Knowledge-management-quick-guide

ナレッジマネジメント-はじめに

知識管理は、価値を創造し、戦術的および戦略的要件を満たすための組織の知識資産の体系的な管理です。 これは、知識の保管、評価、共有、洗練、および作成を維持および強化するイニシアチブ、プロセス、戦略、およびシステムで構成されます。

各企業は、独自のビジネス目標の観点から知識管理を定義する必要があります。 ナレッジマネジメントは、新しい、以前に過負荷になった、または新しい状況で知識を適用することです。

はじめに

ナレッジマネジメントは継続的なサイクルです

ナレッジマネジメントは現在、3つのプロセスの連続的なサイクルとして見られている、すなわち-

• 知識の創造と改善
• 知識の配布と流通
• 知識の追加と応用

ナレッジマネジメントは、企業のナレッジベースを最大限に活用し、個々のスキル、能力、思考、革新、アイデアの可能性と組み合わせて、より効率的かつ効果的な企業を作成するための、意図的、体系的、同期アプローチを表しています。

簡単に言えば、ナレッジマネジメントには、知的資産に関するナレッジパースペクティブの*保持と保存*の両方が組み込まれています。

再利用と革新を通じて価値を高めるための、組織の人々、技術、プロセス、スタイル、構造の計画的かつ体系的なコラボレーションです。

ナレッジマネジメント理論

ナレッジマネジメントには、推定と定義が異なる3つの異なる観点があります。

ナレッジマネジメント理論

ナレッジマネジメントは、2つの主要な側面を持つビジネス活動です-

• 組織のすべてのレベルでの戦略、ポリシー、および実践におけるビジネスの明確な懸念として、ビジネス活動の知識コンポーネントを実行する。
• 明示的（記録）および暗黙的（個人的なノウハウ）の両方の組織の知的資産と、ポジティブなビジネス結果との間の直接リンクを維持します。

認知科学または知識科学の視点は何を言いますか？

知識管理とは、あらゆる種類の組織内および一般的な社会において、書籍、技術、慣行、伝統などの他の顕在化に私たち全員が持っている洞察、理解、実践的ノウハウの形で知識を変換することです。

プロセス/テクノロジーの観点による

ナレッジマネジメントとは、情報を実用的な知識に変え、必要に応じて活用できる人々が利用可能な形式で簡単に利用できるようにする概念です。

なぜナレッジマネジメント

ナレッジマネジメント（KM）の適用は、以下の4つの主要領域にあります

• ビジネスのグローバル化-今日の組織はより普遍的です。つまり、複数のサイト、多言語、および多文化の性質で活動しています。
• リーナ組織-組織はリーン戦略を採用しており、顧客価値を理解し、キープロセスに焦点を当てて継続的に増加させています。 究極の目標は、無駄のない完璧な価値創造プロセスを通じて顧客に完璧な価値を提供することです。
• Corporate Amnesia -私たちは労働力としてより自由であり、組織と知識労働者からの継続的な学習要求がある場所の知識の継続性に関する問題を生み出します。 仕事全体を同じ組織で過ごすことはもうありません。
• 技術の進歩-世界は、ウェブサイト、スマートフォン、その他の最新のガジェットの出現により密接に関連しています。 技術の進歩は、接続性の向上に役立つだけでなく、期待を変えました。 企業は、顧客のニーズに応じて必要な情報を24時間オンラインで提供することが期待されています。

ナレッジマネジメントは、この複雑な情報過負荷の作業環境を処理しようとする課題に対する主要な対応の1つとして機能します。 そのため、ナレッジマネジメントは、おそらく複雑さの科学として最適にクラスター化されます。

Kmサイクルのモデル

知識管理サイクルは、組織内で情報を知識に変換するプロセスです。 組織内で知識がどのように取り込まれ、処理され、配布されるかを説明します。 この章では、ナレッジマネジメントサイクルの顕著なモデルについて説明します。

これまで、需要の増大に対応する能力に基づいて4つのモデルが選択されてきました。 4つのモデルは、Meyer and Zack（1996）のZack、Bukowitz and Williams（2000）、McElroy（2003）、およびWiig（1993）KMサイクルです。

Zack	Bukowitz & Williams	WIIG	McElroy
Acquisition	Get	Creation	Learning
Refinement	Use	Sourcing	Validation
Store	Learn	Compilation	Acquisition
Distribution	Contribute	Transformation	Integration
Presentation	Assess	Application	Completion

Zackナレッジマネジメントモデル

Zackモデルは、情報製品の設計と開発の作業から抽出されます。 Meyer and Zackのアプローチでは、各ステージ間のネットワークは論理的で標準化されるように設計されています。

このサイクルでは、ナレッジリポジトリの主要な開発段階が分析され、KMサイクルの段階にマッピングされます。

ステージは、取得、改良、保管/検索、配布、およびプレゼンテーション/使用です。 このサイクルは「精錬所」とも呼ばれます。

データまたは情報の取得

買収では、範囲、幅、深さ、信頼性、正確性、適時性、関連性、コスト、管理、排他性など、原材料の起源に関する問題を扱います。

指針となる原則は、「ガベージイン、ガベージアウト」というよく知られていることです。つまり、最高品質のソースデータが必要です。

洗練

洗練は、物理的（あるメディアから別のメディアへの移行など）または論理的（再構築、再ラベル付け、インデックス作成、統合など）になります。

ザックモデル

精製では、クリーンアップ（関連するソースとキープレーヤーの完全な匿名性を確保するためのコンテンツのサニタイズなど）または標準化（ベストプラクティスのテンプレートへの準拠や、特定の組織内で使用される教訓）も定義します。

また、この段階では、より簡単に使用できるナレッジオブジェクトを作成し、将来の使用のためにコンテンツをより柔軟に保存することにより、価値が高まります。

保管/検索

保管または検索は、リポジトリーに供給する上流の追加段階と精製段階と製品生成の下流段階の間の橋渡しをします。 ストレージは、物理（ファイルフォルダー、印刷情報）およびデジタル（データベース、ナレッジマネジメントソフトウェア）にすることができます。

分布

配布では、製品をエンドユーザーに配信する方法（ファックス、印刷、電子メールなど）を定義し、配信の媒体だけでなく、タイミング、頻度、形式、言語なども同封します。

プレゼンテーション

コンテキストは、プレゼンテーションまたはアプリケーションの段階で重要な役割を果たします。 ここでは、前述の各付加価値ステップのパフォーマンスが評価されます。たとえば、ユーザーはこのコンテンツを利用できる十分なコンテキストを持っていますか？ そうでない場合、KMサイクルは個人、そして最終的には会社に価値を提供できませんでした。

リポジトリと「精製」を組み合わせることで、企業の貴重な知識を管理できます。 このサイクルでは、除去を回避するために、リポジトリと精製所を継続的に更新する必要があるという印象もあります。

