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個人の生産性-はじめに
ほとんどの人は、一日にもっと時間をとったほうがいいのではないかと思ったときがあります。 それはすぐには不可能かもしれませんが、代替手段を試す価値は間違いありません。 従業員であることには、仕事の専門家が1日を計画する際に考慮しなければならないさまざまな側面があり、時間の制約を感じないように仕事を整理する方法があります。
人生の隠れた喜びの瞬間を楽しむには、人々がルーチンを設計し、目標を作り、効率的な環境を作成し、組織のテクニックを使用して自分の成果を最大化する方法を学ぶことが不可欠です。 *個人の生産性*テクニックを適切に使用して、専門家は期限を逃すことなく、目標を効果的に達成します。 チームの目標とともに、個人の目標が正常に達成されていることを確認できるように、複数の同時実行割り当てのタブを保持するのに役立ちます。
Dr. オーブリーダニエルズは、*個人の生産性*という用語を使用して、職場の状況と期待される結果を得るための相関関係を説明していました。 彼は、人の行動を調整できる場合、出力の品質に直接影響を与えるという理論を提唱していました。
正式な設定でこの理解を使用して、彼は、経営陣がポリシー、インセンティブ、および効果的な報酬システムを通じて職場の労働条件を適切に調整できる場合、従業員からより良い結果を引き出すことができることを発見しました。
個人の生産性とパフォーマンスの評価
多くの人々は、*個人の生産性*と*パフォーマンス評価*を混同する傾向があります。
- 業績評価とは、特定の期間における従業員の業績を評価するプロセスであり、従業員の経営陣の期待に照らして評価されます。 彼のパフォーマンスが満足のいくものであると判断された場合、彼はインセンティブ、レイズ、手当などを通じて彼のパフォーマンスに対して報酬を与えられます。
- 個人の生産性とは、従業員が自分の効率と生産性を最適化するために作成できるプログラム、アクティビティ、およびプロセスのセット全体を指し、その後、チーム、部門、およびマネージャーを指します。 一般に年次プロセスである評価とは異なり、個人の生産性は日々の現象です。
すべてのマネージャーは、知識が豊富で、勤勉で、目標志向で、集中力のある従業員をチームに配置することを好みます。 言い換えれば、優れた個人生産性の実装は、従業員が優れたパフォーマンス評価を取得するのに役立ちます。
個人の生産性向上の定義
ワシントンDCにある人事管理局によると、個人の生産性は、従業員が自分の割り当てを適切に計画し、現実的な期待値を設定することから始まるフローチャートで構成され、その後、自分の作業が予定通りかどうかを確認するために定期的な自己監視を実装し、また、パフォーマンスをチェックし、出力の品質を評価し、建設的なフィードバックを受け取り、最終的に価値のあるパフォーマーとして報酬を獲得しました。
職場に個人の生産性システムを導入するだけでは十分ではありません。 可能な限り生産的かつ効果的になるようにシステムを設計するには、従業員を乗せ、フィードバックを数える必要があります。
個人の生産性を正常に実装するには、従業員は経営陣とやり取りし、経営陣から期待されることを学び、改善すべき分野、強み、動機付け要因を知る必要があります。
重要なガイドライン
以下は、効果的な個人生産性システムを設計するためのいくつかの重要なガイドラインのリストです-
- 行われることになっている作業のタイプを明確に識別します。
- これらの作業タイプを、明確に言及されたタスクを持つプロファイルに分割します。
- 経営陣から明確な指示を受けた後、プロファイルの専門知識を使用する。
- ランキングの順序を理解し、期待を得る。
- 主要なポジションホルダーに期待されるパフォーマンスの基準を理解する。
- 従業員のパフォーマンスとフィードバックに関する四半期レポートを作成します。
- 個人のパフォーマンスと生産性を追跡します。
- 個人のパフォーマンス記録を追跡します。
- モチベーションを得るために個人的な報酬システムを作成します。
ケーススタディ：従業員の生産性の育成
この章では、従業員の生産性を育成することの価値を理解するために事例研究を行います。
