャーは、時間管理のための強力なスキルとセンスを備えている必要があります。

管理理論とベストプラクティスに統合された多くの時間管理手法があります。

例として、アジャイル/スクラムプロジェクト管理スタイルには、時間管理のための独自のテクニックがあります。

さらに、時間管理をさらに深く学習することに熱心であれば、評判が高く尊敬されている時間管理トレーナーの1人のトレーニングコースにいつでも参加できます。

プロジェクト労働力管理

前書き

プロジェクトには多くのロジスティック要素があります。 さまざまなチームメンバが各要素の管理を担当し、場合によっては、組織にはいくつかのロジスティック領域も管理するメカニズムがあります。

プロジェクトの従業員管理に関しては、ソフトウェアアプリケーションを介してプロジェクトまたは組織のすべてのロジスティックな側面を管理することがすべてです。 通常、このソフトウェアにはワークフローエンジンが定義されています。 そのため、すべてのロジスティックプロセスはワークフローエンジンで実行されます。

以下は、プロジェクトのワークフォース管理ソフトウェアまたは同様のワークフローエンジンによって処理される通常の最も一般的なタイプのタスクです。

• プロジェクトのスケジュールとマイルストーンの計画と監視。
• プロジェクトのコストと収益の側面を追跡します。
• リソースの使用率と監視。
• プロジェクト管理の他の管理面。

ソフトウェアの使用により、プロジェクトワークフロー管理タスクのすべてを完全に自動化でき、プロジェクトマネージャーに多くを任せることができます。 これにより、プロジェクト追跡の目的に関して、プロジェクト管理の効率が高くなります。

さまざまな追跡メカニズムに加えて、プロジェクト労働力管理ソフトウェアはプロジェクトチーム用のダッシュボードも提供します。 ダッシュボードを通じて、プロジェクトチームはプロジェクト要素の全体的な進捗状況を一目で確認できます。

ダッシュボードは、経営幹部が経営会議で各プロジェクトの進捗を追跡するのにも最適な場所です。

ほとんどの場合、プロジェクトの従業員管理ソフトウェアは、ERPシステムなどの既存のレガシーソフトウェアシステムと連携できます。 この簡単な統合により、組織は管理目的でソフトウェアシステムの組み合わせを使用できます。

従来の管理とプロジェクト労働力管理

従来の管理とプロジェクトワークフロー管理には大きな違いがあります。 運用と管理に関しては、少なくとも3つの主な違いがあります。 主な違いは次の3つです。

1. グラフィカルなワークフロー

すべてのプロセスの管理は、グラフィカルワークフローエンジンを介して行われます。 これにより、ユーザーはプロジェクトに関連するさまざまなプロセスを設計、制御、および監査できます。

グラフィカルワークフローは、システムのユーザーにとって非常に魅力的であり、ユーザーはワークフローエンジンの明確なアイデアを得ることができます。

2. 仕事の内訳と組織：

プロジェクトのワークフォース管理は、ワークブレイクダウン構造とその組織化のための機能を提供します。 ユーザーはWBSを作成、管理、編集、報告できます。

これらの作業分解構造はさまざまな抽象化レベルで実行されるため、これらに関連する情報はどのレベルでも追跡できます。

通常、プロジェクトの従業員管理には承認階層があります。 したがって、作成された各ワークフローは、組織またはプロジェクトの標準になる前にいくつかの検証を経ます。 これにより、組織は多くの利害関係者によって監査されるため、プロセスの非効率性を軽減できます。

3. 財務、従業員、プロジェクトのプロセスを接続

プロジェクト労働力管理ソフトウェアでは、すべてがきちんと接続されています。 従業員と請求管理ソフトウェアが統合されると、組織に必要なすべての情報と管理機能が提供されます。

これらのプロセスはすべて統合されているため、管理機能と追跡機能は集中化されています。 これにより、上級管理職はプロジェクトアクティビティの統一されたビューを持つことができます。

結論

プロジェクトワークフロー管理は、プロジェクトのさまざまな側面を管理するための最良の方法の1つです。 プロジェクトが複雑な場合、プロジェクトの従業員管理の結果はより効果的です。

単純なプロジェクトまたは小規模な組織の場合、プロジェクトワークフロー管理はあまり価値をもたらさないかもしれません。 これは、プロセスの管理に関しては、小規模な組織やプロジェクトに大きなオーバーヘッドがないためです。

市場にはプロジェクトワークフロー管理用のソフトウェアシステムが数多くありますが、多くの場合、組織はそのような既製のソリューションを採用するにはあまりにもユニークです。

したがって、組織はソフトウェア開発会社にカスタムプロジェクトワークフロー管理システムを開発させます。 これは、会社にとって最適なプロジェクト労働力管理システムを取得するための最適な方法であることが証明されています。

プロジェクト管理ソフトウェア

前書き

プロジェクト管理はビジネス組織の中核機能の1つであるため、プロジェクト管理機能はソフトウェアによってサポートされる必要があります。 ソフトウェアが生まれる前は、プロジェクト管理はペーパーを通じて完全に行われていました。 これにより、最終的には大量の紙の文書が作成され、情報を検索することは楽しい経験ではありませんでした。

ビジネス組織が手頃な価格でソフトウェアを利用できるようになると、ソフトウェア開発会社はプロジェクト管理ソフトウェアの開発を開始しました。 これは、すべての業界で非常に人気があり、これらのソフトウェアはプロジェクト管理コミュニティによってすぐに採用されました。

プロジェクト管理ソフトウェアの種類

1-デスクトップ

プロジェクトマネージャーが利用できるプロジェクト管理ソフトウェアには2つのタイプがあります。 このようなソフトウェアの最初のカテゴリは、デスクトップソフトウェアです。 Microsoft Projectは、このタイプの良い例です。 MS Projectを使用してプロジェクト全体を管理できますが、コラボレーションが必要な場合は、電子ドキュメントを他のユーザーと共有する必要があります。

すべての更新は、関係者が適宜同じドキュメントに対して行う必要があります。 したがって、このようなデスクトッププロジェクト管理ソフトウェアは、複数の人が更新および保守する必要がある場合に制限があります。

2-Webベース

上記の問題の解決策として、Webベースのプロジェクト管理ソフトウェアが導入されました。 このタイプでは、ユーザーはWebアプリケーションにアクセスし、プロジェクト管理関連のアクティビティを読み取り、書き込み、または変更できます。

これは、部門や地域にまたがる分散プロジェクトに適したソリューションでした。 これにより、プロジェクトのすべての利害関係者は、いつでもプロジェクトの詳細にアクセスできます。 特に、このモデルは、インターネット上で運用される仮想チームに最適です。

プロジェクト管理ソフトウェアの特徴

プロジェクト管理ソフトウェアの選択に関しては、考慮すべきことがたくさんあります。 すべてのプロジェクトがプロジェクト管理ソフトウェアによって提供されるすべての機能を利用できるわけではありません。

したがって、プロジェクトの要件を選択する前に、プロジェクトの要件を十分に理解しておく必要があります。 以下は、プロジェクト管理ソフトウェアの最も重要な側面です。

1-コラボレーション

プロジェクト管理ソフトウェアは、チームのコラボレーションを促進する必要があります。 つまり、プロジェクトの関連する利害関係者は、必要なときにいつでもプロジェクトドキュメントにアクセスして更新できる必要があります。

したがって、プロジェクト管理ソフトウェアには、プロジェクトの利害関係者へのアクセスレベルを高めるために、アクセス制御と認証管理が必要です。

2-スケジューリング

スケジューリングは、プロジェクト管理ソフトウェアによって提供されるべき主要な機能の1つです。 通常、最新のプロジェクト管理ソフトウェアは、アクティビティのスケジューリングに関して、ガントチャートを描画する機能を提供します。

これに加えて、アクティビティの依存関係をスケジュールに追加することもできるため、このようなソフトウェアはプロジェクトのクリティカルパスと、その後のクリティカルパスへの変更を自動的に表示します。

ベースラインは、プロジェクト管理ソフトウェアが提供する便利な機能でもあります。 通常、プロジェクトは要件が確定するとベースラインになります。

要件が変更され、後で新しい要件がプロジェクトに追加されると、プロジェクト管理チームは新しいスケジュールをベースラインスケジュールと自動的に比較して、プロジェクトの範囲とコストの偏差を理解できます。

3-問題追跡

プロジェクトのライフサイクル中、プロジェクトに関連して、継続的な追跡と監視を必要とする多くの問題が発生する可能性があります。 ソフトウェアの欠陥は、この良い例の1つです。

したがって、プロジェクト管理ソフトウェアには、プロジェクトのさまざまな利害関係者によって報告された問題を追跡および監視する機能が必要です。

4-プロジェクトポートフォリオ管理

組織が複数のプロジェクトに従事している場合、プロジェクトポートフォリオ管理は重要な側面の1つです。 組織は、プロジェクトが全体的にどのように進行するかを把握できるように、複数のプロジェクトを測定および監視できる必要があります。

少数のプロジェクトしかない小さな会社の場合、この機能は必要ないかもしれません。 このような場合、プロジェクトポートフォリオ管理なしでプロジェクト管理ソフトウェアを選択する必要があります。そのような機能は非常に高価になる可能性があるためです。

5-ドキュメント管理

プロジェクトには多くのドキュメントが使用されています。 これらのドキュメントのほとんどは、プロジェクトの利害関係者がアクセスできる必要があります。 したがって、プロジェクト管理ソフトウェアには、適切なアクセス制御システムを備えたドキュメント管理機能が必要です。

これに加えて、ドキュメントは更新されるたびにバージョン管理される必要があります。 したがって、ドキュメント管理機能はドキュメントのバージョン管理もサポートする必要があります。

6-リソース管理

プロジェクトのリソース管理は、プロジェクト管理ソフトウェアからの主要な期待の1つです。 これには、人的資源と他のタイプの両方が含まれます。

プロジェクト管理ソフトウェアは、プロジェクトライフサイクル全体を通して各リソースの使用率を表示する必要があります。

結論

現代のプロジェクト管理の実践では、プロジェクト管理ソフトウェアの支援が必要です。 最新のプロジェクト管理のプラクティスは、ソフトウェアを使用しないと動作できないほど複雑です。

目的に合った適切なプロジェクト管理ソフトウェアを選択する場合、ソフトウェアの特性を評価し、プロジェクト管理の要件と一致させる必要があります。

通常、プロジェクト管理ソフトウェアには高額のタグが付いているため、必要以上の機能を備えたものを選択しないでください。 さらに、必要な機能以上のものがあると、実際にソフトウェアを使用するときに混乱を招く可能性があります。

品質管理と品質保証

前書き

品質は、製品またはサービスに関して重要な要素です。 激しい市場競争により、品質はほとんどすべての製品とサービスの市場差別化要因となっています。

したがって、世の中のすべてのメーカーとサービスプロバイダーは、製品やサービスの品質を常に向上させることを求めています。

製品の品質を維持または向上させるために、メーカーは品質管理と品質保証という2つの手法を使用しています。 これらの2つのプラクティスにより、最終製品またはサービスが、製品またはサービスに対して定義された品質要件と基準を満たしていることを確認します。

必要な品質レベルを達成および維持するために、組織が従う多くの方法があります。 一部の組織はTotal Quality Management（TQM）の概念を信じており、他の組織は内部および外部標準を信じています。

標準は通常、組織活動のプロセスと手順を定義し、組織の機能のあらゆる側面で品質を維持するのに役立ちます。

品質の基準になると、多くのことがあります。 ISO（国際標準化機構）は、さまざまな業界の品質標準を定義するための著名な機関の1つです。

したがって、多くの組織はISOの品質要件を順守しようとします。 それに加えて、さまざまな業界に固有の他の多くの標準があります。

例として、SEI-CMMiは、ソフトウェア開発の分野で従われている標準の1つです。

標準は製品とサービスの品質の象徴になっているため、顧客は現在、認定メーカーまたはサービスプロバイダーから製品またはサービスを購入することに熱心です。

したがって、顧客を引き付けるためには、ISOなどの規格に準拠することが必要になりました。

品質管理

多くの人が、品質管理（QC）と品質保証（QA）を混同しています。 高度な品質管理機能を見てみましょう。

すでに説明したように、組織は独自の内部品質基準、プロセス、手順を定義できます。組織は時間をかけてこれらを開発し、関連する利害関係者はそれらを順守する必要があります。

利害関係者が定義された標準と手順を順守していることを確認するプロセスは、品質管理と呼ばれます。 品質管理では、検証プロセスが行われます。

特定のアクティビティおよび製品は、定義された一連のルールまたは標準に対して検証されます。

QCを実施するすべての組織には、品質マニュアルが必要です。 品質マニュアルでは、品質の焦点と組織の目標の概要を説明しています。

品質マニュアルは、さまざまな部門および機能に品質ガイダンスを提供します。 したがって、組織内の全員が、品質マニュアルに記載されている責任を認識する必要があります。

品質保証

品質保証は、製品またはサービスの品質を保証するために使用される広範な慣行です。 品質管理と品質保証には多くの違いがあります。

品質保証では、組織の品質慣行を強化するために一定の努力が払われます。

したがって、社内の品質機能の継続的な改善が期待されています。 このため、委託された専用の品質保証チームがあります。

大規模な組織では、品質保証チームに加えてプロセスと手順を強化するために「プロセス」チームが割り当てられることもあります。

組織の品質保証チームには多くの責任があります。 何よりもまず責任は、品質を達成し改善するプロセスを定義することです。

独自のプロセスを考え出す組織もあれば、ISOやCMMiなどの標準プロセスを採用する組織もあります。 CMMiなどのプロセスを使用すると、組織は独自の内部プロセスを定義してそれを順守することができます。