Meyer and Zackモデルは、ナレッジマネジメントモデルに関与する主要な要素の最も完全な図の1つです。 具体的に言うと、洗練の概念はKMサイクルの重要な段階であり、しばしば無視されます。

ブコビッツ＆ウィリアムズモデル

ブコビッツとウィリアムズは、「組織が価値を創造するために戦略的に正しい知識のストックを生成、維持、拡張する方法」を概説する知識管理プロセスのフレームワークを描いています。

このフレームワークでは、知識には知識リポジトリ、関係、情報技術、通信インフラストラクチャ、機能スキルセット、プロセスノウハウ、環境対応、組織の知能、外部ソースが含まれます。

bukowitz williamsモデル

これらの段階は、知的資本を戦略的ニーズに適合させるより長期的なプロセスを目指しています。

• Get Stage は最初の段階で、意思決定、問題解決、または革新に必要な情報を探すことから成ります。
• Use Stage は次の段階であり、組織の革新を促進するために、新しい興味深い方法で情報を組み合わせる方法を扱います。 スポットライトは主に個人に、次にグループにあります。
• *学習ステージ*は、競争力を高める手段として、経験から学習する正式なプロセスを指します。 企業での学習は、アイデアの適用と新しいアイデアの生成との間の移行ステップに役立つため、重要です。
• ナレッジマネジメントサイクルの*貢献段階*では、従業員が学んだことを共同のナレッジベース（リポジトリなど）に投稿することを奨励しています。 この方法でのみ、個々の知識を適切な場所で必要なときに組織全体に表示して利用できるようになります。

マケルロイモデル

McElroyは、知識の生産と知識の統合のプロセスで構成される知識ライフサイクルを概説し、組織の記憶、信念、主張、およびビジネス処理環境への一連のフィードバックループを備えています。

• 問題クレームの定式化は、検出された知識のギャップの特定の性質を学習し、述べる試みです。
• 知識主張の定式化は、情報の取得と個人およびグループの学習を通じて、承認された問題の主張に対する応答として機能します。
• 新しいナレッジクレームは、ナレッジクレーム評価プロセスを通じてテストおよび検査されます。
• 知識クレームの評価は、新しい組織知識または偽造/未決定の知識クレームとして統合される生き残りの知識クレームをもたらします。

組織の知識ベースに知識を適用することで得られた経験は、新しい主張と結果として生じる信念につながり、サイクルを最初からやり直すきっかけになります。

知識の生産では、主なプロセスは個人およびグループ学習です。 知識主張の定式化、情報取得;体系化された知識主張と知識主張評価。

Mcelroy_Model

これらの知識生産プロセスは次のように説明することができます-

• 個人学習とグループ学習は、組織学習の第一歩です。
• 知識クレームの検証には、組織レベルでのコード化が含まれます。
• 正式な手順は、個人およびグループのイノベーションの受領と編集に不可欠です。
• 情報の追加とは、組織が故意または偶然に、通常は会社の外部にいる他の人が作成した知識の主張または情報を取得するプロセスです。 この段階は、組織レベルで新しい知識の主張を策定する上で基本的な役割を果たします。

知識の統合は、組織が新しい知識の主張を運用環境に発表し、古い知識の主張を廃止するプロセスです。 これには、教育、知識の共有、および以前に作成された組織知識の知識を知識労働者に結び付けるか、新たに造られた知識に対応するその他の社会活動などのすべての知識伝達が含まれます。

McElroyサイクルの利点の1つは、知識がどのように検査され、それが組織の記憶に含まれるかどうかに関して意識的に決定される方法の明確な説明です。 知識の承認は、知識管理と文書管理を明確に区別するステップです。 KMサイクルの目的は、組織とその従業員にとって価値のある知識コンテンツを識別するプロセスです

WIIGモデル

WIIGは、組織がビジネスを成功させるために必要な3つの条件を強調しています。

• ビジネス（商品/サービス）と顧客が必要です。
• リソース（人、予算、施設）が必要です。
• 行動する力がなければなりません。

WIIGは、KMの主な目的を「質の高い知識の作成、蓄積、展開、使用を促進することにより、組織をインテリジェントに動作させるための努力」としています。WIIGのKMサイクルは、

次の図は、WIIGモデルの4つの主要なステップを示しています。

Wiigモデル

• 知識の構築-外部および内部の知識ソースから
• 保持知識-特定の形式で情報を保存する
• Pooling knowledge -イントラネットおよびナレッジマネジメントポータルを介して
• 知識の適用-プロセスに組み込まれた作業のコンテキストで

統合サイクル

以下は、任意の組織に導入された場合の知識管理戦略の統合サイクルの3つの主要な段階です-

• ナレッジキャプチャおよび/または作成
• 知識の共有と普及
• 知識の獲得と応用

Integrated Km Cycle

• ナレッジキャプチャ*は、組織内の既存の（通常は以前は気付かなかった）内部知識とノウハウ、および/または環境からの外部知識の識別と頻繁な体系化を示します。

• ナレッジクリエーション*は、組織内にこれまで存在していなかった新しい知識とノウハウの革新の進歩です。

新しく識別されたコンテンツに十分な価値があることが明らかになったら、次のステップはこのコンテンツをコンテキスト化することです。 これには、知識とそのコンテンツについて知識のある人との間のつながりを維持することが含まれます。

• コンテキスト化*は、さまざまなユーザーによりよく一致するために、コンテンツの重要な要素を識別することも示します。 最後に、コンテキスト化は、新しいコンテンツが企業のビジネスプロセスにしっかりと、正確に、しかもシームレスに組み込まれると成功します。

ユーザーがコンテンツを理解し、利用することを決定すると、ナレッジマネジメントサイクルが再チェックされます。

ユーザーは有用性を更新し、それが古くなったり、この知識が適用されなくなったときにシグナルを出します。

ナレッジマネジメント-モデル

この章で説明するすべてのナレッジマネジメントモデルは、普遍的で幅広い観点からナレッジマネジメントに対処しようとしています。

von Krogh and Roosモデル

von Krogh and Roosモデルの組織認識論（1995）は、個人の知識と社会的知識を正確に区別する最初のモデルです。

このモデルは、次の側面を分析します

• なぜ、どのように知識が会社の労働者に伝わるか
• 知識が組織に到達する理由と方法
• 知識は労働者と組織にとって何を意味するのか
• 組織のナレッジマネジメントの障壁は何ですか

彼らの組織モデルでは、知識は人々の心の中と、人々の間のリンクの両方に見られます。

このモデルは、の観点から知識管理の性質を調べます-

• スタッフ
• 通信と接続
• 組織構造とレイアウト
• メンバー間のネットワークと
• 人的資源の管理

上記の5つの要因により、ナレッジマネジメント戦略を妨げる可能性のある問題が発生します。

野中と竹内

KMの野中と竹内のモデルは、知識の創造と偶然の管理の普遍的なモデルに基づいています。

知識変換の野中および竹内モデルには、知識変換の4つの異なるモードがあります-

• 社会化（暗黙から暗黙）、つまり 間接的な方法、
• 外部化（暗黙から明示）、つまり 間接法から直接法、
• 組み合わせ（明示的から明示的）、つまり 直接的な方法、そして
• 内在化（明示的から暗黙的）、つまり 間接的な方法に直接。

