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紛争管理
この章では、組織的な対立の種類と、国際的なビジネスの懸念が内部の対立をどのように管理するかについて説明します。
競合の種類
組織内の競合は、さまざまな理由で発生する可能性があり、その理由に基づいて、さまざまなタイプに分類できます。
関与に基づいて
競合は、個人（個人内および対人）および*組織*である可能性があります。 組織の競合は、*組織内*および*組織間*になります。 2つ以上の組織間で組織間の競合が発生します。 組織内の競合は、*グループ間*および*グループ内*の競合にさらに分けることができます。
範囲に基づいて
対立は実質的かつ感情的なものです。 *感情的な対立*は、対人関係の側面を扱います。 *実質的な競合*は、パフォーマンス、タスク、問題、またはアクティブな競合とも呼ばれます。 手続き上の矛盾には、仕事をするプロセスに関する意見の相違が含まれる場合があります。
結果に基づいて
競合は、建設的または破壊的、創造的または制限的、およびポジティブまたはネガティブです。 *建設的な競合*は、グループの目標をサポートし、パフォーマンスの向上に役立つため、機能的な競合とも呼ばれます。 *破壊的な紛争*は機能不全の紛争としても知られており、人々が目標を達成するのを妨げています。 破壊的な紛争は、他の重要な活動から注意をそらし、名前を呼ぶなどの否定的な行動や結果を伴います。
グループによる共有に基づいて
競合は、分配的かつ統合的である場合があります。 *分配的対立*は、一定量の肯定的な結果またはリソースの分配としてアプローチされます。 *統合的な対立*では、グループは、対立を両方のグループのニーズと懸念を統合する機会と見なします。 妥協に重点を置いています。
戦略に基づいて
競合は競争的で協力的です。 *競合的競合*は累積的です。 対立を引き起こした元の問題は無関係になります。 競合する競合ではコストは問題になりません。 *協力的対立*は、関心に基づいた、または統合的な交渉モードです。関係者が双方にとって好都合なソリューションを見つけるように導きます。
権利と利益に基づいて
一部の人々が法律、契約、合意、または確立された慣行によって特定の権利を付与されており、その権利が拒否された場合、それは紛争につながります。 これらの紛争は、法律または仲裁によって解決されます。 利益相反では、個人またはグループが何らかの特権を要求する場合がありますが、法律や権利は存在しません。 交渉または団体交渉は、このタイプの紛争を解決します。
競合を引き起こす要因
国際ビジネスでは、紛争の背後にあるさまざまな要因があります-
- リソースまたは領域の制御に関して競合が発生する可能性があります。
- 意思決定に参加する権利をめぐって対立が生じる可能性があります。
- 組織の明確な目標が競合につながることはありません。
- 明確な合意や契約が法的な混乱を招き、対立を引き起こすことはありません。
- 誤解を招くコミュニケーションは混乱を招き、競合を引き起こす可能性があります。
- 破損も競合を引き起こす可能性があります。
紛争管理
組織は、ビジネスを行っている間、内外で多くの対立に直面しています。 専門家は、競合の管理は実際には非常に難しいことに同意します。 国際的なビジネスでは、競合を解決するために5つの異なる形式のソリューションを使用しています。 これらは、回避、順応、競争、妥協、およびコラボレーションです。
- *回避戦略*は、競合を無視する傾向があります。 したがって、意見の不一致に対する解決策は提供されません。 紛争の本当の原因は決して解決されておらず、状況は未解決のままです。 これは最終的に組織を手元の作業から遠ざけ、初期状態よりも紛争を悪化させます。
- *収容戦略*は、可能な限り迅速に問題を処理することを信じています。 このような戦略では、一方の当事者が他方の要求を受け入れます。 通常、一方の当事者は無視されるため、競合管理の効果的な試みを引き起こします。 支配的な政党が準拠政党を引き続き支配していることを示しているだけです。 この戦略は、相互解決の理由と必要性を結論付けるために分析を残します。
- *競争*は、両当事者が自分のアジェンダを最大限にしようとするときに発生します。 競争はすぐに貪欲にエスカレートします。 組織に利益をもたらす機会を当事者に提供するものではありません。 この戦略は、可能な限り最良の解決策にたどり着くよりも勝つことを懸念しているため、しばしば無効になります。
- *妥協*は、プロセスに関与する両方の当事者が喜んでやり取りするので、良い戦略であることが望ましい。 彼らは自分の野心を心配していますが、同時に組織の目的にも注意を払っています。 妥協に関与する各当事者は、組織の最善の利益のために完全に理解し、働きます。
- *コラボレーション戦略*は、マネージャーが既に設定された問題を処理するための予備的なイニシアチブのステップを取ることから始まります。 各当事者は、Win-Winの状況につながる快適なソリューションを開発することで問題を解決したいと考えています。 ただし、国際的な管理者は、この戦略を活用するために「組織のメンバーが機能する内部環境」を理解する必要があります。 コラボレーション戦略は積極的かつ協力的です。それでも、さまざまな視点をスムーズに考慮します。 コラボレーションは、紛争管理の最も効果的かつ効率的な形態です。
ファイブAのテクニック
ボリソフとビクターは、彼らが紛争管理の「ファイブA」と呼んだ紛争管理プロセスの5つのステップ、評価、承認、態度、行動、分析を特定します。
- 評価-評価ステップでは、関係者が問題に関する実際の情報を収集します。 また、関係者は適切な紛争処理モードを選択し、問題の中心的要因を決定します。 また、妥協可能な領域、および各当事者の要望も示します。
- 謝辞-謝辞の手順により、各当事者が相手方と両当事者の意見を聞いて、ソリューションに必要な共感を築くことができます。 謝辞は単なる応答以上のものです。相手に積極的にコミュニケーションを促すことを含みます。
- 態度-態度のステップでは、当事者は疑似紛争の問題を取り除こうとします。 文化に基づいたさまざまな行動のステレオタイプが発掘されます。 同様に、男性と女性のコミュニケーションの違いも受け入れられます。 一般的に、筆記、会話、その他の非言語的キューのスタイルから問題を分析できます。
- アクション-このステップには、選択した競合処理モードの実装が含まれます。 各個人は、潜在的な問題箇所を確認するために、相手の行動を評価します。 また、各個人は自分のコミュニケーションスタイルと一般的な行動を常に認識しています。 最後に、すべての関係者が新しい問題に注意を払い、生産的なソリューションを探します。
- 分析-この最後のステップでは、参加者はアクションを決定し、合意した内容の要点を見つけます。 分析ステップは、継続的なプロセスとして紛争管理にアプローチするための推進力を開始します。