JACOBSに買収される前、 Sinclair Knight Merz （SKM）は、最大のインフラストラクチャサービスプロバイダーおよび建設会社の1つでした。 この分野では、企業は主に従業員のスキル、スキル、クライアントとの優れた取引、納期内での成果の提供などで従業員の効率を競います。 そのため、人事担当者が優秀な人材を獲得、訓練、保持することが非常に重要でした。 同社は、オープンで多様な管理スタイルを奨励しました。
SKMの問題
SKMは、カーブに先んじていない場合、一部の競合他社がいつか自分のゲームで彼らを倒すかもしれないと警戒していました。 不思議なことに、状況を引き起こしていたのは彼らの管理スタイルでした。 彼らの働き方は、スタイル、時間、仕事のペースを選択するために、すべての従業員にほぼ完全な自律性を与えました。
アクセンチュアの人的資本開発フレームワーク
従業員の業務の自由と、適切なスキルセットを募集、育成、およびクライアントに販売できるように競争で優位に立つことのバランスを見つけるために、SKMはアクセンチュアに人的資本開発フレームワークの実装を依頼しました。 このフレームワークの目的は、人事担当者が才能を効果的に評価および分析し、それらを採用できるようにすることでした。 人材育成の最新ツールとすべての競合評価方法を提供しました。
結果
Human Capital Development Frameworkが実装されたとき、SKMの強みの多くが確認および検証されました。 会社のプロセス、効率、財務はすべて高いスコアを獲得しました。 しかし、改善が可能な分野も発見しました。
人事部は、フレームワークから収集されたデータで非常に高いスコアを獲得しましたが、改善の領域は「労働力計画と現地採用」として特定されました。 このフィードバックを使用して、SKMは中央採用方針を更新し、すべてのグローバルユニットに内部採用担当者を配置し始めました。 これにより、すぐにスタッフを募集する時間が短縮され、プロジェクトのニーズや要求に応じて、企業が大量募集に参加する能力が最大化されました。
このフレームワークは、効果的なリーダーシップ開発がSKMの改善領域であることも特定できました。 操作モードのため、人はクライアントとのやり取りの方法でフリーパスを与えられる可能性が高くなりましたが、これらの人々は、組織に参加した人をグルーミングして、被雇用者が先輩からロープを学ぶ。
また、SKMは報酬ポリシーに変更を加えました。 従業員の選好は、従業員に報酬を提供する際に考慮されました。 努力が認められました。 このフレームワークは、経営陣が最も注力しなければならない分野を決定し、これらの分野に取り組むことで、SKMが同業他社に対して大きな競争上の優位性を提供するさらなる改善をもたらしました。
三相理論
従業員の個人的な生産性の向上が成功するかどうかは、自己評価にかかっています。 従業員は、自己評価により、パフォーマンスの基準と出力の品質を明確に把握する必要があることに留意する必要があります。 この明確性を達成するために、彼は、従業員が出席し、パフォーマンスを改善するための建設的なステップとして取ることが期待される経営陣からの四半期のパフォーマンスレビューに加えて、自分の仕事の定期的な評価を保持する必要があります。
このような手順は、従業員が変更や改善を行うことになっている領域を検出するのに役立ちます。 また、経営者と話すことができる個々の領域を特定するのに役立ち、生産性を高める方法を提供できます。
評価では、パフォーマンスを向上させる必要があるパフォーマーだけが決定されるわけではありません。それはまた、彼らの努力が認められ、報われることができるように、本当にうまくいっている人々を識別するのに役立ちます。 関連する報酬システムは、従業員に大きな推進力を提供し、従業員が仕事で最善を尽くすよう動機付けます。
職場環境の変化に対する従業員の反応を維持するために、Kurt Lewinは、パフォーマンス管理に強く関連する*「3段階の変化の理論」*を導入しました。 この理論は、変更を採用しようとする従業員は3つの段階を経ることを示しています-
凍結解除
これは、従業員が変化とそれが起こっている理由を理解しようとしたときに重要なフェーズです。 その後、彼は変更を受け入れる準備を始め、それに適応しようとします。