SECIモデル

• 社会化*は、観察、模倣、実践、および公式および非公式のコミュニティおよびグループへの参加を通じて暗黙知を共有する手法です。 このプロセスは基本的に、特定のコミュニティが社会的レベルで相互作用できる物理的または仮想的な空間の作成によって優先されます。

• 外部化*は、暗黙の知識を明示的な概念に表現する手法です。 暗黙の知識は高度に内部化されているため、このプロセスは知識の共有と創造の鍵となります。

• 組み合わせ*は、概念を知識システムに統合する手法です。 いくつかの例や事例は、レビューレポート、トレンド分析、簡潔なエグゼクティブサマリー、またはコンテンツを整理するための新しいデータベースという形の統合です。

• 内部化*は、明示的な知識を暗黙の知識に具現化する技術です。

Choo Sense-Making KMモデル

Choo Sense-Making KM Model（1998）は、

• センスメイキング
• 知識の創造
• 意思決定スキル

これら3つの相互接続されたプロセスは、組織の知識ビジョンの展開において重要な役割を果たします。知識創造の可能性と、知識創造を最大限の結果に導くことへのコミットメントです。

センスメイキング-長期的な目標は、適切な情報の調査と解釈の活動を通じて、組織が動的で複雑な環境で適応し繁栄し続けることを保証することです。競合他社およびその他の外部環境アクター。

ナレッジ作成-組織の学習を通じて新しい知識を生成するために、企業が情報を作成または取得、整理、および処理できるようにするプロセスです。 得られた新しい知識により、企業は新しい能力と能力を開発し、新しい製品と新しいサービスを作成し、既存のものを改善し、組織プロセスを再設計することができます。

意思決定-会社は、もっともらしい選択肢の中から最適な選択肢を選択し、組織の戦略に基づいてそれを追求しなければなりません。 企業の意思決定プロセスは、有理合理性の原則に制約されています。

このモデルは、情報要素がどのように選択され、組織のアクションに送られるかに焦点を当てています。

WIIGモデル

Karl Wiig KMモデル（1993）は、知識が有用で価値があるためには、知識を体系化し同期する必要があるという基本原則を示しています。

WIIGS KMモデルのいくつかの重要な寸法は次のとおりです-

• 完全
• つながり
• 一致と
• 視点と目的

完全性-特定の情報源からどの程度の関連知識が得られるかを説明します。 ソースは、人間の心から知識ベース（戦術的または明示的な知識など）までさまざまです。

まず第一に、対象に関する利用可能な情報がすべて揃っていれば知識が完全であることを確認する必要がありますが、その存在を誰も知らない場合、彼らはこの知識を利用できません。

接続性-さまざまな知識オブジェクト間のよく理解され、明確に定義された関係について簡単に説明します。 ほとんどのナレッジオブジェクトは相互に接続されています。知識ベースが接続されるほど、コンテンツの一貫性が高まり、その価値が高まります。

一致-オブジェクト間のすべての事実、概念、視点、価値、判断、関係のリンクおよび接続が一貫している場合に一致する知識ベース。 ほとんどの知識コンテンツはそのような理想を満たしていません。

パースペクティブと目的-それは、特定の目的のために特定の観点からではなく何かを知るためのテクニックです。 視点と目的の2つの側面に適用する知識の多くを整理します。

このモデルは、異なるレベルの知識の国際化を定義しようとするものであり、したがって、内在化の4番目の野中および竹内象限のさらなる改良と見ることができます。

Boisot I-Space

このモデルは、情報の重要な概念に基づいており、これは良好であり、物理的な資産とは異なります。

Boisotは、観測者が自分の期待や事前知識に応じてデータから抽出する情報であることを強調することで、情報とデータを区別します。

ボイソのモデルは、次の次元を持つ3次元キューブとして見ることができます-

• 未成文化から成文化へ
• コンクリートから抽象まで
• 非拡散から拡散へ

彼は、一連の6つのフェーズを通じて知識の動的な流れをモデル化するためにI-Spaceを採用する社会的学習サイクル（SLC）を提案します-

• スキャン-知恵は一般的に利用可能なデータまたは拡散データから得られます。
• 問題解決-問題が解決され、知識が体系化されるにつれて、これらの洞察に対する構造と一貫性が提供されます。
• 抽象化-新しく成文化された知恵は、知識がより抽象的なものになるにつれて、幅広い状況に一般化されます。
• 拡散-新しい知恵は、知識が拡散するにつれて成文化された抽象的な形で対象集団と共有されます。
• 吸収-新たに成文化された洞察は、知識が吸収されて学習行動を生み出し、成文化されないか暗黙的になるにつれて、新しい学習体験を生み出すさまざまな状況に適用されます。
• 影響-抽象的知識は、具体的な実践、たとえば、知識が具体的になるにつれて、アーティファクト、ルール、または行動パターンで修正されます。

Boisotのモデルは、企業を生物と見なします。 企業内で知識資産を成長および開発するプロセスは常に変化しています。

つまり、企業は、組織の学習サイクルの動的な性質に対応する動的なKM戦略を採用する必要があります。

複雑な適応システムモデル

ICAS（Intelligent Complex Adaptive Systems）理論によれば、組織は適応性のある複雑なシステムと見なされます。

複雑な適応システムには、ローカルに相互作用する多くの独立したエージェントが含まれており、それらを組み合わせた動作により、複雑な適応現象が発生します。

複雑な適応システムモデル

これらのモデルには一連の機能が含まれており、これらの機能により、一般にあらゆる生命システム、特に組織の実行可能性が保証されます。

ICASシステムは、実行可能な組織が何をすべきかを理解、記述、予測するために通信と制御のメカニズムを使用するサイバネティックスの原則に基づいています。

適応システムには、相互作用している多くの独立したエージェントが含まれます。 彼らの行動は、適応のいくつかの複雑な状況の出現を可能にします。 複雑な動作の一般的なモデルは、すべての相互作用の結果です。 適応モデルの内部では、インテリジェントな要素は自己組織化されていますが、組織の一般的な階層の一部として残ることができます。

課題は、人々が協力するときに人々の力によって提供される利点を使用し、グローバルな統一感を保つことです。 組織は、内部および外部の両方のリソースを使用して、初期入力に価値を追加できるオプションを作成することで問題を解決します。

ナレッジマネジメント-ツール

知識の獲得と応用

知識獲得は、知識ベースのシステムに必要なルールとイデオロギーを記述するために使用されるプロセスです。 これは、専門家から知識を抽出し、この知識を読みやすい形式に構造化するプロセスです。

