Incentive-planning-introduction
インセンティブプランニング-はじめに
マネージャーが直面する最も困難な課題の1つは、営業チームの意欲を高めて、パフォーマンスを向上させる方法です。 さらに、チームのパフォーマンスを最大化するには、チームの成功にも反映されるため、多大な注意が必要です。 彼らの部下の動機付けの増加のための一般化された公式はありません。 ある人をやる気にさせる要因は、他の人にとっては効果的ではないかもしれません。 実際、逆の方向に進むかもしれません。 次の章で詳しく調べてみましょう。
動機付けに向けて私たちを導く、または動機付け指向の環境を作るのに役立つさまざまな*古典理論*があります。 これらの理論のほとんどは、人々の最高の能力を引き出すために、*内部の動機付け者*にアプローチする必要があるという事実に基づいています。
これらのカテゴリを最も基本的な形式で見る前に、ニーズ階層で提案されている他のすべての基準がすでに達成されていることを確認する必要があります。 たとえば、チームの核となるサバイバルエッセンシャルが満たされていない場合、ソーシャルグループを形成するという意図は彼らにとっては問題になります。 その後、上から下に向かって階層的な順序で作業する場合、他の初期の動機付けが存在しない場合、作業に従事して集中することはできません。 彼らは、ニーズの階層の最上部に実際に到達することは不可能であり、誰もがすべてのニーズを満たすことができないことを常に認識すべきです。すべてが完全に自己満足していることに関連しています。
動機づけの理論
6つの内部的に動機付けられた要因のいずれかになると、さまざまな人々のさまざまな自己満足度の値があります。 経済学のパラメーターの範囲内で満足度を判断する人々のために、彼らは彼らにとって十分な金銭的または物質的な所有物の量を知りたいと思うでしょう。
- 審美的に動機づけられた*人々のために、彼らは美の限界を知りたいと思うでしょう。 *理論的に称賛された*ために、彼らは学習の新しい範囲を見つけようとしますか？ そして、誰かが満足のレベルに達すると、別のすぐに高い満足のレベルが自動的に生成されます。
誰もが自分の避難所を望んでおり、これを言うのは間違いではありません。 自己緩和は皆の願いです。 誰もが彼の特定のニーズが満たされることを望み、一人一人が何かを望んでいるという事実は、マネージャーの利点に作用することができます。 マネージャーがしなければならない唯一のことは、チームが同じ目標に向かって努力しているチームの仲間を駆動するものを見つけることです。
チームの動機付けを実現する
マネージャーは、チームメンバーの内部的な動機付けを見つけようとすることで、チームメンバーの動機付けを行います。 マネージャーは、予想を超えて増額された場合に、追加の収入で行うことのように、観察や質問など、多くの方法を採用しています。
さまざまな従業員が、彼らの答えに本当に正直である場合、次の方法でこの質問に答えます-
- *理論的に動機付けられた従業員*は、「私は最近、会社の償還方針でカバーされていないいくつかのレッスンを受けることを考えてきました。 私の費用はおそらくレイズで賄われるでしょう」。
- *美的意欲のある従業員*はこう言います。「新しいギターを買うことを考えています。 弾けば弾くほど、現在のギターがどれほど悪いかを感じます。 また、私は部門内で最高給の従業員になることを予想もしていませんし、必要でもありませんが、それは確かに物事の管理に役立ちます。」
- *自然志向の従業員*は、「地元のペットショップのペット動物を採用することを検討していました。 給料の引き上げに出くわした場合、それは確かにそれらの費用に役立ちます。 私はまだコミットメントを行うことを決心しています。」
- *政治的意欲のある従業員*は、次のように言うかもしれません。私によると、これはずっと前に起こっていたはずです。 私はチーム内で最大の努力の貢献者の一人だから、それを獲得しました。」
- *構造的に動機付けられた従業員*は、「まだ考えていませんが、これが起こったことを知って非常にうれしく思います。 会社の方針に従って、この種のハイキングに値すると思います。
- *経済的意欲のある従業員*は、自分の財務状態に慎重であるため、「この余分なお金を投資に追加します。 これは、収益率をさらに高めるのに役立ちます
上記の答えは役立ちますが、彼らは、内部の動機付けがたった1つの適応症に頼るのが賢明ではないことを発見しました。 だからこそ、*追加の質問*を出し、*鋭く焦点を絞った観察*を行い、*他の評価手法*を使用してより明確な画像を得ることが賢明です。 行動は人々がすることです。内部の動機が人々がそうする理由です。