組織の品質保証機能は、品質管理を強化するための多くのツールを使用しています。 これらのツールは、単純なテクニックから高度なソフトウェアシステムまでさまざまです。

品質保証の専門家は、正式な産業訓練を受け、認定を受ける必要があります。 これは、特にソフトウェア開発会社の品質保証機能に適用されます。

品質は相対的な用語であるため、製品とサービスの品質を向上させる機会がたくさんあります。

組織の品質保証チームは、既存の生産プロセスを最適化し、新しいプロセスを導入することにより、製品とサービスの既存の品質を向上させるために常に努力しています。

結論

私たちの焦点になると、品質管理は製品指向のプロセスであることを理解しています。 品質保証に関しては、プロセス指向の実践です。

品質管理により最終製品が品質要件を満たしていることが確認されると、品質保証により製品の製造プロセスが標準に準拠していることが確認されます。

したがって、品質保証はプロアクティブなプロセスとして識別され、品質管理はリアクティブなプロセスとして認識されます。

RACIチャートツール

前書き

RACIは、責任、説明責任、相談、および通知を示します。これらは、意思決定に使用されるマトリックスで使用される4つのパラメーターです。 RACIチャートツールは、組織内で実行されるアクティビティの概要を人または役割のアクティビティに合わせて示します。

組織内では、担当、説明責任、相談、または情報提供を受けている特定の役割に人を割り当てることができます。

RACIグラフツールは、組織内の従業員の役割を識別するのに最適なツールです。 このツールは、社内で役割が混乱している場合に使用できます。 役割の混乱は、非生産的な職場文化につながる可能性があります。

RACI Chart Toolのパラメーター

RACIチャートツールは、「はじめに」で既に説明した4つのパラメーターを表します。 以下は、これらの各パラメーターの意味です。

• *責任者：*これは、タスクまたは作業を実行し、その作業に対して責任を負う人です。
• *説明責任：*主にタスクまたは作業の責任者。
• *相談：*フィードバックを提供し、必要に応じて貢献する人。
• *情報提供：*実行されたアクションまたは決定を知る必要がある担当者。

サンプルRACIツール

RACIツール

RACI Chartツールの利点

以下は、ビジネス組織にとってこのツールの有名な利点です。

• 特定の従業員または部門に割り当てられたワークロードを識別する
• プロセスが見落とされないようにする
• 新規採用者がその役割と責任について説明されるようにする
• ラインとプロジェクトの責任の適切なバランスを見つける
• グループ間で作業を再分配して、作業を迅速に完了させる
• 対立や議論の解決に開放
• 組織内の人々の役割と責任を文書化する

RACI Chartツールはどのように使用されますか？

組織内の主要な機能とプロセスを特定することは、RACIチャートツールを使用するための最初のステップです。 次に、組織は行われるアクティビティの概要を説明する必要があり、その他のアクティビティを避ける必要があります。

以下は、RACIチャートツールを使用するための詳細な手順です。

• 行われた各アクティビティを説明します。
• 決定した結果を示すフレーズを作成します。
• 決定と活動は、個人を対象とするのではなく、役割に適用する必要があります。
• 役割とアクティビティを表すマトリックスを作成し、作成されたRACIコードを入力します。

すべての関連データを照合してRACIチャートツールに入力したら、矛盾を解決する必要があります。

管理の問題の変更

RACIチャートツールを作成する主な理由は、組織の問題を解決することです。 次の3つの主な要因に注目します。

• 役割の概念：仕事の役割に対する人々の態度や考え方
• 役割の期待：他の人の仕事の役割に関する人の期待。
• 役割行動：職務における人々の活動。

これらの3つの概念は、経営者が人々が自分の職務に対して抱いている誤解を特定するのに役立ちます。

役割の混乱の理由

役割の混乱はRACIチャートツールを使用して解決できますが、このような混乱の背後にある理由を特定することは常に得策です。 これは、組織が将来発生するこのような状況を回避するのに役立ちます。

役割の混乱の理由のいくつかを次に示します。

• 不適切な仕事のバランス
• アイドルタイム
• ボールを渡す、無責任であること
• 誰が決定を下すかについて混乱している
• 効果のない通信
• 動機付け
• 非必須時間を作成して出席することでアイドル時間を埋める
• 誰も気にしないので気にしない

RACI Chartツールを使用する場合

RACIチャートツールは、次の条件下で正常に使用できます。

• 従業員が作業プロセスに関する役割と責任を明確に理解するため。
• 部門間の機能の理解と部門内の責任を改善する。
• プロジェクトに取り組んでいるチームメンバーの役割と責任を明確に定義する。

RACI Chartツールを設計する際の手順

• RACIチャートツールを設計するための最初のステップは、管理者が問題に直面しているプロセスまたは機能を識別する必要があることです。 プロセスまたは機能は、その要件と目的に関して徹底的に調査する必要があります。
• 役割または職務は、影響を受けるのは誰で、誰が変更を実施するかという観点から特定する必要があります。
• 作成されるロールには所有者がいます。 管理者は各個人に役割を割り当てる必要があります。
• Rの役割（責任者）を特定し、A、C、Iの観点からリストする必要があります。 RACIチャートツールは、2人が同じことに対して責任を負う（R）という方法では機能しません。
• プロセスに重複がないように、レビューを実施する必要があります。

結論

RACIチャートツールは、役割と責任の定義に役立つ便利で効果的な意思決定ツールです。 これは、組織の役割の非効率性を識別するために使用されます。

部門内または個人間で発生する機能上の問題を解決するのに役立ちます。

RACIチャートツールの主な目的は、役割の混乱をなくし、製品またはサービスを顧客に正常に提供し、長期的な組織の目標に貢献できるようにすることです。

認識と報酬

前書き

報酬と表彰は強力なツールと考えられており、組織が従業員の意欲を高めるために使用します。

報酬と表彰は報酬ベースのシステムで、ボーナス、特典、手当、証明書が含まれます。

報酬方法の種類

多くの場合、企業は報酬ベースのシステムのみを提供し、従業員の業績を認識しないという印象を受けます。 これはそうではありません。

組織では、通常の報酬に加えて、モチベーションを高めるために次のシステムが用意されています。

• 報酬支払
• 非金融給付
• 株式オプション

報酬の方法

以下は、現代のビジネス組織で見られる報酬の一般的な方法です。 これらの報酬方法のすべてが同じ会社で使用されているわけではありませんが、企業文化や他の会社の目標に合った最適な報酬方法を採用できます。

一例として、一部の企業は従業員にすべての給付金を財務として提供することを好む一方、他の企業は従業員に保険、より良い労働環境などのその他の給付金を与えることを好む

基本給

給与は、仕事の満足度と動機付けに密接に関連する重要な要素です。 これは従業員に毎月支払われる静的な金額であるため、報酬は報酬ではない場合がありますが、同様の仕事の報酬が少ない場合は報酬と見なされます。

追加時間の報酬

これは残業のそれに似ています。 ただし、非社会的時間で働くため、または残業時間に加えて長時間労働するために余分な時間を労働に費やす場合、従業員に支払われます。

手数料

多くの組織は、生成した売上に基づいて販売スタッフに手数料を支払います。 手数料は、成功した販売数と、それらが行った総事業収益に基づいています。 これはインセンティブの一般的な方法です。

ボーナス

ボーナスは、目標と目標を達成した従業員に支払われます。 これは、従業員のパフォーマンスを改善し、より懸命に働くことを目的としています。

パフォーマンス関連の給与

これは通常、目標と目標を達成または超過した従業員に支払われます。 この報酬方法は、チームレベルまたは部門レベルで測定できます。

利益関連給与

利益に関連する給与は、組織が利益を被る場合に関連付けられます。 組織が予想利益を超えている場合、従業員は給与の変動要素として定義されている追加の金額を受け取ります。

結果による支払い

これは、利益に関連する給与の場合と非常に似ています。 この報酬は、組織が生み出した売上高と総収益に基づいています。

ピースレート報酬

単価の報酬は、出力に直接関連しています。 従業員は、自分が生産した「作品」の数に対して支払いを受けます。 これらの部品は綿密に検査され、品質基準が満たされていることを確認します。

認識

従業員が金銭的価値だけで動機付けられるとは限りません。 彼らは、やる気があり、仕事でうまく機能するために認識を必要とします。

仕事の充実

これは、従業員のやる気を引き出すことを目的とした一般的な種類の認識です。 ジョブの強化により、従業員が実行する日々のタスクに、より困難なタスクを含めることができます。

毎日同じように働くことは、従業員にとって単調であることがわかる場合があります。 そのため、関心がなくなり、パフォーマンスが低下します。

ジョブローテーション

ジョブの強化とは異なり、ジョブローテーションは従業員を異なる職務に移すことを指します。 これにより、より多くの経験と達成感が得られます。

チームワーク

チームワークも認識と見なされます。 チームメンバー間にチームワークを作成すると、職場でのパフォーマンスが向上します。 職場での社会的関係は、あらゆる組織にとって不可欠です。

健康的な社会的関係は、従業員への認識と見なされます。 これにより、彼らの士気とパフォーマンスが向上します。

エンパワーメント

エンパワーメントとは、従業員に特定の決定を下す権限が与えられることを指します。 この意思決定の権限は、日常のタスクにのみ制限されています。

従業員に権限と権限を付与することにより、企業にコストがかかる誤った決定を下す可能性があります。 エンパワーメントは、日々の機能する権限に関係しません。 これにより、従業員の責任と注意力が高まり、業績が向上します。

トレーニング

多くの組織は、トレーニングをより重視しています。 これは、従業員の認識と見なされます。 トレーニングは、職業訓練から個人開発訓練までさまざまです。

「トレーナーのトレーニング」や「マネージャーになる方法」などのトレーニングワークショップは、従業員に職務を切り替える機会を与え、これによりモチベーションレベルが向上します。

受賞歴

これもまた、業績が向上した従業員に与えられる重要な認識です。 組織は、「今月のベストパフォーマー」などの表彰制度を導入しており、これらすべてが従業員の業績向上につながります。

結論

従業員のパフォーマンスと士気を高めるためには、報酬と表彰も同様に重要です。 上記の方法は、従業員の動機付けに使用できます。

すべての方法が同じ組織に適用できるとは限らないため、組織は組織に最適な報酬を選択することを確認する必要があります。

要件の収集

前書き

あらゆるタイプのプロジェクトに関しては、要件の収集が重要な役割を果たします。 要件の収集は、プロジェクトにとって重要なだけでなく、プロジェクト管理機能にとっても重要です。

プロジェクトにとって、プロジェクトが最終的に何を提供するかを理解することは、その成功のために重要です。 要件を通じて、プロジェクト管理者は、プロジェクトの最終納品と、最終納品がクライアントの特定の要件にどのように対処すべきかを決定できます。

要件の収集は非常に簡単に見えますが、驚くべきことに、これはほとんどのプロジェクトが間違った足から始まるプロジェクト段階の1つです。 一般に、失敗したプロジェクトの大部分は、要件の収集が間違っているか不十分であるために失敗しています。 これについては、次のセクションで説明します。

以下は、プロジェクト内の要件コレクションの場所を示す図です。

要件コレクション

要件の重要性

例としてソフトウェア開発プロジェクトを取り上げましょう。 プロジェクトの開始が終了すると、ビジネスアナリストチームは急いで要件を収集します。 BA（ビジネスアナリスト）チームは、さまざまな方法を使用してプロジェクト要件をキャプチャし、プロジェクトチームに要件を渡します。 ビジネス要件が技術要件に変換されると、実装が開始されます。

上記のサイクルは非常に正常で問題のないように見えますが、現実は多少異なります。 ほとんどの場合、BAチームはプロジェクトに関連するすべての要件を把握できません。 彼らは常に要件の一部を見落としています。 プロジェクトの構築中、通常、クライアントはプロジェクトの要件のギャップを認識します。

プロジェクトチームは、これらの不足している要件を、追加のクライアント支払いやクライアント承認の変更要求なしで実装する必要があります。 BAチームの責任である場合、サービスプロバイダーは、不足している要件を実装するためのコストを負担しなければならない場合があります。 そのような場合、要件を満たさないための努力がプロジェクトのコストに大きな影響を与える場合、そのプロジェクトはサービスプロバイダーにとって金銭的な損失になる可能性があります。

したがって、要件収集プロセスは、プロジェクトの最も重要な段階です。

要件収集のプロセス

要件収集の目的で、ビジネスアナリストが使用する方法がいくつかあります。 これらの方法は通常、プロジェクトごとに、クライアント組織ごとに異なります。

通常、新しいシステムの要件は、システムの潜在的なエンドユーザーから収集されます。 これらの潜在的なエンドユーザーから要件を収集するために使用される方法は、エンドユーザーの性質によって異なります。 例として、エンドユーザーが多数いる場合は、要件の収集にワークショップ方式を使用できます。

この方法では、すべての潜在的なエンドユーザーがワークショップに参加するように求められます。 このワークショップでは、ビジネスアナリストがユーザーと連携し、新しいシステムの要件を収集します。 ワークショップセッションは、ユーザーのフィードバックを確認してキャプチャするために録画されることがあります。

ユーザーベースの数が非常に少ない場合、ビジネスアナリストは対面インタビューを行うことができます。 これは、ビジネスアナリストがすべての質問を尋ねたり、相互質問することもできるため、必要なすべての要件を見つける最も効果的な方法です。

質問者は要件収集プロセスに効果的に使用できますが、これはエンドユーザーと対話する唯一の方法ではありません。 質問者は、インタビューやワークショップのサポート機能として使用する必要があります。