情報を抽出するプロセスで使用される手法には、インタビュー、観察、プロトコル分析、ブレーンストーミングがあります。

理想的には、戦略によって推進されます。たとえば、組織は必要な知識、必要な知識を決定し、新しい知識を開発するか、それを取得することでギャップを埋めます。 知識の習得には、この章で説明するいくつかのアプリケーションがあります。

明示的知識の体系化

コード化により、暗黙の知識をカテゴリー型に変換し、この暗黙の知識を明示的なメタ知識（知識に関する知識）として取得します。

これは基本的に、連絡先と方法を知っているディレクトリです。 コード化の目的は、知識の整理、検索、共有、保存、および使用を容易にすることです。

体系化された知識を含む一般的な資料は、マニュアル、スプレッドシート、意思決定支援システムおよび手順です。

とにかく、成文化プロセスは一般に高価であり、普遍的な理解のためにコーディングすることも困難です。

ツールの作成

知識の作成とは、ユーザーが練習、対話、学習するときに、さまざまな種類の知識を継続的に伝達、組み合わせ、変換することです。

ツールの作成

コンテンツの作成および管理ツールは、各検索およびメンテナンスのナレッジコンテンツを構造化および整理するために不可欠です。 それは次のツールで構成されています-

• オーサリングツール
• 注釈ツール
• データマイニングと知識発見
• テンプレート
• ブログ

オーサリングツール

オーサリングツールには、ユーザーがWebページまたはマルチメディアアプリケーションを作成できるソフトウェアが含まれています。 これらは、さまざまなメディア要素を構造とフローにまとめるツールです。

オーサリングツールは、著者の暗黙の知識を取り込み、その知識を明示的な形式に構造化することを目的としています。

注釈ツール

注釈ツールは、作成されたドキュメントに説明コメントを追加するのに役立ちます。 コメントは公開と非公開のどちらでもかまいません。 MS Wordの変更の追跡などのツールは、注釈ツールの例です。 このツールは、著者が特定のドキュメントに専門知識を結びつけることを可能にすることにより、暗黙の知識を獲得するという目標にも役立ちます。

データマイニングと知識発見

データマイニングは、複数のデータベースに存在するデータの新しいパターンまたは隠されたパターンを開拓します。 関係、相関関係、および市場関連分析を発見するための統計分析が含まれています。

データマイニングでは、統計分析ツールなどのさまざまな分析ツールが使用されています。 SAS、データマイニングスイート、およびデータ視覚化ツール。

このツールは、既存のデータを分析し、有用なデータを作成することにより、新しい知識を作成するという目標を達成します。 また、将来の発生を予測し、予想される結果を予測するのにも役立ちます。

テンプレート

同様のアイテムを設計または構築するためのガイドとして機能するアイテムの設計またはパターン化が含まれます。 このツールは、確立された設計に従うことにより、体系的な方法で知識を整理するのに役立ちます。

ブログ

これらは通常、特定の主題に焦点を当てたWebページです。 それらは、定期的に更新され、公開されている個人の日記によく似た個人ページのようになります。 このWebツールは、著者が独自のアイデアや意見を表現できるようにすることで、知識を引き出すことを目的としています。

共有および配布ツール

グループウェアと共同作業ツールが含まれています。 これらのツールは、人員間の知識の流れと知識共有活動を可能にします。

グループウェアは、ソフトウェア（プログラム）のクラスを呼び出して、互いに離れた場所にいるときに一緒に作業できるようにします。

ここで、コラボレーションは主にグループウェア、またはワークグループ生産性ソフトウェアと呼ばれます。 例-LAN（ローカルエリアネットワーク）

通常、グループウェアは次の操作をサポートしています-

• ドキュメントのパスワード保護
• 会議をスケジュールし、リソースを割り当てる
• ファイル配布
• 電子ニュースレター
• 電子メール（電子メール）
• グループカレンダー
• 共同執筆システム
• ビデオ通信システム
• チャットシステム
• ウィキ

ナレッジマネジメント-戦略

ナレッジマネジメント戦略は、専門的なKMの原則とアプローチで運用戦略と目標を定義する一般的な問題ベースのアプローチです。 次のような質問に対処するのに役立ちます-

• どのナレッジマネジメントアプローチ、または一連のアプローチが企業に最大の価値をもたらしますか？
• 1つまたは複数の選択肢が魅力的であり、リソースが限られている場合、会社はどのように選択肢を優先できますか？

ナレッジマネジメント戦略

良いナレッジマネジメント戦略は、次のコンポーネントを持っています-

• 記述されたビジネス戦略と目標-製品またはサービス、ターゲット顧客、紹介された流通または配信チャネル、規制環境の特性評価、ミッションまたはビジョンステートメントが含まれている必要があります。
• 知識ベースのビジネス問題の説明-コラボレーションの必要性、パフォーマンスのばらつきを平準化する必要性、イノベーションの必要性、および情報過多に対処する必要性。
• 利用可能な知識リソースのインベントリ-知識資本、社会資本、インフラ資本。
• 推奨されるナレッジレバレッジの分析-上記のナレッジとナレッジアーティファクトで何ができるかを説明し、ROIとビジネス価値を最大化する目的で実施できるナレッジマネジメントプロジェクトをリストするポイント。

知識監査

知識監査サービスは、組織内のコア情報の知識要件と用途をマークします。 また、ギャップ、重複、フロー、およびそれらがビジネス目標にどのように貢献するか、コアナレッジ資産の所有者、ユーザー、用途、主要な属性についても概説します。

結果の次のタイプを生成します-

• 誰が作成し、誰が使用するかのようなコア知識資産とフローの識別。
• ビジネスを効果的に管理するために必要な情報と知識のギャップの特定。
• 進歩が必要な情報ポリシーと所有権の領域。 情報処理コストを最小化する機会。
• 一般的に必要な情報への調整とアクセスを改善する機会。

ビジネス結果への知識の貢献のより良い理解。

ギャップ分析

これには、ナレッジリソースとKMレベルの現在および望ましい状態の確立が含まれます。 優先度の高い分野として特定され合意された特定のギャップに対処するために、特定のプロジェクトがさらに定義されました。

良いギャップ分析は、次の点に対処します-

• 組織の現在のKM状態と望ましいKM状態の主な違い。
• 「知識は力」であるか、または知識の個々の所有が一貫して報われる文化のようなKM実装への障壁を登録します。
• KMレバレッジポイントや、構築可能な既存のイニシアチブのようなイネーブラーを参加させます。
• 知識の継続性の目標と人事の後継者計画のイニシアチブを組み合わせるなど、他のビジネスイニシアチブと協力する機会を特定する
• 差し迫った引退により間もなく「出て行く」知識や、危険にさらされている知識などのリスク分析を実施します。これは、この分野で有能な個人はわずかであり、専門知識のほとんどがコード化または有形の知識資産に存在しないためです。
• 右手が左手が何をしているのか分からない場合のような組織内の冗長性。
• 知識を蓄えたり、流動的な知識が他のグループ、部門、同僚に流れるのをブロックしたりするグループ、部門、または個人のような知識サイロの存在。

