制御メカニズム

制御メカニズムは、ビジネス組織で重要な役割を果たします。それなしでは、管理者の役割は制限されます。組織のパフォーマンスと意思決定プロセスに影響を与える手段を提供するため、事前に定義された方法で目標を達成するには制御が必要です。実際、統制は、組織内の活動に適用される規制に関係しており、ポリシー、計画、および慣行の確立において期待される結果を達成します。

制御メカニズムは、機能、製品属性、地理的属性、および全体的な戦略および財務目標に従って設定できます。

制御の目的

国際企業に管理メカニズムを持たせるには、3つの主要な目的があります。彼らは-

意思決定および運用目標を監視、評価、および調整するためのトップマネジメントのデータと手がかりを取得する。
ユニット間の最適な調整を得るために設定できる共通の目標に基づいて手がかりを得るため。
各レベルのマネージャーのパフォーマンスメトリックを評価する。

1916年、 Henri Fayol は*管理制御*を次のように定義しました-

'_「事業の管理とは、採用された計画、与えられた命令、定められた原則に従ってすべてが実行されていることを確認することです。その目的は、間違いを修正して再発を防ぐために間違いを指摘することです」_

制御メカニズムの種類

制御にはさまざまなモードがあります。最も影響力のあるものは次のとおりです-

個人管理

個人的な管理は、部下との個人的な接触によって達成されます。これは、運用管理と従業員管理を直接監督するために、小規模企業で最も広く使用されているタイプの制御メカニズムです。個人管理は、多国籍企業のさまざまなレベルの従業員のマネージャー間の関係プロセスを構築するために使用されます。国際企業のCEOは、部下の行動に影響を与えるために、一連の個人管理ポリシーを使用する場合があります。

官僚的統制

これらは、国際企業の固有の官僚機構に関連しています。この制御メカニズムは、サブユニットの動作を指示し影響を与えるためのルールと手順のシステムで構成されています。

官僚的管理の最も一般的な例は、一定の上限を超えた場合にトップマネジメントの承認を必要とする「資本支出ルール」の場合に見られます。

出力制御

アウトプットコントロールは、さまざまな部門で目標とするアウトプットを達成するために、子会社の目標を設定するために使用されます。企業の効率は官僚的な管理に関連しているため、出力管理は国際的なビジネス管理の重要な部分です。

出力管理を判断するための主要な基準には、生産性、収益性、成長、市場シェア、および製品の品質が含まれます。

文化的統制

企業文化は、最大の生産性と収益性を引き出すための鍵です。したがって、文化的管理は、企業の全体的な効率を測定するための非常に重要な属性です。会社の従業員が会社によって説かれた規範と価値を採用しようとするとき、それは形を取ります。

従業員は通常、会社の文化的管理規範に従って自分の行動を管理する傾向があります。したがって、適切に適用された場合、直接監視への依存を減らします。強い文化を持つ企業では、自己管理が自動的に盛んになり、他の種類の管理メカニズムの必要性が減少します。

制御メカニズムへのアプローチ

ビジネス組織を制御するための7つの主要なアプローチがあります。これらについては以下で説明します-

市場アプローチ

市場アプローチでは、外部市場の力がMNCの組織単位内の管理メカニズムと管理の動作を形成すると述べています。市場アプローチは、分散文化を持つあらゆる組織に適用されます。そのような組織では、移転価格は公然と自由に交渉されます。このアプローチの意思決定プロセスは、主に市場の力によって指示および管理されます。

ルールアプローチ

ルールアプローチは、意思決定の大部分が組織のルールと手順を強く課すルール志向の組織に適用されます。これには、高度に開発された計画と予算システムが必要であり、広範な正式な報告が必要です。制御のルールアプローチでは、入力制御と出力制御の両方を、体系化された排他的な形式で利用します。

企業文化アプローチ

企業文化アプローチに従う組織では、従業員は強力な価値観を構築することで目標を内部化します。この価値シンジケーションは、組織の運用メカニズムに影響を与えます。一部の組織が行動制御の強い規範を持っている場合でも、それらは非公式であり、あまり明確ではないことが観察されています。企業文化のアプローチでは、組織に目的の変更や調整をもたらすためにより多くの時間が必要です。

報告文化

レポートカルチャは強力な制御メカニズムです。リソースの割り当て中、または経営陣が会社と従業員のパフォーマンスを監視したいときに使用されます。従業員に報いることは、このような管理アプローチの一般的な慣行です。ただし、レポートのアプローチを最大限に活用するには、レポートは頻繁に、正確に、そして有用でなければなりません。

子会社訪問

子会社を訪問することは、一般的な管理アプローチです。欠点は、すべての情報を訪問で交換できないことです。企業スタッフは通常、頻繁に子会社を訪問し、地元の経営者と協議し、社交を行います。訪問により、訪問者は会社に関する情報を収集でき、アドバイスや指示を提供できます。

管理パフォーマンス評価

経営成績評価は、子会社の業績について子会社マネージャーを評価するために使用されます。ただし、意思決定の権限は運用管理者とは異なるため、このアプローチでは管理の一部の側面を管理できません。企業の成長率が遅く、経済的および政治的環境が危険なため、この種のアプローチが必要です。

コストと会計の比較

コストと会計の比較は財務的なアプローチです。これは、子会社のさまざまなユニット間で支出が異なるために発生します。このアプローチから完全な出力を得るには、ユニットの動作パフォーマンスの意味のある比較が必要です。原価計算の比較では、現地の報告要件を満たすために、自国の原則に適用可能な一連の規則を使用します。

制御アプローチの制約

制御メカニズムがすべての国で統一されることはありません。国際企業は、各国の管理メカニズムを修正する際の厳しい制約に直面する必要があります。以下は、管理制御メカニズムの設定において組織に影響を与える主な制約のリストです-

距離-地理的距離とさまざまな形態の文化的格差は、制御システムの大きな制約です。今日では、電子メールとファックスの送信が人間のコミュニケーションに取って代わり、組織のユニットと従業員間の距離の意味を変えています。
多様性-多様性のために全員に共通の制御システムを適用することは困難です。企業が事業を展開している国のニーズに対応するために、マネージャーは現地で対応する必要があります。多様な属性が、労働、コスト、通貨、経済的要因、ビジネス標準などの形で存在する場合があります。
不確実性-報告メカニズムに関連するデータは不正確で不完全な場合があり、制御メカニズムに重大な課題を提起します。不確実性のため、制御メカニズムは、目標の設定と、目標を達成するための計画の策定に焦点を合わせる必要があります。

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