上記の方法に加えて、特定の条件に使用できる他の多くの特定の方法があります。

要件収集を成功させるためのヒント

要件収集プロセスを成功させるためのヒントの一部を次に示します。

• 顧客の要件を知っていると思い込まないでください。 あなたが通常考えるものは、顧客が望むものとはかなり異なる可能性があります。 したがって、仮定や疑問がある場合は常に顧客に確認してください。
• 最初から関係するエンドユーザーを取得します。 あなたが何をするかについて彼らのサポートを得る。
• 初期レベルで、範囲を定義し、顧客の同意を得ます。 これにより、機能の範囲に集中することができます。
• 要件を収集しているときは、要件が現実的で、具体的で、測定可能であることを確認してください。
• 要件を明確に文書化することに焦点を当てます。 要件文書は、クライアントとサービスプロバイダーを合意に導く唯一の方法です。 したがって、このドキュメントに灰色の領域が存在しないようにする必要があります。 灰色の領域がある場合、これが潜在的なビジネス上の問題につながることを考慮してください。
• すべての要件が収集されるまで、ソリューションまたはテクノロジーについてクライアントに話さないでください。 要件について明確になるまで、クライアントに何かを約束したり指示したりする立場にはありません。
• 他のプロジェクトフェーズに進む前に、クライアントが要件文書を承認します。
• 必要に応じて、プロトタイプを作成して、要件を視覚的に示します。

結論

要件の収集は、プロジェクトの最も重要なステップです。 プロジェクトチームがソリューションに必要なすべての要件を把握できなかった場合、プロジェクトはリスクを伴い実行されます。 これにより、将来多くの紛争や意見の相違が生じる可能性があり、その結果、ビジネス関係が深刻なダメージを受ける可能性があります。

したがって、プロジェクトチームの主要な責任として要件の収集を行います。 要件が承認されるまで、ソリューションの性質について約束したりコメントしたりしないでください。

リソースの平準化

前書き

リソースの平準化は、リソースの割り当てを見落とし、過剰な割り当てから生じる可能性のある競合を解決するプロジェクト管理の手法です。 プロジェクトマネージャーがプロジェクトを実施する場合、それに応じてリソースを計画する必要があります。

これは、競合に直面することなく、時間通りに納品することなく、組織に利益をもたらします。 リソースの平準化は、組織内のリソース管理の重要な要素の1つと見なされます。

リソースが適切に割り当てられないと、組織は問題に直面し始めます。つまり、一部のリソースは過剰に割り当てられ、他のリソースは過少に割り当てられる可能性があります。 両方とも、組織に財政的リスクをもたらします。

リソースレベリングの2つの主要な要素

リソースの平準化の主な目的は、リソースを効率的に割り当てることであるため、プロジェクトは指定された期間内に完了することができます。 したがって、リソースの平準化は2つの主要な領域に分類できます。使用可能なすべてのリソースを使い果たすことで完了できるプロジェクトと、限られたリソースで完了できるプロジェクト。

限られたリソースを使用するプロジェクトは、必要なリソースが使用可能になるまで、一定期間延長できます。 この場合も、組織が実施するプロジェクトの数が利用可能なリソースを超えている場合は、後日プロジェクトを延期する方が賢明です。

リソースの平準化の構造

多くの組織には、リソースレベリングの構造化された階層があります。 作業ベースの構造は次のとおりです。

• ステージ
• 段階
• タスク/成果物

上記のすべてのレイヤーがプロジェクトの範囲を決定し、チーム全体でタスクを整理する方法を見つけます。 これにより、プロジェクトチームがタスクを完了しやすくなります。

さらに、上記の3つのパラメーターによって、必要なリソースのレベル（シニア、経験、スキルなど）が異なる場合があります。 したがって、プロジェクトのリソース要件は常に変数であり、上記の構造に対応しています。

依存関係の確立

プロジェクトマネージャーが依存関係を確立する主な理由は、タスクが適切に実行されるようにするためです。 正しくない依存関係から正しい依存関係を識別することにより、設定された時間枠内でプロジェクトを完了できます。

プロジェクト管理者がプロジェクトの実行サイクル中に遭遇する制約の一部を以下に示します。 プロジェクトマネージャーが直面する制約は、3つのカテゴリに分類できます。

• *必須-*これらの制約は、実験などの物理的な制限のために発生します。
• *裁量-*これらは、チームが行った選好や決定に基づく制約です。
• *外部-*多くの場合、サードパーティが関与するニーズや要望に基づいています。

リソースを割り当てるプロセス

リソースの平準化を行うには、リソースにタスク（成果物）が委任されます。タスク（成果物）を実行する必要があります。 プロジェクトの開始段階では、理想的には、リソースが特定されない時点でリソース（人事）に役割が割り当てられます。

後で、これらのロールは特定のタスクに割り当てられます。これには専門化が必要です。

リソースの平準化

リソースの平準化は、組織が利用可能なリソースを最大限に活用するのに役立ちます。 リソースの平準化の背後にある考え方は、リソースの無駄を減らすこと、つまりリソー​​スの過剰割り当てを停止することです。

プロジェクトマネージャーは、リソースによって使用されていない時間を特定し、それを防ぐか、それを活用するための対策を講じます。

リソースの競合により、組織には次のような多くの不利益があります。

• 特定のタスクの完了の遅延
• 別のリソースを割り当てるのが難しい
• タスクの依存関係を変更できません
• 特定のタスクを削除するには
• タスクを追加するには
• プロジェクトの全体的な遅延と予算超過

リソースの平準化テクニック

クリティカルパスは、リソースの平準化に関してプロジェクトマネージャーが使用する一般的なタイプの手法です。 クリティカルパスは、プロジェクトを完了するためのネットワークダイアグラム内の最長時間パスと最短時間パスの両方を表します。

ただし、広く使用されているクリティカルパスの概念とは別に、プロジェクトマネージャーは、物事が手に負えない場合に高速追跡とクラッシュを使用します。

• *高速追跡-*これはクリティカルパスタスクを実行します。 これは時間を買います。 この手法の顕著な特徴は、作業は今のところ完了していますが、再作業の可能性が高いことです。
• *クラッシュ-*これは、人件費、機器などの追加コストに関連して、既存のリソースに加えてリソースを割り当てて作業を迅速に行うことを指します。

結論

リソースの平準化は、手元にあるリソースを利用してプロジェクトを実施する際の効率を高めることを目的としています。 適切なリソースの平準化は、多額の支出につながりません。

プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの成果物の最後の遅延を回避するために、いくつかの要因を考慮し、クリティカルから非クリティカルの依存関係を識別する必要があります。

人材管理計画

前書き

組織で何をするかに関係なく、作業のタスクとアクティビティを実行するにはスタッフが必要です。 プロジェクトマネージャーである場合、プロジェクトアクティビティを実行するための適切なスタッフが必要です。

プロジェクトに必要な数のスタッフがいるだけでは、プロジェクトアクティビティを正常に実行するのに役立ちません。 プロジェクトのために選択されたこれらのスタッフメンバーには、プロジェクトの責任を実行するために必要なスキルが必要です。 さらに、必要な動機と可用性も必要です。

したがって、プロジェクトの人員配置は、適切かつ正確な計画で方法論的に行う必要があります。

目的を理解する

プロジェクトの人員配置を開始する前に、プロジェクトの目的を理解する必要があります。 まず、プロジェクトのビジネス目標とその他の関連する目標を理解する必要があります。 最終結果を明確にしないと、プロジェクトに最適なリソースを配置できない場合があります。

プロジェクトの目的についてブレインストーミングを行い、関連する人員配置要件を理解してください。 希望するスタッフの種類​​を理解するために、プロジェクトの実行に必要なさまざまなスキルを理解します。

正確に

人材管理計画を準備するときは、正確にしてください。 スタッフ計画を白黒で作成します。 人々を幸せにするためだけのものを含めないでください。 常に真実を大胆に計画に含めてください。 必要に応じて、スタッフの役割と責任、および組織のポリシーも強調します。

プロジェクトを正常に実行するには、従業員を規律する必要があります。 したがって、人員計画にも規律要件を含める必要があります。

適切なテンプレートを使用する

計画の明確化に関しては、そのための適切なテンプレートを使用する必要があります。 まず、組織自体から適切なものを見つけることができる可能性があります。 同僚と話し、過去に使用したテンプレートがあるかどうかを確認します。 組織にナレッジマネジメントシステムがある場合は、そこでテンプレートを検索します。

優れたテンプレートを入手したら、すべてを単純な言語で明確にします。 計画の対象者は管理者とスタッフです。 したがって、明瞭度は明確でシンプルでなければなりません。

接続する

スタッフとつながることが重要です。 適切に接続することで、それらのスキルと態度を測定できます。

スタッフに面接することは、スタッフと適切に関わる最良の方法です。 これにより、スキルを測定し、プロジェクトの要件に適しているかどうかを確認できます。 面接については、面接のスケジュールと、質問したい一連の重要な質問を考え出すことができます。

インタビューで明らかにできないことがある場合は、人事部に支援を求めてください。

トレーニング

プロジェクトの人員配置を開始する前に、プロジェクトに必要なスキルを知る必要があります。 これにより、面接中に潜在的なスタッフのスキルを測定できます。 ほとんどの場合、希望するスキルを持つすべてのスタッフは見つかりません。

このような場合、トレーニング部門にトレーニングを依頼する必要があります。 プロジェクトの開始前に、必要なスキルに関するトレーニングを受けた該当するスタッフメンバーを取得します。

報酬と結果

スタッフ配置管理計画は、スタッフの報酬とその結果について非常に明確でなければなりません。 計画では、報酬を詳細に説明し、スタッフメンバーまたはスタッフ全体が報酬の資格を得る方法を説明する必要があります。

例として、プロジェクトの早期納品は、プロジェクトに関与しているスタッフにボーナスを支払うことで報われます。 これは、スタッフのモチベーションを維持し、プロジェクト活動に集中するための最良の方法の1つです。

検討事項

上記の領域に加えて、追加の考慮事項があります。 1つは、人員配置要件の期間です。 プロジェクトがプロジェクトライフサイクル全体ですべてのスタッフを必要とすることは非常にまれです。

通常、人員配置要件はプロジェクトのさまざまな段階で異なります。 スタッフの違いを特定するには、次の図を参照してください。

スタッフのバリエーション

通常、プロジェクトの初期段階では、プロジェクトに必要なスタッフの数は限られています。 開発または構築に関しては、多くのことが必要になる場合があります。 繰り返しますが、最後に達すると、必要なスタッフの数が少なくなります。

結論

プロジェクトの人員配置管理計画は、プロジェクト管理において重要な役割を果たします。 リソースはプロジェクトアクティビティを実行するための最も重要な要素であるため、人員配置要件について明確にする必要があります。

目的がわかったら、同じ問題に対処する計画を導き出します。

利害関係者の管理

前書き

プロジェクトに取り組むとき、最終製品または出力に依存している、および/または影響を受ける多くの人々または組織があります。 これらの人々はプロジェクトの利害関係者です。

利害関係者管理では、利害関係者が持つさまざまな関心や価値を考慮し、プロジェクトの期間中にそれらに対処して、すべての利害関係者が最後に満足するようにします。

この管理部門は、組織が外部および内部環境の両方に関与し、期待を適切に管理することで利害関係者との良好な関係を構築することにより、戦略目標を達成するのに役立つため重要です。

利害関係者との良好な既存の関係を特定するのに役立つため、利害関係者の管理も重要です。 これらの関係は、信頼関係を構築し、利害関係者間の協力を促進する連立とパートナーシップに変換できます。

利害関係者管理の仕組み

事業プロジェクトの意味での利害関係者管理は、戦略を通じて機能します。 この戦略は、次のプロセスで収集された情報を使用して作成されます。

• *利害関係者の識別-*内部または外部に関わらず、関係するすべての利害関係者に注意することが最初に重要です。 これを行う理想的な方法は、利害関係者マップを作成することです。
• *利害関係者の分析-*利害関係者の分析を通じて、利害関係者のニーズ、インターフェース、期待、権限、および共通の関係を特定することはマネージャーの仕事です。
• *利害関係者マトリックス-*このプロセスでは、マネージャーは利害関係者分析プロセスで収集した情報を使用して利害関係者を配置します。 利害関係者は、彼らがプロジェクトに提供する影響力または充実度のレベルに従って配置されます。
• *利害関係者の関与-*これは、すべての利害関係者がマネージャーと連携して、経営者レベルでお互いを知り、お互いをよりよく理解する、利害関係者管理の最も重要なプロセスの1つです。 +このコミュニケーションは、マネージャーと利害関係者の両方が期待について話し合い、同意する機会を与え、最も重要なこととして、すべての利害関係者が待機する共通の価値とプリンシパルのセットに同意するために重要です。
• *コミュニケーション情報-*ここでは、コミュニケーションの期待が合意され、利害関係者間のコミュニケーションの管理方法、つまり、コミュニケーションを受信する方法とタイミング、および誰がそれを受信するかが確立されます。
• *利害関係者の合意-*これは、プロジェクトまたは説明されている目的の用語集です。 すべての主要な利害関係者は、この利害関係者の合意に署名します。これは、合意されたすべての決定の集まりです。

今日の現代の管理プロジェクトの実践では、マネージャーと利害関係者は、誠実で透明性のある利害関係者関係を好みます。

ステークホルダー管理の失敗

一部の組織は依然として不十分な利害関係者の管理慣行に耐えていますが、これは次の理由で発生します

• 利害関係者とのコミュニケーションが遅すぎる。 これにより、利害関係者の期待を十分に修正することができず、したがって、彼らの意見は考慮されない可能性があります。
• 利害関係者を早めに意思決定プロセスに参加するよう招待する。 その結果、意思決定プロセスが複雑になります。
• プロジェクトに間違った利害関係者を巻き込む。 これにより、彼らの貢献の価値が低下し、最終的に外部からの批判につながります。
• 経営陣は、利害関係者の貢献を重視していません。 彼らの参加は重要ではなく、取るに足らないものとみなされています。

利害関係者管理にどのようなアプローチが取られようとも、最良の結果を達成するために注意深く行われるべきです。

良いステークホルダー管理の達成

不十分な関与と利害関係者との効果的なコミュニケーションがプロジェクトの失敗につながる可能性があります。 以下は、適切な利害関係者管理の実践を達成するために使用できるいくつかのアイデアです。