この分析はさらに、組織が対処するKM目標をリストおよび優先順位付けするために使用されます。

ナレッジマネジメント-メトリック

知的資産は一般に、人的資本（組織が「レンタル」する知識労働者のノウハウなど）、構造的資本（組織が「所有する」ポリシー、手順、アプリケーションなど）、および顧客または関係として分類されます。資本（顧客関係の価値や長年にわたって築かれてきた忠誠心など）。

現在、組織の進捗状況を評価するのに役立つ、かなり洗練されたさまざまなKM測定手法が利用可能です。 これらには、ベンチマーク、バランススコアカード法、品質マトリックスの家が含まれます。

メトリックベースのシステムを導入する前に、メトリックに何を回答させたいかについて明確にする必要があります。 メトリックは一般に、次のようないくつかの質問に答えるのに役立ちます-

• 知識管理は必要に応じて機能していますか？ そうでない場合、何を修正する必要がありますか？
• 実行は順調に進んでいますか？そうでない場合、何を修正する必要がありますか？
• 割り当てられていることを実行していますか？ 誰がうまくやっているのか、誰がうまくいっていないのか？
• 価値を提供していますか？ そうでない場合は、やめるか、より良い方法を見つけましょう。
• KM実装の測定*

最初に行うべきことは、おそらく測定したいことと、KMの実装をどの程度うまく管理しているかです。

KMの実装の開始時に評価を実行するとき、改善を測定できるいくつかのベースラインメトリックを開発します。

KM評価プロトコルは、組織内のナレッジフローのさまざまな側面を測定し、ナレッジフローに対するブロッカーと障害を特定できます。 後で評価を再実行すると、進行状況を測定できます。

• KMコンプライアンスの測定*

Steveという名前の従業員がナレッジマネジメントフレームワークを組織に導入し、KMのポリシーと標準の形で明確な説明責任と明確な期待を持っていると仮定しましょう。

この段階で、スティーブは、ダッシュボードおよび分析ツールを使用して組織内のプロジェクトメンバーを追跡することにより、人々がこれらの期待を満たしているかどうかを測定することができます。 組織の他の機能でも同様のダッシュボードが必要になります。

• KMアクティビティの測定*

また、いくつかのアクティビティベースのメトリックを導入して、ナレッジマネジメントシステムのさまざまな要素を追跡すると便利です。

測定結果

一般に、知識管理は継続的なパフォーマンスの向上につながると考えられています。 知識が向上するにつれて、組織の効率と結果も向上します。 したがって、これらのメソッドを展開して実装すればするほど、ビジネスパフォーマンスは向上します。

ベンチマーク

ベンチマークは、優れたパフォーマンスにつながる業界全体のベストプラクティスを探すための手段です。 これは、適切な開始点を表す、非常に簡単なナレッジマネジメントメトリックです。

ベンチマークは、基本的に、これらの方法を自社の使用に適合させるために、物事がどのように最適に行われるかを判断するための類似企業の調査から成ります。 このアプローチは、ヒンドゥーのことわざに最もよく要約されています-「最高になるために最高を知る」。

ベンチマークには2つの一般的なタイプがあります-

• 内部ベンチマーク-同じ会社内の他のユニットとの比較、または異なる期間での単一ユニットの比較。
• 外部ベンチマーク-他社との比較。

バランススコアカード

バランススコアカードメソッド（BSC）は、企業がビジョンと戦略を明確にし、それらをアクションに変換できるようにする判断および管理システムです。 戦略的なパフォーマンスと結果を継続的に改善するために、内部ビジネスプロセスと外部結果の両方に関するフィードバックを提供します。

バランススコアカードは、組織のビジョンを4つのディメンションに分散されたパフォーマンスインジケーターのセットに変換するための概念的なフレームワークです-

• 財務分析-営業利益、使用資本利益率、経済的付加価値などの指標を含む。
• 顧客ディメンション-顧客満足度、保持、ターゲットセグメントの市場シェアなどの指標に関連付けられています。
• 内部ビジネスプロセス-コスト、スループット、品質などの指標で構成されます。
• 学習と成長-労働者の満足度、定着率、スキルセットなどの指標に対応します。

企業は、BSCを通じて、現在のパフォーマンス（財務、顧客満足度、ビジネスプロセスの結果）と、プロセスの改善、従業員の動機付けと教育、情報システムの強化-学習と改善の能力の両方を監視できます。

バランススコアカード法は、収益性のある企業と非営利の企業の両方、および民間企業と公的企業の両方に適用できます。 これには、抽象的な目標を継続的に監視できるアクションアイテムに変換するなど、多くの重要な利点があります。 さらに、バランススコアカードメソッドは、現在のシナリオの客観的な測定値を提供し、会社の現在の状態から望ましい将来の状態に移行するために必要な変更を開始するのに役立ちます。

品質管理法

House of Qualityメソッドは、真の品質、品質特性、およびプロセス特性間のリンクを示すために発見されました。 Fishbone Diagram を使用して行われ、頭部の真の品質と、骨の品質とプロセス機能を備えています。

魚骨図

この手法は、顧客のニーズをマーケティング、設計、開発、エンジニアリング、製造、およびサービス機能とリンクさせるため、*品質機能展開（QFD）*とも呼ばれていました。 ソフトウェア製品だけでなくサービスにも使用できます。

QFDは、特に顧客満足を目的とした唯一の包括的な品質システムです。 リピートビジネスや市場シェアなどの指標で測定される顧客満足度（ポジティブな品質）の最大化に重点を置いています。

発話ニーズと非発言ニーズの両方を探し出し、それらを設計目標に変換し、目標を組織全体に伝達することにより、価値の提供に焦点を当てています。

これに加えて、顧客は要件に優先順位を付け、競合他社と比較して当社がどのように行っているかを示し、その後、最大の競争優位性をもたらす機能を最適化するよう指示します。

組織内のナレッジマネジメント

組織文化

組織文化は、価値観と信念を理解します。これらは、見たり吸収したりすることの選択に不可欠な部分です。 それは、物事がどうあるべきか、物事がどうあるべきかについての現実の共有された認識から成り立っています。 さらに、コミュニティとグループの文化は、企業の他のメンバーと知識を共有する意欲と条件を決定します。

したがって、知識と知識の共有は、組織文化から切り離せません。 文化のインターフェースは、社会的相互作用、コミュニティを構成するコミュニケーションのウェブです。

組織文化は、その原因と結果の両方の観点から説明することもできます。 結果の観点を使用して、文化は行動の明示的なパターン、個人グループ全体で観察される一貫した行動パターン、または「ここでの周りの物事のやり方」として定義できます。 、競合の解決、顧客と従業員の扱いなど。