• 経営陣と利害関係者は協力して、目標と目標の現実的なリストを作成する必要があります。 利害関係者の関与はビジネスのパフォーマンスを改善し、プロジェクトに積極的に関心を持ちます。
• コミュニケーションが鍵です。 利害関係者と経営陣は、プロジェクトの全過程を通じて定期的にコミュニケーションを取ることが重要です。 これにより、プロジェクトの進行中に両当事者が積極的に関与し、スムーズに航行することが保証されます。
• 成果物に同意することが重要です。 これにより、最後に不必要な失望がないようにします。 プロジェクトの過程でのプロトタイプとサンプルは、利害関係者が最終プロジェクトに関する明確な理解を持つのに役立ちます。

結論

結論として、プロジェクトから成果を得るためには、適切な利害関係者管理の実践が必要です。 利害関係者管理は、外部または内部の貢献者にかかわらず、プロジェクトのすべての参加者の効果的な管理です。

おそらく、利害関係者管理の最も重要な要素は、マネージャーが会議を行ったり、電子メールをチェックして返信したり、レポートを更新して配布したりするのに99％の時間を費やす必要があるコミュニケーションです。

作業指示書（SOW）

前書き

大規模で複雑なシステム（エンタープライズソフトウェアシステムなど）の実装または構築に関しては、作業要件と条件を適切に文書化する必要があります。 作業指示書（SOW）は、合意された契約で何を行う必要があるかを説明する文書です。

通常、SOWは、ビジネス分野に関連する正確で決定的な言語で記述されています。 これにより、条件と要件の誤解を防ぎます。

SOWは特定のプロジェクトの作業要件をカバーし、パフォーマンス要件と設計要件に同時に対処します。

要件が詳細であるか、補足文書に含まれている場合は常に、SOWは特定の文書を参照します。

SOWは、2者間、通常はクライアントとサービスプロバイダー間の範囲と作業契約を定義します。 そのため、SOWにも法的重力があります。

SOWの目的

SOWの主な目的は、クライアントとサービスプロバイダー間の責任、責任、および作業契約を定義することです。

よく書かれたSOWは、エンゲージメントの範囲とエンゲージメントの主要業績評価指標（KPI）を定義します。

したがって、KPIを使用して、サービスプロバイダーがSOWの条件を満たしているかどうかを判断し、将来のエンゲージメントのベースラインとして使用できます。

SOWには、請負業者またはサービスプロバイダーの努力の仕様以外の要件のすべての詳細が含まれています。 仕様が関係する場合は常に、SOWから特定の仕様文書への参照が行われます。

これらの仕様書には、機能要件または非機能要件があります。

機能要件（ソフトウェアシステム内）は、ソフトウェアが機能する方法を定義し、非機能要件は、パフォーマンス、セキュリティ、保守性、構成管理など、ソフトウェアの他の特性を詳述します。

SOWの形式

SOW形式は、業界ごとに異なります。 業界に関係なく、SOWのいくつかの重要な領域は一般的です。 SOWで一般的に対処される領域は次のとおりです。

1. 範囲

このセクションでは、技術的な方法で行われる作業について説明します。 構築するシステムがソフトウェアシステムである場合、このセクションでは、ハードウェア要件とソフトウェア要件、および最終システムに関して実行される正確な作業を定義します。

「範囲外」のものがある場合は、それらの領域も適切な小見出しの下に記載されています。

2. ロケーション

作業が実行される場所は、このセクションで説明されています。 このセクションでは、ハードウェアとソフトウェアの仕様についても詳しく説明します。 それに加えて、人的資源とその仕組みについての説明がここで扱われます。

3. タイムライン

これは、プロジェクトに割り当てられるタイムラインを定義します。 これには、開発時間、保証時間、およびメンテナンス時間が含まれます。 カレンダーの時間に加えて、プロジェクトを完了するのに必要な工数（総作業量）も記載されています。

4. 配送スケジュール

SOWのこのセクションでは、配達と配達の期日について説明します。

5. 規格

標準（内部または外部）はこのセクションで定義されます。 すべての配信と作業は、ドキュメントのこのセクションで定義されている標準に準拠する必要があります。

6. 合否基準

このセクションでは、成果物を受け入れるための最小要件を定義します。 また、受け入れに使用される基準についても説明します。

7. 契約と支払いのモード

サービスプロバイダーとの契約に関しては、多くのエンゲージメントモデルがあります。

ソフトウェア開発の領域には、固定入札と保持者という2つの異なる契約モデルがあります。

固定入札では、プロジェクトコストは一定であり、利益率を維持するためにリソースの割り当てを最適化するのはサービスプロバイダー次第です。

クライアントは、配信スケジュールが満たされている限り、リソースの数を気にしません。 リテーナモデルでは、クライアントはプロジェクトに割り当てられたリソースの数を支払います。

_SOWはプロジェクトに統合されているため、プロジェクトチームのほとんどすべての上級メンバーは、SOWの契約条件を認識する必要があります。 特にソフトウェア開発プロジェクトでは、納期を逃した場合にペナルティが適用される場合があります。 したがって、誰もがSOWのそのような厳しい条件を知っている必要があります。

結論

SOWは、プロジェクト管理にとって重要なドキュメントです。 作業の範囲と作業契約を定義します。 したがって、プロジェクトのすべての利害関係者は、プロジェクトのSOWを徹底的に理解し、それに従う必要があります。

ストレス管理テクニック

前書き

どんな種類の仕事に携わっていようとも、あなたは常に深刻なストレスにつながるいくつかの要因を見つけます。

今日は珍しくなく、経済の状態と高い就業率が彼らが失業の次にあることを意味するのかどうか、誰もが心配しています。 他の管理手法と同様に、ストレス管理も組織の成功にとって非常に重要です。

組織の従業員が効率的に働いて生産性を発揮できない場合、最終的に崩壊するのは組織です。 したがって、あらゆる組織のすべての利害関係者がストレス管理手法を理解することが不可欠です。

ストレスにつながるものは何ですか？

ストレスの原因を1つまたは2つだけ指摘するのは簡単ではありません。 あらゆる種類のストレスに苦しんでいる人に貢献できるいくつかの要因があります。

ライフスタイルからのストレスを効率的に試し、軽減するためには、ストレスの原因を理解する必要があります。

ほとんどの場合、従業員は自分の仕事が何を伴うのかについて混乱状態に陥り、現在の経済状況を考慮して仕事を失うかもしれないと心配することさえあります。 これは職場で多くのストレスにつながる可能性があります。

また、雇用主からの圧力が高まると、従業員の働きが厳しくなり、雇用主に感銘を与えたり、他の従業員をしのぐために残業することもあります。

もちろん、家族の問題、健康関連の問題など、職場外の深刻なストレスに苦しんでいる個々の従業員に寄与する可能性のある他の理由があります。

ストレスを引き起こすこれらの要素を理解し、排除しないと、最終的に悲惨な結果につながる可能性があります。 これらの要素は一般にストレッサーとして知られており、職場で多く見られます。

これらのストレッサーを特定する必要があるのは従業員だけではなく、組織自体も関連する措置を講じる必要があります。

ストレスを減らす方法は？

組織がこの問題を真剣にとらえることが最も重要です。 組織は次の方法でストレスを軽減できます。

• 従業員が週ごとに働かなければならない時間数を減らす。 これは、従業員が自宅で休む時間が多くなり、翌日元気になって戻ってくるので、長期的には組織のより効率的な機能に貢献します。 +労働時間は柔軟でなければなりません。 これには、シフトや従業員のローテーションも含まれる場合があります。
• 多くの組織が使用し始めた実証済みのテクニックは、休憩が必要な場合に従業員が日中リラックスできるようにラウンジやその他のレクリエーション施設を提供することです。 +飲み物やテレビを追加して、数分間仕事の心配をすべて忘れることもできます。 そのような施設への投資は、あらゆる組織にとって素晴らしいアイデアです。 また、彼らが良い休暇をとることを確実にするために、彼らが一年を通してより多くの休暇を取ることを許可するかもしれません。
• 女性従業員は、赤ちゃんができたばかりの場合、新生児と過ごす十分な時間がないことに気付くかもしれません。 +そのような状況を考慮してください。 より長い産休を提供することで、女性従業員が赤ちゃんや出生後のうつ病に関してあまり気にせずに仕事に復帰できるようになります。 +もう1つのアイデアは、幼い子供を持つ母親が覗き込み、数時間ごとに子供が大丈夫であることを確認できるように、オフィスに保育施設を提供することです。
• 従業員として、従業員と時折カジュアルなチャットを行い、仕事に満足し、仕事に問題がないことを確認することも重要です。 +また、彼らを励まし、非常によく行われた仕事に対して感謝し、称賛するべきです。 これにより、仕事を失うリスクについての心配が減り、安心感が増します。

ストレスに対処するためのヒント

ストレスに苦しんでおり、原因のいくつかを特定している場合は、直面しているプレッシャーや問題に対処するのに役立つさまざまな手法を試してください。

ポジティブで落ち着いたままでいることは、あなたにとって非常に長い道のりです。 取るに足らない事項について心配しないようにしてください。

質問や仕事に関連した問題がある場合は、常に雇用主に相談して問題を整理してください。

仕事中や家に帰った後でも、定期的に休憩を取る必要があることに留意することが重要です。

リラックスしたアクティビティに参加することで、ほとんどのストレスを解消することができます。ヨガをしたり、良い本とコーヒーを片手にソファでくつろいだりしてください。

スケジュールを作成し、一方が他方を追い越さないように、仕事と家庭の両方のバランスを取る方法を計画します。

あなたはこの方法でよりリラックスしていることに気付くでしょう、そして実際に翌日仕事に行くことを楽しみにしています。

もちろん、おやすみなさいの睡眠と健康的なライフスタイルと食生活に勝るものはありません。

結論

ほとんどの仕事関連の心配は振り払うには大きすぎるように見えますが、ストレスに対処する技術を習得し、否定的な考えを取り除くことができれば、自然に平和がもたらされることがわかります。

構造化されたブレーンストーミング

前書き

これは体系的なプロセスであり、参加者が非批判的または非評価的環境でアイデアを提供することにより積極的に参加することを奨励します。

構造化されたブレーンストーミングセッションは、職場環境で持続する問題の解決策を見つけるために組織によって行われます。 多くの成功した組織は、意思決定に関しては、構造化されたブレインストーミングを主要なツールとして使用しています。

構造化されたブレーンストーミングの利点

構造化されたブレーンストーミングの主な利点は、アイデアのコラボレーションであることです。 ただし、構造化されたブレーンストーミングと非構造化されたブレーンストーミングには違いがあります。

構造化されたブレーンストーミングでは、参加者には従うべきガイドラインと規則が与えられるため、セッションからの入力は整然と建設的になります。

非構造化ブレーンストーミングに関しては、参加者による多くのアイデアがありますが、ブレーンストーミングセッションは特定の目標に向かって進んでいない場合があります。

構造化されたブレーンストーミングから得られる利点は次のとおりです。

• 特定の問題または問題に関するチームメンバーからのアイデアのコレクションは、より成功することが証明されます。
• チームメンバがアイデアを自由に発言できる組織内の新しい文化を開きます。
• さらに、支配的なチームメンバーがリードを奪い、他のチームメンバーに不公平な機会を与えることを防ぎます。
• チームメンバー間の相乗効果を促進します。
• チームメンバーが、当面の使命を達成するためのアイデアを思い付くのを助けます。

構造化されたブレーンストーミングの手順

構造化されたブレーンストーミングは、さまざまなチームメンバーからの入力があるため困難であることがわかります。 したがって、次の手順に従って、最後に建設的な結果を得ることができます。

• 構造化されたブレーンストーミングの背後にある目的/テーマを明確に述べてください。 各参加者がブレーンストーミングセッションから期待されることを完全に認識していることを確認してください。 これにより、チームの時間とエネルギーを節約できます。
• 各チームメンバーに自分のアイデアを実証または発言する機会を与えます。
• 構造化されたブレーンストーミング中に、チームメンバーが互いの意見やアイデアを批判することは許可されないことを助言します。 これは、ためらうことなくアイデアを共有する自由を促進します。
• チームメンバーにこれ以上アイデアや解決策がなくなるまで、ラウンドを繰り返します。
• 各チームメンバーからの入力を確認し、重複した入力を破棄します。

構造化されたブレーンストーミングの長所と短所

ブレーンストーミングセッションの目的が満たされない場合、構造化されていないブレーンストーミングセッションは、組織にお金、エネルギー、および時間を要します。 これは、プロジェクトの損失などを引き起こす有害な要因を引き起こす可能性があります。

したがって、ここでは、組織で使用される成功したブレーンストーミングの方法をいくつか示します。

• 構造化されたブレーンストーミングセッションに関しては、フォーカスが非常に重要です。 参加者の集中力を高めます。 参加者の集中力を高めるために、セッションの開始時にいくつかの演習を使用できます。
• 任意のルールを書き留める代わりに、遊び心のある積極性が役立ちます。
• アイデアの数を述べてください。
• ビルドしてジャンプします。
• スペースを覚えておいてください。
• 精神的な筋肉を伸ばします。
• 実用的になります。

目の前の問題について、すべての可能性/原因などについて話し合い、ブレインストーミングします。 アイデアを見逃すことはありません。 誰かにブレーンストーミングセッションを記録してもらいます。

構造化されたブレーンストーミングのツール

SWOT分析とPEST分析は、構造化されたブレーンストーミングに非常に効果的なツールです。

SWOT分析は、意思決定に関して有用なツールです。 SWOTは、強み、弱み、機会、脅威を表します。 ブレーンストーミングセッションでは、戦略を確認するための分析ツールとしてSWOTを使用することがよくあります。 SWOT分析は、次の要因を評価するために使用されます。

• 時価総額
• 販売流通方法
• ブランドまたは製品
• ビジネスアイデア
• 戦略、例えば新しい市場への参入
• 組織の部門

PEST分析とは、政治的、経済的、社会的、技術的なことです。 PEST分析は、組織の市場での地位を理解するためのブレインストーミングセッションでもよく使用されます。 PESTは、次の理由で使用できます。