プロセスの観点を使用すると、文化は、組織内の個人やグループが相互に、また組織外の人々と通信する方法を制御する非公式の価値、規範、信念などの一連のメカニズムとして定義されます。

さまざまな種類の文化

この分類スキームは、組織文化の4つのタイプをトリミングします-

• コミュニティ-それはメンバーに帰属意識を与えますが、タスク駆動型でもあります。 この文化のリーダーは基本的に非常にインスピレーションとカリスマ性があります。 欠点は、彼らがしばしばあまりにも多くの影響を及ぼし、他のメンバーがめったに発声しないことです。
• ネットワーク-ここでは、メンバーは友人や家族として扱われます。 人々はお互いに密接につながり、お互いを愛しています。 彼らは互いに助け合い、情報を共有することをいとわない。 この文化の欠点は、人々がお互いに親切であるため、パフォーマンスの低下を指摘したり批判したりするのをためらうことです。
• * M兵*-厳密な目標に焦点を当てています。 ここでは、メンバーは目標を達成し、仕事を迅速に完了することが期待されています。 誰もが目標と客観性を目指しているため、政治派の余地はほとんどありません。 欠点は、パフォーマンスの悪い人が非人道的に扱われる可能性があることです。
• 断片化された-ここでは、所属の感覚と組織との同一性は通常非常に弱いです。 個人主義者は組織を構成し、彼らのコミットメントは個々のメンバーとタスクワークに最初に向けられます。 欠点は、協力が不足していることです。

組織文化分析

基本的に組織文化は3つのレベルに分割することができます-

• アーティファクト-これらは、プロセス、構造、目標、気候、ドレスコード、家具などの目に見える要素を偽装します。 外国人はそれらを見ることができますが、物事がそうである理由を理解できないかもしれません。
• 推奨値-値はリーダーによって提唱されています。 それらは、会社の運営方法に関する共通の前提にほとんど基づいています。 リーダーシップが支持する価値とこの認識の間に説得力のある不一致がある場合、会社はトラブルに陥っている可能性があります。
• 仮定-これらは文化の本物の価値です。 彼らは基本的に世界自体の暗黙の見解を参照します（人間の本性のような）。 繰り返しますが、これらの推論は、組織が円滑に機能するために、少なくともある程度、支持されているリーダーシップの価値と相関する必要があります。

文化が個人に及ぼす影響

文化が個人に影響を与える3つの基本的な方法があります-

• 社会規範-それは人々が特定の状況で特定の方法で行動するという単なる行動上の期待です。
• 共有値-共有値は、行動を導く人々の意識的、感情的な欲求または欲求です。 たとえば、誠実さの価値を内面化した個人は、不正行為や偽造をしているときに罪悪感を覚えます。
• 共有メンタルモデル-それは2つの耐久性の因果関係を定義します。 人々がメンタルモデルに依存しているという考えは、イベントを予測するために使用する現実にまでさかのぼることができます。 メンタルモデルは、知覚、想像力、または談話の理解から構築されます。

組織の成熟度モデル

組織文化には、一連の規範、ルーチン、およびその組織で物事が行われる方法に関する暗黙のルールが含まれます。 組織の文化はさまざまな成熟状態にあり、これらはさまざまな組織およびKM成熟モデルを使用して評価できます。

成熟度モデルは、組織がプロセスを定義、実装、進化、および改善するときに進行する段階の記述モデルとして定義されます。

このモデルは、ソフトウェアエンジニアリングやシステムエンジニアリングなど、特定のドメイン内の品質とプロセスの改善に最も重要な問題の特定と現在のプロセス能力の決定を支援することにより、プロセス、改善戦略を選択するためのガイドとして機能します。

KM成熟度モデル

主に機能成熟度モデル（CMM）から派生した、多数の組織およびKM成熟度モデルがあります。

Km Maturity Models

CMMはソフトウェア開発プロセスのフェーズを記述するために開発され、モデルは2000年の機能成熟度モデル統合（CMMIプロジェクトチーム、2002）に更新されました。

Capability Maturity Modelは、組織がプロセスを管理する5つの進化レベルを記述しています。 CMMの5つの段階は次のとおりです-

• 初期-プロセスは即興で混oticとし、ほとんど定義されていません。
• 繰り返し-基本的なプロセスが確立され、これらのプロセスに固執する規律のレベルが維持されます。
• 定義済み-すべてのプロセスは正確に定義、文書化、標準化され、相互に統合されています。
• 管理-プロセスとその品質要件に関する詳細データを収集することにより、プロセスを管理します。
• 最適化-継続的なプロセスの改善は、定量的なフィードバックと新しいアイデアや技術の試験運用によってもたらされます。

Infosys KM成熟度モデル

繰り返しになりますが、5つの成熟度レベルが指定されており、各レベルは、次のもので構成される知識ライフサイクルの効率によって特徴付けられます-

• 知識の獲得
• 知識の普及
• 知識の再利用

デフォルト

• 組織の知識を作成する唯一の方法は、正式なトレーニングを通してです。
• 知識の管理が不足しています。

リアクティブ

• 知識は、必要なときにのみ共有されます。

承知して

• 基本的なKMシステムが開発され、ビジネス要件を満たしています。
• 知識共有活動はスポーツ的に奨励されています。
• KMの利点が認識され始めています。

納得

• エンタープライズ全体のKMシステムが根付いています。
• コンテンツの品質と使用法が保証されています。
• プロジェクトレベルでの知識の再利用。

共有する

• 知識の共有は組織文化の一部になります。
• 組織の境界は破棄されます。
• 知識プロセスは継続的に進歩しています。

CoP成熟度モデル

Wenger CoPライフサイクルモデルは、組織内に非公式のネットワークが存在するかどうか、および組織によって認識およびサポートされているかどうかを評価するための優れた特性を提供します。

ライフサイクルモデルは、メンバーと組織全体の価値を創造し始めるために、コミュニティが知識レベルの成熟と管理を達成する必要があることを示しています。

成熟度モデルの主要な機能は次のとおりです-

• * Paulk組織の成熟度-企業内の新しい技術またはプロセスの承認を表します。これは、新しいKM機能の導入に非常に適しています。
• 富士通の組織の成熟度-特定の企業内で文化がどの程度統一または浸透しているかを迅速かつ簡単に評価する方法を提供します。 KMを全体的なビジネス戦略と密接に連携させる。
• Paulzen and Perc Maturity -Infosys KMモデルと非常によく似ており、KMの成熟段階に基づいて組織にKMイニシアチブを段階的に導入するための助成金です。
• * Forrester Group KMの成熟度*-従業員がモデル関連コンテンツを取得する方法を示すモデル。これは、組織内での知識サポートサービスの段階的な導入に特に適しています。

ナレッジマネジメント-チーム

ナレッジマネジメントチームのメンバーに必要なスキルは、ビジネス意識から管理スキル、学習能力、コミュニケーション、対人スキル、さらに情報管理と情報技術の専門知識にまで及びます。