• 市場を分析する組織
• 市場にアクセスする製品
• 市場に関する特定のブランドの評価
• 新規参入事業
• 市場参入に基づく新しい戦略
• 買収のため
• 投資機会

構造化後のブレーンストーミング

ブレーンストーミングセッションを完了したら、次のことを行う必要があります。

• 合意された優先度に基づいて、与えられたアイデアのリストを減らします
• 性質が似ているポイントを混ぜます
• 議論は非常に重要であり、フィードバックごとにメリットが与えられます
• トピックに関係のないアイデアを根絶する
• チームメンバーにアイデアがあれば書き留めて、後で連絡する機会を与える

結論

構造化されたブレインストーミングは、問題の解決に役立つアイデアを生成するために使用される手法です。 構造化されたブレーンストーミングは、チームメンバー間の創造的思考と熱意を促進するのに役立ちます。

また、自由意志がお互いの考えを受け入れるように促します。

承継計画

前書き

後継者計画は、組織の最も重要な機能の1つです。 これは、組織の重要な役割と中核的な役割を特定し、適切な候補者を特定して評価するプロセスです。

後継者育成プロセスでは、適切なスキルと経験を備えた候補者を育成し、それぞれの役割における将来の責任を処理するように訓練します。

承継計画は、組織内のすべての重要な役割に適用できます。 各業務または部門の上級管理職は、自分の部門の下にある各中核職に適切な後継者計画を策定する責任があります。

後継者育成のステップ

後継者の計画には、主に4つの重要なステップがあります。

後継計画

ステップ1：採用と人材派遣

これは、後継者育成計画の重要なステップの1つです。 適切で熟練した従業員を雇用することは、組織内の人材を増やすための鍵です。 一部の企業では、ビジネスを維持するためにパラダイムシフトが必要な場合があります。

そのような場合、組織は既存のスタッフの一部の役割と責任を手放すか再定義する必要があります。 次に、組織は、必要なスキルと専門知識を獲得するために、新しい血を雇います。

後継者育成計画に関しては、組織は常に企業のはしごを登る可能性のある人を雇うべきです。

ステップ2：トレーニングと開発

すべての組織トレーニングは2つのカテゴリに分類できます。スキルトレーニングと管理トレーニング。

• *スキルトレーニング：*従業員はスキルを向上させるためのトレーニングを受けているため、日々の仕事が簡単になります。
• *管理トレーニング：*選択された従業員のセットは、管理責任を引き継ぐためのトレーニングを受けたトレーニングを受けます。

ステップ3：報酬とパフォーマンス管理

業績に基づいて、組織のリーダーになる可能性のある従業員に適切な報酬を支払う必要があります。

これらの従業員は、迅速な昇進と特別な報酬のメリットを考慮する必要があります。

ステップ4：タレントマネジメント

人材管理は、後継者育成計画に貢献する重要な要素の1つです。 適切な候補者は、新しい役割の責任を遂行するために必要なレベルのスキルを備えています。

スタッフの上級管理職およびメンターは、従業員が挑戦的な責任を受け入れることによって常にスキルを向上させていることを確認する必要があります。

後継者計画における典型的な活動

後継者計画には多くの活動が含まれます。 これらのアクティビティの一部はシーケンシャルであり、他のアクティビティは他のアクティビティと並行して実行できます。

以下は、後継者育成計画に関連するコアアクティビティです。

• 会社の成長に不可欠な役割の特定。 役割の優先順位付けに支援が必要な場合に備えて、パレート図などの多くのツールがあります。
• 後継者計画プロセスのギャップの特定。 このステップでは、後継者計画のプロセスの強度を分析します。 弱点やギャップがある場合、それらは方法論的に対処されます。
• このステップでは、潜在的な役割の候補を特定します。 これは、過去のパフォーマンスも分析し、年齢などの他の特性についても行います。
• 潜在的な役割の最終選考に残ったすべての従業員は、キャリアパスについて教育されます。 従業員は、組織内の重要な役割を満たすために、トレーニングを受けており、スキルが開発されていることを理解する必要があります。
• 人材の育成と育成に関しては、会社に存在する職位と、将来導入される職位（役割）のために人材を育成する必要があります。
• 主要な役割を満たすために必要なスケジュールを明確に理解する。 このためには、主要な役割がいつ空けるかを理解することが必要です。
• 組織の後継計画に関する定期的な会議を実施します。
• すべての部門のトッププレーヤーを特定し、必要な準備を行って、長期にわたって社内に留まるようにします。
• 後継計画に基づいて行われた過去の継承を確認し、成功を確認します。 問題がある場合は、後継者計画に必要な変更を加えます。

結論

すべての組織には後継者計画が必要です。 後継者育成計画により、組織の重要な役割は常に優秀な人材で維持されるため、組織はその力を維持できます。

主要な役割の人を選ぶとき、組織の使命とビジョンを順守することが重要です。 これは、先見の明のあるリーダーが、会社の成長にコミットしている組織で生まれる方法です。

サプライチェーンマネジメント

前書き

組織内で、さまざまなサプライヤーの原料を使用して製品を製造し、それらの製品を顧客に販売する場合、サプライチェーンが作成されます。

組織の規模と製造される製品の数に応じて、サプライチェーンは複雑または単純になる場合があります。

サプライチェーン管理とは、商品やサービスを最終的に顧客に提供することに関連する、相互接続されたビジネスネットワークの管理を指します。

これには、原材料の保管と輸送、在庫プロセス、および製造地点から消費地点までの最終商品の保管と輸送が含まれます。

サプライチェーンのさまざまなリンク

• *顧客-*サプライチェーンの始まりは顧客です。 顧客は製品を購入することに決め、会社の営業部門に連絡します。 受注は、納品日と要求された製品の数量で完了します。 製品の在庫があるかどうかに応じて、生産施設のセグメントを含めることもできます。
• *計画-*顧客が注文を行うと、計画部門は顧客のニーズに合った製品を生産するための生産計画を作成します。 この段階で、計画部門は必要な原材料を認識します。
• *購入-*原材料が必要な場合は、購買部門に通知されます。次に、購買部門は仕入先に購買発注を送り、必要な日に特定の量の原材料の配達を求めます。
• *在庫-*原材料が配送されると、品質と精度がチェックされ、生産部門が必要とするまで倉庫に保管されます。
• *生産-*原材料は、生産計画で定められた仕様に従って生産サイトに移動されます。 現在、顧客が必要とする製品は、サプライヤーが提供する原材料を使用して製造されています。 完成した製品はテストされ、顧客が必要とする納期に応じて倉庫に戻されます。
• *輸送-*最終製品が保管場所に移動されると、出荷部門または輸送部門は、製品が倉庫を出て顧客に時間通りに到着する時期を決定します。

サプライチェーンにおける活動のレベル

上記のサプライチェーンが円滑に実行されるようにし、また可能な限り低いコストで最大の顧客満足度を確保するために、組織はこれらのプロセスを支援するサプライチェーン管理プロセスとさまざまな技術を採用しています。

サプライチェーンの円滑な運営を達成するために、組織のさまざまな部門が重点を置くという点で、サプライチェーン管理には3つのレベルのアクティビティがあります。 彼らです：

• *戦略-*このレベルでは、上級管理職がサプライチェーンプロセスに関与し、組織全体に関する意思決定を行います。 このレベルで行われる決定には、生産エリアのサイズと場所、サプライヤーとのコラボレーション、製造される製品のタイプなどが含まれます。
• *戦術-*戦術レベルの活動は、サプライチェーンを運用するための最低コストの達成に重点を置いています。 これを行う方法のいくつかは、優先サプライヤーとの購入計画を作成し、費用対効果の高い輸送のために運送会社と協力することです。
• *運用-*運用レベルでは、アクティビティの決定は日々行われ、これらの決定は製品がサプライチェーンに沿ってどのように変化するかに影響します。 このレベルで行われる決定には、顧客からの注文や、倉庫から消費地点への商品の移動が含まれます。

技術とサプライチェーン管理

サプライチェーン管理プロセスのメリットを最大化するために、組織はテクノロジーに投資する必要があります。

サプライチェーン管理プロセスを最適に機能させるために、組織は主にエンタープライズリソースプランニングスイートに投資しています。

また、インターネット技術の進歩により、組織はWebベースのソフトウェアとインターネット通信を採用できます。

サプライチェーンマネジメントの理論

サプライチェーンマネジメントの分野の多くの専門家は、組織理論を採用することにより、サプライチェーンマネジメントのいくつかの分野に理論的基礎を提供しようとしました。

これらの理論のいくつかは次のとおりです。

• リソースベースのビュー（RBV）
• トランザクションコスト分析（TCA）
• 知識ベースビュー（KBV）
• 戦略的選択理論（SCT）
• 代理店理論（AT）
• 制度理論（InT）
• システム理論（ST）
• ネットワークパースペクティブ（NP）

結論

サプライチェーン管理は、サプライヤ、製造業者、ロジスティックプロバイダ、そして最も重要なのは顧客を含む管理部門です。

サプライチェーン管理プロセスは、可能な限り低いコストで最大の満足度レベルを顧客に残して、目的の最終製品を確保する戦略的計画の含意を通じて機能します。

このタイプの管理プロセスに関係する活動または機能は、戦略レベル、戦術レベル、運用レベルの3つのレベルに分けられます。

チームビルディングプログラム

前書き

チームビルディングプログラムは、最近どこにでもあります。 ほとんどすべてのビジネス組織は、チームビルディングプログラムのためにプロジェクトチームを時々派遣しています。 しかし、チームビルディングプログラムとは何ですか？

チームビルディングプログラムでは、プログラム全体が対象チームのグループダイナミクスの改善に重点を置いています。 したがって、まず、このようなチームビルディングプログラムには、グループのすべてのチームメンバーが参加する必要があります。

通常、チームビルディングプログラムにはさまざまな顔があり、そのようなプログラムには多くのアクティビティが含まれています。 各アクティビティは、チームワークの1つ以上の側面の改善に焦点を当てています。 例として信頼を取ります。

他のチームメンバーに対する信頼は、チームワークに関して最も重要な側面の1つです。 企業環境では、他のチームメンバーを詳細に知り、信頼を築く機会が得られない場合があります。

したがって、チームビルディングプログラムは、チームワーク活動中にこの問題に対処し、チームメンバー間の信頼を向上させます。 良い例は、盲目的なガイダンスです。

この演習では、1人が目隠しされ、もう1人が声で案内するだけで、目が不自由な人を起伏の多い地形に連れていきます。

チームワークの利点

チームビルディングプログラムが非常に深刻な場合、チームワークも深刻な問題になるはずです。 はい。チームビルディングプログラムの重要性を理解するには、まずチームワークの価値を理解する必要があります。

チームワークのためのチームビルディングプログラムによって得られる利点は次のとおりです。

• チームの他のメンバーとのコミュニケーションの改善
• 職場、特にチーム内での葛藤と不満を緩和する
• 強化されたクライアント関係と競合解決
• 理解を通じてチームの高い生産性
• 管理およびソフトスキルの強化
• 強化された関係

上記の利点に加えて、チームカルチャーには他にも多くの機能強化があります。 チームが新しいプロジェクトのために組み立てられた真新しいチームであった場合、チームメンバーは他のメンバーと良好な関係を築きます。 チームビルディングプログラムの後、通常はチームダイナミクスの変化を観察できます。

チームビルディングプログラムにチームを派遣するだけでは不十分です。 経営陣は、そのようなプログラムの進捗状況を追跡し、最初のプログラムの効果が時間外に減少した場合に、同様の経験のためにチームを再度送信する必要があります。

職場の労働圧力とチームへの新参者は、時間外に発生する有効性の低下の2つの主な理由です。

チームビルディングプログラムの種類

使用中のチームビルディングプログラムには多くの種類があります。 各タイプは、特定のタイプのチームビルディング要件に対応するのに適しています。 例として、中年の従業員を若者向けに設計されたプログラムに派遣しても、大きな成果は得られません。

以下は、チームビルディングプログラムの最も一般的なタイプの一部です。

• 企業カンファレンス
• エグゼクティブチームの構築とガイダンスプログラム
• アドベンチャープログラム
• アウトドアスポーツ
• ゲームショー
• 青少年プログラム
• 組織が主催する宗教または慈善プログラム
• 管理研修プログラム
• 急流ラフティング
• 住宅ワークショップ

サービスの種類

チームビルディングプログラムには、主に2つのカテゴリがあります。内部と外部。 内部チーム構築プログラムは、通常、組織のトレーニングおよび開発部門によって設計されます。 イベントは、職場内または職場外の場所で行われる場合があります。 これらのプログラムでは、組織の誰かがトレーニングを実施します。

次のカテゴリでは、チームビルディングプログラムを行うために外部のパーティが招待されます。 このイベントは、職場内または屋外で行われることもあります。

チームビルディングプログラムの有効性に関しては、通常、遠隔地で外部の関係者が実施するプログラムは非常に成功しています。

職場から離れているという感覚は、チームに新鮮な心の状態を与え、チームビルディングアクティビティに参加する自由を与えます。

結論

どのチームにとっても、それらが集合的に達成されるべきものに関係なく、チームの構築は重要な強みです。 チームを最大限に活用するには、チームはチームビルディングプログラムを実施する必要があります。

ほとんどの企業はこの目的のために屋内プログラムを実施しようとしますが、遠隔地のサードパーティの専門家が行うチームビルディングイベントに比べて、効果の低い結果をもたらします。

チームの動機

モチベーションは、どの組織でも完璧に価値のある役割を果たします。 これは、組織のすべての従業員に指定または責任があるにもかかわらず、浸透させるべき特性です。 述べたが、上級管理職は組織内のチームのモチベーションを高める方法を検討することが不可欠です。