KMの専門家は、情報の取得、情報の評価または評価、コンテンツの整理と分析、コンテンツの提示、コンテンツのセキュリティの確保、貴重なコンテンツの周りのコラボレーションに精通している必要があります。

効果的なナレッジマネジメントチームを形成するための最良のアプローチの1つは、さまざまなタイプのナレッジマネジメントプロフェッショナルと、理想的には持つべきスキル、属性、およびバックグラウンドのタイプを定義することです。

KMドリームチームは、コミュニケーション、リーダーシップ、KM方法論の専門知識、プロセス、ツール、ネゴシエーションに続く戦略的計画のスキルを持ち、次の属性を組み合わせます。つまり、組織を知り、トップにつながり、直感的なリスクテイカーになります。

ナレッジマネジメントの役割

知識管理に関与する役割は非常に明確です。 これらには、次のカテゴリが含まれます-

• ナレッジリーダー。*ナレッジマネジメントチャンピオン*として紹介され、企業内でKMを促進する責任があります。
• *ナレッジマネージャー*は、内部および外部の知識の取得と管理について責任を負います。
• *ナレッジナビゲーター*は、ナレッジブローカーとも呼ばれる、ナレッジがどこにあるかを知る責任があります。
• *ナレッジシンセサイザー*は、知識スチュワードとも呼ばれる重要な知識を組織の記憶に記録する責任があります。
• *コンテンツエディタ*は、知識の研究者、作家、編集者の獲得と文書化を扱うコンテンツマネージャとしても知られる、コンテンツの体系化と構造化に役立ちます。

ナレッジマネジメント-役割と責任

主な役割と責任は次のように要約することができます-

• 情報システムの設計-情報コンテンツ、データベース構造、索引付けと知識表現、インターフェース、ネットワーク、および技術の設計、評価、または選択が含まれます。
• 情報システムの管理-データの整合性、品質、最新性の維持、システムの更新、変更、改善、およびシステムの運用が含まれます。
• 情報リソースの管理-組織のミッションをサポートし、競争上の優位性を得るための組織情報リソースの管理が含まれます。
• トレーニング-コーチング、メンタリング、実践コミュニティのスタートアップおよびライフサイクルトレーニングサポートのコミュニティ、学習したフィードバックレッスン、トレーニングコンテンツへのベストプラクティスが含まれます。
• 情報機関としてのサービス-情報コンサルタントまたはクライアントのガイドとしての役割：アドバイス、トレーニング、情報のガイド、情報源、情報の使用、クライアントに代わってエージェントとして行動する：情報の収集、評価、分析、合成、および要約クライアント。
• 健康な関係の維持-情報システム/技術用。
• 情報サービスの設計と生成-製品の出版物、データベース、情報システム、マルチメディア製品、ストーリーテリングのストーリー
• ワークショップ-内部組織ワークショップのコンテンツ開発に活用できます。
• ナレッジジャーナリストの提供-従業員は、自分の役割と責任に基づいて洞察に富んだコンテンツを提供することで、サービスを提供できます。

ナレッジマネジメントの倫理

倫理理論は3つの一般的な主題領域に分かれています-

• メタ倫理-私たちの倫理原則、基準がどこから来て、何を意味するのかを調査します。 普遍的な真実、神の意志、倫理的判断における理性の役割、および倫理用語自体の意味に関連する問題に関する質問に対するメタ倫理的回答。
• 規範的倫理-それは、より実践的なタスクを引き受けます。それは、正しい行動と間違った行動を規制する道徳基準に達することです。 これには、習得すべき良い習慣、従うべき義務、または他者に対する行動の結果を明確にすることが含まれます。
• 応用倫理-環境への懸念や内部告発者の扱い方など、論争の的となっている問題を正確に調査する必要があります。

ナレッジマネジメントの倫理は、人間を評価することから成ります。 倫理も単純な問題であると考えられていますが、それは誤解です。 倫理の多くは、組織の従業員が組織のポリシーの正しい側にとどまり、倫理的な問題を明確にするのに役立つ境界まで蒸留することができます。

倫理的責任の管理には、4つの主要なプロセスが含まれます-

• 予防、行動規範と標準的な運用慣行、原則を使用して、ランドマーク、フェンスを提供します。
• 検出。自動化されたシステムを使用して、倫理コンプライアンスを達成および監視し、企業資産の適切な使用を検証します。
• 報告、従業員は報復を受けることなく非倫理的な行動に対処することができます。
• 調査。徹底的、公正、中立的であるためには、多くの場合外部の支援が必要です。

知識の再利用

Markus（2001）は、知識の再利用における3つの主要な役割を特定しています-

• ナレッジプロデューサー-知識のオリジナルデザイナー
• ナレッジ仲介-ナレッジを保存、取得、共有できるようにナレッジをパッケージ化および準備する人。 これには、インデックス作成、分類、標準化、公開、マッピングなどの任意の数の機能が含まれます。
• ナレッジコンシューマ-問題のナレッジの受信者およびエンドユーザーである人。

知識の再利用の2つの非常に一般的なタイプは次のとおりです-

• 内部-ここで、知識プロデューサーは自分の知識を将来のある時点で使用します。
• 外部-ナレッジワーカーは他の人の知識を使用します。

ナレッジリポジトリ

ナレッジリポジトリは、知識ベースの情報を体系的に吸収、整理、および分類するオンラインデータベースです。

これらは基本的に、企業および専有情報を管理するプライベートデータベースですが、パブリックドメインインテリジェンスを管理するパブリックリポジトリも存在します。

また、デジタル学習リポジトリ、デジタルオブジェクトリポジトリ、電子パフォーマンスサポートシステムとしても知られています。

組織は、オンラインの検索可能なライブラリ、ディスカッションフォーラム、その他の要素を通じて、世界中の人々を世​​界中の情報や専門知識と結び付けるのに役立ちます。

効果的なデジタル知識リポジトリの主要な機能は次のとおりです-

• 一元化-さまざまなデジタルコースウェアと複数のソースからキュレーションされたコンテンツを中央の場所に保存して、1つの一貫したインターフェイス内でグローバルにタグ付け、共有、コメントすることができます。
• コンテンツ管理-幅広い学習コンテンツには、視聴覚ファイル、シミュレーション、データ、学習モジュール、記事、ブログ、YouTubeビデオ、ベストプラクティスガイダンス、監視機能、連絡先情報が含まれます。 コンテンツは、キーワード、学習成果、およびその他の手段で検索できます。
• コスト削減-リポジトリは、手頃な価格の教材を入手可能にし、教室でのトレーニングの必要性を減らし、生産的な非公式学習を刺激することにより、トレーニングと教育のコストを削減できます。
• アクセス制御-キュレーターは、パスワード認証およびその他のセキュリティ機能を使用して個々のコンテンツを制限することにより、さまざまな目標を達成できます。 多くの場合、アクセス制御には、専有情報の保護と知的財産の保護が含まれます。 すべてではありませんが、一部のリポジトリは、デジタル著作権管理（DRM）を使用して、市場の知的財産を保護および収益化します。
• レコード管理-リポジトリを学習管理システムと統合して、学習および人材管理プログラムにシームレスに統合できます。

ナレッジマネジメント-課題

知識管理機能が直面する主要な課題のいくつかは次のとおりです-

• セキュリティ-ナレッジマネジメントの適切なレベルのセキュリティに対応することが重要です。 適切な資格情報を持つユーザーへの簡単なアクセスを許可しながら、意識情報はほとんどのユーザーから保護される必要があります。
• 人々のやる気を引き出す-組織文化の課題を克服し、学習、共有、変更、改善を取り入れた文化を開発することは、テクノロジーではできません。
• テクノロジーの維持-知識の分配方法を規制し、迅速かつ効果的に伝達することは大きな課題です。 絶えず変化する構造は、賢く、素早く、機敏で、反応する方法を学ぶことを意味します-KMツールが完了しなければならないすべてのもの。
• 知識の測定-知識は簡単に定量化できるものではなく、人間の関係と経験からコピーされるため、はるかに複雑です。 結果や努力よりも分散目的に焦点を当てるべきです。
• 共有リーダーシップの強化-知識のリーダーとして、関係者は仲間の同僚と協力し、彼らが組織の利益のために知識ベースを共有するよう説得する責任があります。
• 正確なデータを保持-これは、本質的に正確で信頼できる基本データを保持するための基本機能でもあります。

ナレッジマネジメント–研究の問題

サンプルのKM研究トピックには次のものが含まれます-

• 知識と学習を制度化し、企業の記憶に埋め込む正確なメカニズム。
• 実践コミュニティのサポートと専門教育の強化。
• ストーリーを最適に機能させる最良の方法とその要件。
• 従業員が自分の知識を互いに共有するか、逆にそれを蓄えるようにしたい。
• 経営陣は、従業員間の知識共有を強化するために講じることができます。
• KM研究におけるウェブログの応用。
• さまざまなタイプのデータ収集とそれらの分析方法。
• 知識管理システムと原則の理論と実装の間のギャップを見つける？

個人、コミュニティ、および組織のKM

ナレッジマネジメントは、個々の従業員、実践コミュニティ、および組織自体の利益に貢献します。

個人向けのナレッジマネジメント

• より良い意思決定と問題解決を通して、彼らが効率的に仕事をし、時間を節約するのを助けます。
• 組織内でコミュニティの絆を深め、人々を最新の状態に保ちます。
• 貢献するための課題と機会を紹介します。

コミュニティのナレッジマネジメント

• 専門的なスキルを促進する
• ピアツーピアのメンタリングを成熟させる
• より効果的なネットワーキングとコラボレーションを提供します
• メンバーが従うことができる専門的な倫理規範を促進します
• 共通言語を保証します

組織のナレッジマネジメント

• 運転戦略を支援します
• 問題を迅速に解決します
• ベストプラクティスを回覧する
• 製品およびサービスに組み込まれた知識をアップグレードします

ナレッジマネジメント-リーダーシップ

ナレッジリーダー（またはチャンピオン）とは、最高知識責任者（CKO）、ナレッジマネジメント責任者、または同様の役職の有無にかかわらず、個人を指します。 しかし、彼または彼女は、知識管理の方向性を設定し、それを推進している人物として広く注目されています。

5つの広範な知識リーダーシップアプローチがあります。 彼らは-

• 緊急時アプローチ
• 行動アプローチ
• 変革的アプローチ
• トランザクションアプローチ
• 特性アプローチ

緊急時アプローチ

ナレッジマネジメントのさまざまな方法は相互に排他的ではなく、あるアプローチが別のアプローチよりも本能的に優れていると主張することはできません。

緊急時アプローチは、明確な問題を管理または解決するための普遍的なアプローチやベストプラクティスは存在しないという前提に基づいています。 さまざまな状況や条件に対するソリューションと管理の適切な方法を絶えず検索することが、それを特徴づけています。 これは創造的でシステム的なアプローチです。

また、特定の目標を達成するために適用されるプロセスに依存する柔軟性の必要性を認識し、ナレッジマネジメントアプローチの適切性はビジネスコンテキストと利用可能なリソースに依存することを強調します。

文化的/行動的アプローチ

行動アプローチの起源は、変更管理とビジネスプロセスのリエンジニアリングです。 知識を経営上の問題と見なしています。 このアプローチに基づいて、明示的な知識リソースの管理にはテクノロジーが必要ですが、知識管理の唯一のソリューションではありません。 このアプローチでは、明示的なリソースの操作や知識の作成に焦点を当てるのではなく、イノベーション、創造性、学習に重点が置かれます。

知識の配布と共有は、人々や組織化されたグループ（チームや組織など）間の相互作用とネットワークに組み込まれているため、さまざまなインテリジェンスリソースにアクセスできます。

変革的アプローチ

変革的リーダーシップには、組織が人的資本の恩恵という形で得られるリターンを通じて、従業員の認識に影響を与える能力があります。 変革的リーダーは、ナレッジマネジメントプロセスにそれらを追加し、従業員間の対人コミュニケーションを促進し、組織文化を作成することにより、これらのメリットを大きくすることができます。

変革的リーダーシップは、参加型の環境や文化を作成することで組織の革新レベルを向上させます。組織の知識共有と管理をサポートする組織の文化を変えることで、直接的または間接的に実現できます。

変革的リーダーシップ

変革的リーダーは、従業員が自分の経験について話す自律性を持つ文化を促進します。 変革的リーダーは、トランザクショナルなリーダーや自由なリーダーよりも革新的であることがわかっています。

トランザクションアプローチ

トランザクションリーダーシップスタイルは、報酬と罰の概念によって形成されます。 トランザクションリーダーは、従業員のパフォーマンスがこれら2つの要因に完全に依存していると考えています。

トランザクションリーダーシップ

励ましがある場合、労働者は最大限の努力を払い、ほとんどの場合、ボーナスは金銭的条件で支払われます。 場合には、彼らは設定された目標を達成するために失敗した場合、彼らは処罰されるべきです。 トランザクションリーダーは、従業員の物理的要件とセキュリティ要件にさらに注意を払います。

特性アプローチ

ナレッジマネジメントの特性アプローチは、成功したリーダーと失敗したリーダーの両方のユニークな特性を研究することにより導き出されました。 次に、得られた特性のリストを潜在的なリーダーのリストと比較して、成功または失敗の可能性を評価します。

成功したリーダーは、あまり効果のないリーダーよりも優れた性格特性と能力を持つ傾向があります。 特性アプローチは、成功するリーダーのコア特性のセットを識別して、潜在的なリーダーの有効性を予測します。 これらの特性は、リーダーが成功するかどうかを保証するものではありませんが、リーダーシップの可能性を秘めた前提条件と見なされます。