チーム構造は、組織に属する人々のグループの単なる事実に対する人々のグループに割り当てられている組織の機能によって異なる場合があります。

チーム編成の性質が何であれ、1つまたは複数のチームに分類されるこのような人々のグループは、組織の最終的な目標と調和して行動することが重要です。

チームの動機付けのための2つの主なアプローチ

1. 負のチームの動機

最初は、一部のマネージャーは従業員を軽beし、常に彼らに向かって叫ぶことを本当に楽しんでいると感じるかもしれません。

このような動機付けのアプローチは、恐怖因子のプリンシパルによって導かれ、非常に主要なアプローチです。私たちが子供の頃から知っているもの。 したがって、このようなネガティブな動機付け手法の効果は、長期的には望ましい結果に反して、短期的には確実に有効になります。

また、一部のマネージャーは、チームメンバーがより一生懸命かつ効率的に作業できるように、チームの前に非現実的な目標を設定する傾向があります。

しかし、この妄想がスタンスを取ると、従業員は目標の非現実的な性質を理解するようになり、同時に達成志向の欠如のためにやる気を失います。

2. ポジティブなチームの動機

ネガティブな動機付け手法の主なアプローチは効果的な結果をもたらしていないため、ますます多くのマネージャーがポジティブな動機付け手法に目を向けています。

積極的な強化に基づいてチームの動機を導くには、いくつかの手順が必要です。

• チーム内で操作する場合、個々の長所と短所、およびこれらの長所と短所が個人とそのチームに与える影響を理解する必要があります。
• チームと個人の両方の自尊心を構築します。
• 各チームメンバーに価値を割り当てる（例：意見を求め、情報を共有し、チームの決定に貢献できるよう貢献する）。

チームの動機付けのダイナミクス

1. 仮定が支配することを許可しない

そのため、個人の長所と短所を評価し、個人的な特性のためにこの人はチーム内で効果的に機能しないと誤って結論付ける可能性があります。

ただし、この人をチーム環境に置いてチームのダイナミクスを観察しない限り、結果を明確に知ることはできません。 したがって、マネージャーの経験則は、あなたが持つかもしれない仮定のためにチームメンバーを隔離することではありません。

2. 人が違うことを知って

第二に、人々は互いに異なることに注意すべきです。 したがって、チームのモチベーションに関しては、マネージャーはマイナスの影響を相殺するために特定のことを行う必要があります。

したがって、チームはさまざまな人格に対処しますが、チームが運営するための一連のルールがありますが、外交と運営の柔軟性もチームのモチベーションを維持するのに役立ちます。

3. 黒い羊を隔離しないでください

3番目の要因は、黒羊を隔離しないことです。 家族や組織には黒い羊がいます。 これらは、特別な注意を求める過激な個人です。

したがって、これらのキャラクターを隔離するのではなく、そのような個人に所属しているという感覚を安心させるのに十分なスキルが必要です。 問題の真実は、そのような個人が安全で重要だと感じると、彼らは彼の一族に非常に忠実になるということです。

4. 物事の背後にある心理学を理解する

チームのやる気を引き出すには、心理学が少し役立ちます。 基本的な概念を理解するために心理学を正式に勉強した必要はありません。

しかし、人間のダイナミクスに貢献する動機付けの理論と動機付けの要因をいくつか読んだ場合に役立ちます。 特定の概念の根底にある要因を知っていれば、問題にもっとうまく対処できるようになります。

5. 例でリード

チームのメンタリングを行っており、個人間でチームスピリットを構築しようとしているが、自分自身が元気な個人でない場合、チームとしてチームとしてのアイデンティティを実現するのは非常に困難になります。

そのため、チームには、十分なモチベーションを得るために、常に模範を示す人が必要です。

6. 仕事と楽しみの均衡

最後になりましたが、少なくとも仕事と楽しみのバランスをとるようにしてください。 すべてのチームは、精神を強化するために仕事と仕事以外の活動に従事する必要があります。

したがって、チームがお互いに交流し、良い笑い声を共有する機会を十分に得たことを確認してください。 人間のダイナミクスにはささいなこともありますが、1杯のコーヒーの上に構築されたこのようなスピリットは、1日の終わりにあなたの組織を大きく前進させます。

バランススコアカード

前書き

バランススコアカードは、戦略的計画および管理手法として使用されます。 これは、規模に関係なく多くの組織で広く使用されており、組織のパフォーマンスをビジョンと目的に合わせます。

スコアカードは、従業員と経営陣間のコミュニケーションとフィードバックのプロセスを改善し、組織の目標のパフォーマンスを監視するツールとしても使用されます。

名前が示すように、バランススコアカードの概念は、ビジネス組織の財務パフォーマンスを評価するだけでなく、顧客の懸念、ビジネスプロセスの最適化、学習ツールとメカニズムの強化に対処するために開発されました。

バランススコアカードの基本

以下は、バランススコアカードの概念の最も単純な図解です。 4つのボックスは、バランススコアカードの下で考慮すべき主要な領域を表しています。 考慮すべき4つの主要な領域はすべて、ビジネス組織のビジョンと戦略に拘束されます。

バランススコアカード

バランススコアカードは4つの主要な領域に分かれており、成功する組織はこれらの領域間の適切なバランスを見つけるものです。

各領域（パースペクティブ）は、最適なキャパシティで動作するために、ビジネス組織のさまざまな側面を表します。

• *財務の観点-*これは、使用される資本利益率（ROI）と組織の営業利益の観点から、関連するコストまたは測定で構成されます。
• *顧客の視点-*組織が保有する顧客満足度、顧客維持率、市場シェアのレベルを測定します。
• *ビジネスプロセスの観点-*これは、ビジネスプロセスに関連するコストや品質などの指標で構成されます。
• *学習と成長の視点-*従業員の満足度、従業員の定着、知識管理などの指標で構成されています。

4つの視点は相互に関連しています。 したがって、それらは独立して機能しません。 実際の状況では、組織はビジネス目標を達成するために1つ以上の視点を組み合わせて必要とします。

たとえば、財務の観点を決定するには顧客の観点が必要であり、これは学習と成長の観点を改善するために使用できます。

バランススコアカードの機能

上の図から、バランスの取れたスコアカードには4つの視点があることがわかります。 これらの4つの観点のそれぞれは、次の要因に関して考慮する必要があります。

4つの視点の定義と評価に関しては、次の要素が使用されます。

• *目標-*これは、収益性や市場シェアなどの組織の目標を反映しています。
• *対策-*目標に基づいて、目標達成の進捗を測定するための対策が実施されます。
• *ターゲット-*これは、部門ベースでも企業全体でもかまいません。 対策を達成するために設定された特定の目標があります。
• *イニシアチブ-*これらは、目標を達成するために実行されるアクションとして分類できます。

戦略的管理のツール

バランススコアカードの目的は、組織のパフォーマンスを測定し、発生するバックラグを改善できるシステムを作成することでした。

バランスの取れたスコアカードの人気は、その論理的なプロセスと方法により、時間とともに増加しました。 したがって、組織内のさまざまな機能で使用できる管理戦略になりました。

バランスの取れたスコアカードは、経営者が全体像の目的と役割を理解するのに役立ちました。 また、管理チームがパフォーマンスを量で測定するのに役立ちます。

バランスの取れたスコアカードは、戦略目標のコミュニケーションに関しても重要な役割を果たします。

多くの組織が失敗する主な理由の1つは、組織に設定された目標を理解してそれを順守できないことです。

バランススコアカードは、目標を分析し、管理者と従業員が理解しやすいようにすることで、このためのソリューションを提供します。

計画、目標の設定、戦略の調整は、バランススコアカードが貢献できる2つの重要な領域です。 長期目標の観点から、4つの視点のそれぞれについて目標が設定されています。

ただし、これらの目標は、短期的にもほとんど達成可能です。 目標の達成に合わせて対策が取られます。

戦略的なフィードバックと学習は、バランススコアカードが役割を果たす次の領域です。 戦略的なフィードバックと学習では、経営陣は計画の成功と戦略のパフォーマンスに関する最新のレビューを取得します。

バランススコアカードの必要性

バランススコアカードを実装する必要性を説明するポイントの一部を次に示します。

• ビジネス戦略とその結果への注目を高めます。
• 測定を通じて組織のパフォーマンスを即興に導きます。
• 日常的に組織の戦略に合わせて従業員を調整します。
• 将来のパフォーマンスの主要な決定要因またはドライバーをターゲットにします。
• 組織の戦略とビジョンに関連するコミュニケーションのレベルを向上させます。
• 時間枠やその他の優先要因に従ってプロジェクトの優先順位付けを支援します。

結論

名前が示すように、バランススコアカードは、組織の目標とビジョンの構成要素間の適切なバランスを作成します。

これは、管理者が組織のパフォーマンスを追跡するのに役立つメカニズムであり、管理戦略として使用できます。

財務的価値のみに限定するのではなく、企業の目的の広範な概要を提供します。

これにより、既存および潜在的な顧客に強いブランド名が付けられ、組織の従業員に評判が生まれます。

ハロー効果

前書き

ハロー効果は、マーケティングと密接な関係があります。 マーケティングは、ハロー効果がうまく使用されるナンバーワンのフィールドです。

Halo効果は、同じメーカーが提供する他の製品またはサービスとの好ましいまたは快適な経験に基づいて、特定の製品またはサービスに対して顧客が示す偏見を単に説明するものです。

例を見てみましょう。 Appleは数年前にiPodを発表しましたが、その機能とデザインは創造的でした。 Apple iPodは、iPodユーザーに斬新な思考と非常に目を楽しませてくれる体験へのゲートウェイを導入しました。

AppleのiPodについての肯定的な認識は、その後、他のApple製品に肯定的な影響を与えました。 iPodの導入により、Appleは製品の残りの部分で高い需要と売り上げの増加に気付きました。

これも自動車業界では一般的です。 自動車メーカーは、他の車種の販売も増加させることを期待して、自社製品の肯定的な認識を生み出すためにハロー車を導入する場合があります。 ハローカーは主にスポーツカーであり、主に目を楽しませてくれるデザイン、優れたパフォーマンス、テクノロジーに関連しています。

ハロー効果の逆

ハロー効果にも欠点があります。 1つのハロー製品は売り上げに大きな違いを生むことができますが、1つの悪い製品は会社全体の評判を台無しにすることもあります。 これはハロー効果の逆です。

ハイブリッド車のトヨトプリウスは、最近の逆ハロー効果の最良の例の1つです。 トヨタは通常、日本で最高品質の自動車メーカーと見なされています。

しかし、最近、問題はアクセルパッドに欠陥がある最新のPriusモデルで発生しました。 この問題により、Priusのアクセルペダルは強く押されるとジャムを起こし、同様に事故につながる可能性があります。 これが少数の顧客によって明らかにされた後、トヨタは故障したアクセルペダルを交換するために何千ものプリウス車をリコールしました。

問題はそこで終わりませんでした。 その後、顧客は、以前に報告された問題がなかった他のより確立されたモデルで、本質的にガスペダルに関連しない同様の問題に気付き始めました。 これは、逆ハロー効果を説明するインシデントです。 時には、これは共食いとも呼ばれます。

無意識の判断

ハロー効果は、無意識の判断の概念を使用して最もよく説明されます。 何かを判断するとき、分析と批判的思考を行うことがあります。 しかし、無意識のうちに行われる判断の一部があります。

私たちはこの判断プロセスを意識していません。 これが、他社の同じ製品よりも特定の会社の特定の製品に惹かれている理由を説明できない理由です。

結論

ハロー効果は、マーケティングに最適なツールの1つです。 マーケティングの概念と戦略では、製品とサービスのプロモーションに関して最高の結果を得るために、ハロー効果を採用しています。

ハロー製品またはサービスは、残りの商品またはサービスを販売するために顧客の心に良い影響を与えるために使用されますが、他の手法も使用される場合があります。 人気のあるトリックの1つは、「go green」または「save environment」テーマを使用して、顧客に肯定的な認識をもたらすことです。

このようなキャンペーンで顧客が快適な体験をすることは、より多くの製品やサービスを販売するのに役立つ場合があります。

ハロー効果は企業にとって有用かつ有利ですが、最終顧客にとってはあまり有益ではありません。 同じメーカーの他の製品またはサービスによって製品またはサービスを判断すると、購入プロセスで誤解を招く可能性があります。

そのような場合、人々は購入したい製品やサービスの長所と短所を評価しません。 代わりに、彼らは認識が購入決定に影響を与えることを可能にします。

意思決定または購入

前書き

アウトソーシングは十分ですか？ これは、アウトソーシングブーム中に経営コンサルタントが尋ねた主な質問の1つでした。 アウトソーシングは、元の費用の何分の1かで物事を成し遂げる最良の方法の1つと見なされていました。

アウトソーシングは、意思決定または購入に密接に関連しています。 企業は、利益率を最大化するために、社内で何を行い、外部から何を購入するかを決定しました。

この結果、組織の機能はセグメントに分割され、それらの機能の一部は、はるかに少ないコストで同じ仕事を行える専門企業に外部委託されました。

意思決定または購入は、ビジネスにおいて常に有効な概念です。 はるかに安い価格で同じものを購入する機会がある場合、組織は自分で何かを作ろうとするべきではありません。

これが、アメリカやヨーロッパの組織を代表して、アジアで製造された電子製品やソフトウェアシステムのほとんどが開発された理由です。

知っておくべき4つの数字

意思決定を行うことになっている場合、注意する必要がある4つの数字があります。 これらの4つの数値の値に基づいて決定します。 数字を見てみましょう。 それらは非常に自明です。

• ボリューム
• 固定費
• 作成時のユニットごとの直接コスト
• 購入時の単価

現在、上記の数値を使用する2つの式があります。 それらは「購入コスト」と「作成コスト」です。 より高い価値が失われ、意思決定者はより安価なソリューションを進めることができます。

Cost to Buy (CTB) = Volume x Per-unit cost when buying
Cost to Make (CTM) = Fixed costs + (Per-unit direct cost x volume)

作る理由

社内での製造に関して企業が考慮する多くの理由があります。 以下にいくつかを示します。

• コストの懸念
• 製造フォーカスを拡大したい
• 製品を直接制御する必要がある
• 知的財産に関する懸念
• 品質管理に関する懸念
• サプライヤーの信頼性の欠如
• 有能なサプライヤーの不足
• サプライヤを引き付けるにはボリュームが小さすぎます
• 物流コストの削減（配送など）
• バックアップソースを維持するには
• 政治的および環境的理由
• 組織の誇り

購入の理由

以下は、サプライヤーからの購入に関して企業が考慮する可能性のあるいくつかの理由です。

• 技術的経験の欠如
• 技術分野およびドメインに関するサプライヤーの専門知識
• コストに関する考慮事項
• 少量が必要
• 社内で生産する能力が不十分
• ブランド設定
• 戦略的パートナーシップ

プロセス

製造または購入の決定は、さまざまな規模で行うことができます。 決定が本質的に小さく、ビジネスへの影響が少ない場合は、1人でも決定を下すことができます。 その人は、購入から購入までの長所と短所を検討し、最終的に決定に至ります。

大規模で影響の大きい決定に関しては、通常、組織は標準的な方法に従って決定を下します。 この方法は、以下の4つの主要な段階に分けることができます。

決定するか購入するか

1. 準備

• チームの作成とチームリーダーの任命
• 製品の要件と分析の特定
• チームの説明とアスペクト/エリアの貧困

2. データ収集

• 意思決定のさまざまな側面に関する情報の収集
• 両方のメイクまたはバイの重み付け、評価、およびコストに関するワークショップ

3. データ分析

• 収集されたデータの分析

4. フィードバック

• 決定に関するフィードバック

上記の構造化されたプロセスに従うことにより、組織は情報に基づいて意思決定または購入を決定できます。 これは、メイクまたはバイの決定を行うための標準的なプロセスですが、組織は独自の種類を持つことができます。

結論

意思決定は、経営実践の重要なテクニックの1つです。 グローバルなアウトソーシングにより、意思決定が一般的かつ頻繁になっています。

製造業とサービス業は世界中で多様化されているため、元の価格の数分の一で製品とサービスを提供する多くのサプライヤーがあります。 これは、消費者に最終的な優位性を与えることにより、グローバルな製品およびサービス市場を強化しました。

強いインパクトを生む可能性のある意思決定を行う場合は、常にプロセスを使用してください。 そのようなプロセスに従うと、活動は透明になり、会社の最善の利益のために決定が下されます。

7つのルール

前書き

7つのルールは、マーケティングの最も古い概念の1つです。 古いですが、古くなっているわけではありません。 7の規則は、見込みバイヤーがあなたからそれを購入する前に、少なくとも7回、マーケティングメッセージを聞いたり見たりするべきだと言っています。 7番が使用される理由は多くあります。 なぜ6のルールまたは8のルールではないのですか？

従来、多くの文化では、7番が他の数よりも優先されていました。 したがって、7番にはさまざまなものが来ることがあります。

7のルールで重要なことは、数字ではなくメッセージです。 これは、見込み客がマーケティングメッセージを購入する前に何度も聞いて見なければならないことを示しています。 繰り返しが必要な理由はたくさんあります。 バイヤーはあなたを信頼できず、メッセージを初めて表示したときに購入を決定できません。

したがって、これは単に、マーケティング努力が反復的で一貫している必要があることを意味します。 一度にいくつかの広告を実行して、顧客が製品を購入することを期待することはできません。 7つのルールの隠されたメッセージは、マーケティングのために投入されるべき継続的かつ反復的な努力です。

何ができる？

ルール7のメッセージを通じてマーケティングを強化するには、次の点を考慮してください。

1. 雑音

今日の世界は情報の世界です。 人々は情報でいっぱいです。 人々は常に最高の情報源にアクセスできるため、だましてはいけません。

情報に衝撃を受けた人々にマーケティングメッセージを伝えたいなら、あなたは運が悪いです。 将来の買い手が人や会社を聞くのは決して簡単ではありません。 このために、いくつかの特別なトリックと戦略を使用することができます。

上記の理由により、マーケティングメッセージを繰り返す必要があります。 最初の数回は、人はメッセージに気付かないでしょう。 人々は通常、本質的にマーケティングメッセージに抵抗します。 さもなければ、人々はマーケティング会社によって作られたノイズに圧倒されます。

この騒がしい市場で競争しなければなりません。 だから、あなたは彼らがあなたを聞くまであなたのメッセージを繰り返す必要があります。

2. 顧客はあなたの製品を必要としないかもしれません

製品またはサービスの顧客の正確なタイプをターゲットにしている可能性があります。 しかし、彼らはあなたの製品をまだ必要としない可能性があります。 彼らがあなたのマーケティングメッセージを一度見たら、彼らは来週か来月までに製品を買いたいと思うときあなたを覚えていないかもしれない。 したがって、マーケティングメッセージを常に把握しておく必要があります。 マーケティングの見通し外は気になりません。

例を挙げましょう。 ほとんどの人は優れた製品やサービスを見て聞いており、必要なときにそれらを購入することを心に留めています。 しかし、実際には、実際の製品を購入するとき、彼らは聞いたり見たりした最新のマーケティングメッセージを使用します。 そのため、レコードを再生し続ける必要があります。

3. 価格が高すぎる可能性があります

時々、価格のために人々は物を買わないことがあります。 これは、製品またはサービスの価格とは無関係です。 これは単に、提供する商品の価値について顧客に十分に納得させることができなかったことを意味します。

誰かがあなたの製品やサービスの価値に気付いたら、それを買う方法を見つけます。 彼らが望むものであれば、彼らは価格を心配することはありません。

したがって、あなたのメッセージを通して、あなたが提供する価値について彼らを説得してください。 7つのルールを通じて、彼らはあなたが何度も提供する価値について耳にするので、お金は問題になりません。

4. 彼らはあなたを知らない

これが、人々があなたの製品やサービスを買わない主な理由です。 彼らにあなたが誰であるかを7のルールで知らせてください。 彼らはあなたについてもっと聞いて、彼らはあなたを受け入れます。

結論

7のルールは、マーケティングにおける最も古くはあるが実用的な概念の1つです。 同様に、7のルールは、消費者が関係する他の多くの分野に適用できます。 7のルールからの主な学習は、あなたがすることを繰り返す必要性です。

仮想チーム

前書き

仮想チームとは、相互作用の主な方法が電子媒体を介して行われるチームです。 メディアに関しては、電子メール通信からビデオ会議まで多岐にわたります。

一部の仮想チームは、顔を合わせて対話しません（チームメンバーが異なる人口統計に存在する場合）。また、一部の仮想チームは時々物理的に会います。

Web開発のためのオンラインビジネスを考えてください。 誰かがそのようなビジネスを開始し、世界中のさまざまな地域の開発者、QAエンジニア、UIエンジニア、プロジェクトマネージャーを雇うことができます。

Web開発は商品の物理的な配送に関与せず、すべての配送は電子的に行われるため、そのような会社はインターネット上に存在できます。

チーム会議は、会議の音声通話またはビデオ通話で開催できます。 この仮想チームは、在宅勤務だけで会社の目標に向かって取り組み、単一のエンティティとして機能できます。

なぜ仮想チームなのか？

仮想チームを持つことには多くの理由があります。 まず第一に、それは技術です。

インターネットと関連技術は、世界中のコミュニケーションを強化するのに役立ちました。そこでは、物理的な意味で人がいることを必要としない特定の産業がそれを多く利用できます。 良い例は、Web開発チームです。

以下は、仮想チームを持つ主な理由の一部です。

• チームメンバーは、同じ人口統計に属していません。
• 輸送コストと時間はかなりのオーバーヘッドです。
• チームメンバーは、異なる時間に働くことがあります。
• 会社は物理的なオフィスを必要としないため、ロジスティクスと関連コストは最小限です。
• 行われる仕事の種類は、高いレベルの創造性を必要とする可能性があるため、従業員は快適な場所（自宅）で仕事をするときにより良い創造性を持ちます。

仮想チームの種類

現在、多くの種類の仮想チームが運営されています。 これらのチームのいくつかを以下に示します。

• 仮想的に運営する企業全体
• 特定のタスクの実行を担当するタスクチーム
• Facebookやその他のソーシャルネットワークのグループなどの友情チーム
• 米国全体に分散した会社の営業チームなどの指揮チーム
• メンバーが共通の関心を共有する関心チーム

テクノロジー

この技術は、仮想チームにとって重要な役割を果たします。 高度なテクノロジーを使用しないと、仮想チームは効果的ではありません。

インターネットは、仮想チームが使用する主要なテクノロジーです。 インターネットは、仮想チームに多くの機能を提供します。 それらのいくつかは以下のとおりです。

• Eメール
• VoIP（Voice Over IP）-音声会議
• ビデオ会議
• チームが共同で作業できるGoogleドキュメントなどのグループウェアソフトウェアプログラム。
• Microsoft Live MeetingやWebExなどのデモやトレーニングを実施するためのソフトウェア。

テクノロジーに関しては、ソフトウェアだけでなく、仮想チームにも必要なハードウェアを装備する必要があります。

例として、ビデオ会議の場合、チームメンバーにはWebカメラとマイクを装備する必要があります。

長所と短所

まず、仮想チームとして運用することの利点を見てみましょう。

• チームメンバーは、いつでもどこでも作業できます。 彼らは気分と快適さに基づいて、働く場所を選ぶことができます。
• あなたは彼らのスキルと仕事への適合性のために人々を募集することができます。 場所は関係ありません。
• 通勤や衣服のために無駄になる時間とお金はありません。
• 身体障害は問題ではありません。
• 会社は物理的なオフィスを維持する必要はありません。 これにより、会社のコストが大幅に削減されます。 このお金を節約することにより、会社は従業員により良い補償をすることができます。

上記の利点に加えて、仮想チームを使用する場合の欠点は次のとおりです。

• チームメンバーは頻繁に会わないか、まったく会わないため、チームワークの精神が存在しない場合があります。
• 一部の人々は、仕事中に物理的なオフィスにいることを好む。 これらの人々は、仮想環境では生産性が低下します。
• 仮想チームで働くためには、個人は多くの自制心を持つ必要があります。 個人が訓練されていない場合、彼または彼女は生産性が低い可能性があります。

結論

現在、仮想チームの数は増加しています。 小規模テクノロジー企業は現在、世界中から最高の人材を採用するために仮想チームのプラクティスを採用しています。

さらに、これらの企業は運用コストを最小化し、利益率を最大化します。 さらに、仮想チームで働く従業員は、自分の家で働くこと、自分の時間、通勤コストの削減という点で有利です。

したがって、組織は可能な限り、さまざまなタスク用の仮想チームのセットアップを検討する必要があります。

総生産的メンテナンス

前書き

総生産的メンテナンス（TPM）は、メンテナンスアクティビティの概念です。 この構造では、従業員のエンパワーメント、経営陣のコミットメント、長期的な目標設定など、総生産的メンテナンスは総品質管理（TQM）の多くの側面に似ています。

さらに、割り当てと責任に対するスタッフの考え方の変化は、2つの他の類似点の1つです。

メンテナンスは、組織の重要な側面の1つです。 メンテナンスに関しては、ビジネス組織内の多くのドメインと領域を表すことができます。

組織が適切に機能するためには、実行中のすべてのプロセス、アクティビティ、およびリソースを、その品質、有効性、およびその他の生産性要因に対して適切に維持する必要があります。

TPMは、組織のメンテナンスの側面にスポットライトを当てるプロセスです。 従来の管理方法では、メンテナンスは非営利活動と見なされていましたが、TPMはメンテナンスにブレーキをかけます。

TPMに重点を置いて、メンテナンスのためのダウンタイムは製造または生産プロセス自体の不可欠な部分になっています。 これで、メンテナンスイベントが適切にスケジュールされ、計画された計画で実行されます。

生産要件が低い場合や生産ラインでの材料の流れが少ない場合、メンテナンスイベントが絞り込まれなくなります。

TPMを実践することで、組織は生産への予期しない中断を避け、予定外のメンテナンスを避けることができます。

歴史

TPMの親はTQMです。 TQMは、第二次世界大戦後の日本が抱えていた品質への懸念の後に発展しました。

TQMの一環として、プラントのメンテナンスが調査されました。 TQMは組織にとって最高品質の方法論の1つですが、TQMの概念の一部は、メンテナンスの領域に適合しないか、適切に機能しませんでした。

したがって、メンテナンスに関連する固有の条件と問題に対処するために、プラクティスの別のブランチを開発する必要がありました。 これが、TPMがTQMの子として導入された方法です。

TPMの起源の背後には物語がありますが、起源自体は多くの関係者によって議論されています。

TPMの概念は約40年前にアメリカのメーカーによって導入されたと信じている人もいれば、TPMは日本の自動車電気機器のメーカーによって導入されたと信じている人もいます。 起源に関係なく、TPMは世界中で使用できるようになりました。

実装

組織にTPMの概念の実装を開始する前に、組織の従業員は、TPMに対する上級管理職のコミットメントについて確信する必要があります。

これは、以下に示すように、組織で優れたTPMプラクティスを確立するための最初のステップです。

Total Productive Maintenance

上級管理職のコミットメントを強調するために、組織はTPMコーディネーターを任命できます。 そして、TPMの概念についてスタッフを教育するのはコーディネーターの責任です。

このため、TPMコーディネーターは、社内で設計された、または組織外から採用された教育プログラムを考案できます。 通常、組織でTPMの概念を確立するには、長い時間がかかります。

コーディネーターがスタッフの準備ができていることを確信したら、「研究と行動」チームが実行されます。 通常、これらのアクションチームには、メンテナンスの問題に直接対応する人々が含まれます。

これらのチームには、機械オペレーター、シフト監督者、メカニック、および上級管理職の代表者も含めることができます。 通常、コーディネーターはチームのリーダーが選ばれるまで各チームを率いる必要があります。

次に、「研究と行動」チームにそれぞれの分野の責任が与えられます。 チームは問題領域を分析し、一連の提案と可能な解決策を考え出すことになっています。

目の前の問題を調査する場合、ベンチマークプロセスが並行して行われます。 ベンチマークでは、組織は業界の特定の機械およびプロセスに対して定義された特定の生産性のしきい値を特定します。

問題を修正するための適切な手段が特定されたら、実際にそれらを適用します。 安全対策として、これらの対策は生産ラインの1つのエリアまたは1つのマシンにのみ適用されます。

これはパイロットプログラムとして機能し、TPMチームは会社全体の生産性を危険にさらすことなく結果を測定できます。 結果が成功した場合、次の一連のマシンまたはエリアに同じ測定が適用されます。 増分プロセスに従うことにより、TPMは潜在的なリスクを最小限に抑えます。

結果

世界のトップクラスの製造会社の大半は、組織内の統合された慣行としてTPMを採用しています。 フォード、ハーレーダビッドソン、ダナ社 ほんの数例です。

これらすべての第一級企業市民は、TPMを実装した後、生産性の向上率が高いことを報告しています。 ベースラインとして、TPMを採用したほとんどすべての企業が、多くの分野で50％に近い生産性の向上を報告しています。

結論

今日、競争の激化と厳しい市場により、TPMは企業の成功または失敗を決定する場合があります。 TPMは長年にわたって実績のあるプログラムであり、特に製造業を専門とする組織は、リスクなしでこの方法を採用できます。

従業員と経営陣は、TPMが展開されるまでにTPMを教育する必要があります。 組織には、TPMの長期目標が必要です。

総合品質管理（TQM）

前書き

クライアントの品質の期待を達成し、それを超えるために、ビジネスドメインには多くのアプローチがあります。

このため、ほとんどの企業は品質関連のすべてのプロセスと機能を統合し、一元管理しています。

名前が示すように、Total Quality Managementは、会社のプロセス、プロセスの結果（通常は製品またはサービス）、従業員など、品質に関連するすべてを考慮に入れます。

起源

TQMの起源は、第一次世界大戦の時代に遡ります。 第一次世界大戦中、戦争の取り組みに必要な大規模な製造のために、多くの品質保証の取り組みが行われました。

軍事戦線は低品質の製品を買う余裕がなく、低品質のために大きな損失を被った。 したがって、戦争のさまざまな利害関係者は、製造品質を向上させる努力を開始しました。

まず、品質を検査するために、品質検査員が組立ラインに導入されました。 特定の品質基準を下回る製品は、修正のために返送されました。

第一次世界大戦が終了した後も、品質検査官を使用する慣行は製造工場で継続しました。 この時までに、品質検査官は仕事を遂行するためにより多くの時間を持っていました。

そのため、品質を保証するさまざまなアイデアを思いつきました。 これらの努力は、統計的品質管理（SQC）の起源につながりました。 この方法では、品質管理のためにサンプリングが使用されました。

その結果、このアプローチではすべての生産品目の検査が必要であったため、品質保証と品質管理のコストが削減されました。

第二次世界大戦後の時代、日本のメーカーは低品質の製品を生産していました。 その結果、日本政府は博士を招待しました。 品質保証プロセスで日本のエンジニアを訓練することを目的としています。

1950年までに、品質管理と品質保証は日本の製造プロセスの中核コンポーネントであり、社内のすべてのレベルの従業員がこれらの品質プロセスを採用しました。

1970年代までに、総合品質のアイデアが浮上し始めました。 このアプローチでは、すべての従業員（CEOから最低レベルまで）が、それぞれの作業領域に品質プロセスを実装する責任を負うことになっています。

さらに、品質管理に対する責任、彼ら自身の仕事でした。

TQMの基本原則

TQMでは、製品またはサービスを生産するプロセスとイニシアチブが徹底的に管理されています。 この管理方法により、プロセスのばらつきが最小限に抑えられるため、最終製品またはサービスの品質レベルが予測可能になります。

TQMで使用される主要な原則は次のとおりです。

• *トップマネジメント-*トップマネジメントは、TQMの背後にある原動力です。 上級管理職は、TQMの概念と実践を展開する環境を作成する責任を負います。
• トレーニングのニーズ- TQMのロールアウトが予定されている場合、会社のすべての従業員は適切なトレーニングサイクルを経験する必要があります。 TQMの実装が開始されたら、従業員は定期的なトレーニングと認定プロセスを受ける必要があります。
• *顧客志向-*品質改善は、最終的に顧客満足度の向上を目標とする必要があります。 このため、会社は顧客満足度とフィードバック情報を収集するための調査とフィードバックフォーラムを実施できます。
• *従業員の関与-*従業員の積極性は、スタッフからの主な貢献です。 TQM環境では、積極的な従業員に適切な報酬が与えられるようにする必要があります。
• *技術とツール-*会社に適した技術とツールの使用は、TQMの主な要因の1つです。
• *企業文化-*企業文化は、従業員がより高い品質を達成するために働くことができるツールと技術で従業員を促進するようなものでなければなりません。
• 継続的な改善- TQMの実装は1回限りの演習ではありません。 会社がTQMを実践している限り、TQMプロセスを継続的に改善する必要があります。

コスト

一部の企業は、TQMのコストが提供するメリットよりも高いという印象を受けています。 これは小規模の企業に当てはまる場合があり、TQMの下にあるすべてを実行しようとしています。

多くの産業研究によると、企業の低品質の総コストは常にTQMの実装コストを上回っています。

さらに、顧客からの苦情への対応、再発送、ブランド全体の損害など、品質の低い製品を扱う企業には隠れたコストがかかります。

結論

Total Quality Managementは、世界中の多くのビジネス組織で実践されています。 これは、会社のすべての垂直および水平層にわたって品質重視の文化を実装するための実証済みの方法です。

多くの利点がありますが、TQMを実装する際にコストを考慮する必要があります。

小規模企業の場合、コストは短期および中期の利益よりも高くなる可能性があります。

従来のプロジェクト管理

前書き

プロジェクト管理は、どこでも見られるプラクティスです。 プロジェクト管理は、特定のドメインまたはフィールドに属していません。 これは、いくつかの基本的な概念と目的を持つ普遍的な慣行です。

活動や努力の規模に関係なく、すべての「プロジェクト」にはプロジェクト管理が必要です。

プロジェクト管理には、さまざまなドメイン向けにカスタマイズされたさまざまなバリエーションがあります。 基本的な原則はこれらのバリエーションのいずれでも同じですが、各ドメインに固有の固有の問題と条件に対処するための固有の機能があります。

プロジェクト管理には主に2つのタイプがあります。

• 従来のプロジェクト管理
• 最新のプロジェクト管理

従来のプロジェクト管理では、管理プロセスで正統的な方法と手法を使用しています。 これらの方法と技術は何十年にもわたって進化してきており、ほとんどのドメインに適用できます。 しかし、ソフトウェア開発などの一部のドメインでは、従来のプロジェクト管理は100％適合していません。

したがって、従来の方法の欠点に対処するために導入された最新のプロジェクト管理プラクティスがいくつかありました。 アジャイルとスクラムは、このような2つの最新のプロジェクト管理方法です。

従来のプロジェクト管理の定義

まず、従来のプロジェクト管理について議論する際には、プロジェクト管理の定義を理解することが必要です。 以下は、従来のプロジェクト管理の定義です。

_PMBOKは、従来のプロジェクト管理を「最終製品、成果、またはサービスを求める活動に適用できる一連の手法とツール」と定義しています。

Googleを使用すると、従来のプロジェクト管理に関する多くのプロジェクト管理の「達人」によって定義された何百もの定義が見つかります。 しかし、PMBOKなどの標準的な定義に固執することは常に素晴らしいアイデアです。

従来のプロジェクト管理の例

あなたは誰もがデスクトップまたはラップトップコンピューターを持っている会社で働いています。 現在、同社はWindows XPを全社的な標準オペレーティングシステムとして使用しています。

Windows XPはやや時代遅れであり、Windows 7と呼ばれる新しいバージョンがあるため、管理者はOSのアップグレードを決定します。 アップグレードの目的は、生産性を高め、OSセキュリティの脅威を減らすことです。

1つのオフィスに約100台のコンピューターがある場合、中規模のプロジェクトと見なすことができます。 会社に10から15の支店がある場合、プロジェクトは非常に複雑な大規模プロジェクトです。 このような場合、手元のタスクに圧倒され、混乱するでしょう。 開始および続行の方法がわからない場合があります。 これが、従来のプロジェクト管理の出番です。

従来のプロジェクト管理には、このようなプロジェクトを管理して正常に実行するために必要なすべてのものがあります。 このタイプのプロジェクトはカスタマイズを必要としないため、最新のプロジェクト管理方法は必要ありません。

会社は、既存のプロジェクトマネージャーを雇用または使用して、OSアップグレードプロジェクトを管理できます。 プロジェクトマネージャーは、プロジェクト全体を計画し、スケジュールを導き出し、必要なリソースを示します。

コストは上級管理職に精緻化されるため、誰もがプロジェクトに期待することを知っています。 通常、有能なプロジェクトマネージャーは、プロジェクトを実行するために必要なプロセスと成果物を知っています。 プロジェクトマネージャーからすべての利害関係者に頻繁に更新されます。

通常のプロジェクト活動に加えて、プロジェクトマネージャーはリスク管理にも参加します。 特定のリスクがビジネスプロセスに影響を与える場合、プロジェクトマネージャーは適切な緩和基準を提案します。

結論

従来のプロジェクト管理は、ほとんどのドメインと環境で機能するプロジェクト管理アプローチです。 このアプローチでは、問題を管理し解決するための正統的なツールと手法を使用します。

これらのツールと手法は数十年にわたって実証されているため、そのようなツールと手法の結果を正確に予測できます。

特別な環境と条件に関しては、従来のプロジェクト管理アプローチから離れ、そのような環境と条件のために特別に開発された最新の方法を検討する必要があります。

作業分解図

前書き

複雑なプロジェクトをよりシンプルで管理しやすいタスクに分割することは、WBS（Work Breakdown Structure）と呼ばれるプロセスです。

通常、プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの実行を簡素化するためにこのメソッドを使用します。 WBSでは、はるかに大きなタスクが管理可能な作業の塊に分解されます。 これらのチャンクは簡単に監視および推定できます。

WBSは、アプリケーションに関しては特定のフィールドに限定されません。 この方法論は、あらゆるタイプのプロジェクト管理に使用できます。

以下は、プロジェクトでWBSを作成するいくつかの理由です。

• 正確で読みやすいプロジェクト編成。
• プロジェクトチームへの責任の正確な割り当て。
• プロジェクトのマイルストーンとコントロールポイントを示します。
• コスト、時間、リスクを推定するのに役立ちます。
• プロジェクトの範囲を示してください。そうすれば、利害関係者は同じことをよりよく理解できます。

WBSの構築

プロジェクトの主な成果物を特定することが、作業分解構造を導き出すための出発点です。

この重要なステップは、通常、プロジェクトマネージャーとプロジェクトに関与する主題専門家（SME）によって行われます。 このステップが完了すると、主題の専門家は高レベルのタスクをより小さな作業に分割し始めます。

タスクを分解するプロセスでは、タスクをさまざまな詳細レベルに分解できます。 1つは高レベルタスクを10個のサブタスクに詳細化でき、もう1つは同じ高レベルタスクを20個のサブタスクに詳細化できます。

したがって、WBSでタスクをどのように分類するかについての厳格なルールはありません。 むしろ、内訳のレベルは、プロジェクトの種類とプロジェクトの管理スタイルの問題です。

一般的に、最小のタスクチャンクを決定するために使用されるいくつかの「ルール」があります。 「2週間」のルールでは、2週間分の作業よりも細分化されるものはありません。

つまり、WBSの最小タスクは少なくとも2週間です。 8/80は、WBSを作成するときに使用される別のルールです。 このルールは、タスクが8時間未満の作業であってはならず、80時間以上の作業であってはならないことを意味します。

多くのフォームを使用してWBSを表示できます。 ツリー構造を使用してWBSを説明するものもあれば、リストとテーブルを使用するものもあります。 アウトラインは、WBSを表す最も簡単な方法の1つです。

次の例は、アウトライン化されたWBSです。

Outlined WBS

WBSには多くの設計目標があります。 いくつかの重要な目標は次のとおりです。

• 重要な作業努力を可視化する。
• リスクのある作業努力を可視化する。
• アクティビティと成果物の間の相関関係を示します。
• タスクリーダーによる明確な所有権を示します。

WBS図

WBSダイアグラムでは、プロジェクトの範囲がグラフィカルに表現されます。 通常、ダイアグラムは、プロジェクト全体を表すグラフィックオブジェクトまたは上部のボックスで始まります。 次に、ボックスの下にサブコンポーネントがあります。

これらのボックスは、プロジェクトの成果物を表します。 各成果物の下に、サブ要素がリストされます。 これらのサブ要素は、成果物を達成するために実行する必要があるアクティビティです。

ほとんどのWBS図は配信に基づいて設計されていますが、一部のWBSはプロジェクトフェーズに基づいて作成されます。 通常、情報技術プロジェクトはWBSモデルに完全に適合しています。

したがって、ほとんどすべての情報技術プロジェクトはWBSを利用しています。

WBSの一般的な使用に加えて、WBSを導出するための特定の目的もあります。 WBSは、プロジェクト管理の目的で使用されるツールであるガントチャートの入力です。

ガントチャートは、WBSによって導出されたタスクの進行を追跡するために使用されます。

以下は、WBSダイアグラムのサンプルです。

WBS図

結論

作業分解構造の効率は、プロジェクトの成功を決定できます。

WBSは、計画、コストと労力の見積もり、リソースの割り当て、スケジューリングなど、すべてのプロジェクト管理作業の基盤を提供します。

したがって、プロジェクト管理のプロセスにおける重要なステップとしてWBSを作成する必要があります。