この段階で、人は自分が働きやすい環境も変化するという認識に直面します。 この時点で、彼らは変化に適応する利点と快適な職場環境を失うという欠点を比較検討し始めます。 これは、力場分析と呼ばれます。
変化する
Lewinは、変更は1回限りのイベントではなく、システム周辺で発生する遷移に依存するプロセスであると述べていました。 つまり、システムが直面する変化は、周囲の環境の変化によるものです。 このフェーズが非常に難しい理由は、将来何が起こるかを誰も確信できないためです。したがって、組織内で長続きするような変更をもたらすことは困難です。
生徒が学校で読むためのカリキュラムを設計する際に人々が直面するのと同じジレンマです。 翌日何が起こるかわからない場合でも、関連性を保ち、数十年後のキャリア構築に役立つことを願うコンテンツと教育をデザインしたいと考えています。
人々が状況を予測し、現在に基づいて決定を下さなければならないこのような状況では、理想的なアプローチは、本当にシンプルで低い目標を維持するのに比べて、挑戦的な目標を試し、考えて達成することです。
凍結
このフェーズでは、新しい変更が確立され、システムが安定します。 この段階は、他の2つの段階よりも完全にカバーされるまでに時間がかかり、何度も頻繁に凍結解除インシデントが発生し、最終的に長期間安定するまで続きます。
個人の生産性の向上-ツール
候補者は、インタビュー、およびその後の経営陣がスキル、適性、気質、知識を決定する評価のラウンドに登場します。 会社によっては、経営陣は毎年、隔年、さらには四半期ごとの評価も管理しています。 また、これらの評価は、従業員のプロファイルに応じて、従業員がどのプロセスでより適しているかを判断するのに役立ちます。
評価の種類
従業員が通過する評価の2種類があります-
- 事前審査-この種の審査は、採用前に候補者、その経験、スキル、および記録に関する情報を取得するために使用されます。 これにより、企業は評判が悪い人や意図が疑われる人を募集することを避けられます。
- ナレッジスクリーニング-候補者は、採用プロセス自体の一部としてこのスクリーニングを混同することがよくありますが、人事担当者によるインタビューを受ける前に、ここでスクリーニングを受けます。 このスクリーニングは、候補者が適切な選択肢を選択するための複数選択オプションのセットを含むプロセス固有の質問を含むアンケート形式に従います。
自己動機付けポリシーとしてのパフォーマンスレビュー
パフォーマンスレビューとは、「特定の作業期間内でパフォーマンスを評価し、期待値で測定し、達成された目標の量を確認するタスク」と定義されます。
すべての従業員はパフォーマンスレビューを処理する独自の方法を持っていますが、パフォーマンスのレビューを取得する際に重要な領域のチェックリストを考慮することを期待しています。 これらの重要な領域の一部を以下で説明します。
経営陣から情報を得る
従業員と人事担当者、特に従業員は、自分の業績とインプットのリストと、自分の主張を裏付けるためのデータを準備できるように、レビューを認識させる必要があります。 これには1対1のQ＆Aが多く含まれ、多くの議論が含まれます。
レビューを優先事項として重視する
パフォーマンスは組織を動かすものであるため、パフォーマンスを確認するとき、ベストプラクティスは、他のタスクがスケジュールと競合しないように、パフォーマンスを最優先に保つことです。
ポジティブな環境でフィードバックを共有する
従業員は、尋問セッションを受けていると感じさせてはなりません。 雰囲気は理解できるほど形式的である必要がありますが、それはユーモアを上手に使用できないという意味ではありません。 その人は、自分の主張を伝える上で公正な機会を得ていると感じるべきです。
期待を強調する
メモを取りながら、経営陣は、経営陣による従業員への期待と、従業員に与えられた目標が全体像にどのように貢献するかを繰り返すことが重要です。
スピーチの明瞭さ
従業員は、会議の目的を最初から明確にする必要があります。 これは、タイムリーなメモが役立つ場所です。 従業員が話し合いの途中でコースから外れた場合、話し合いを軌道に戻すのはマネージャーの仕事です。
パフォーマンスを客観的に議論する
従業員のパフォーマンスについて話し合うとき、客観的かつ公正であるだけでなく、共感することも常に最善です。 一般に、人々は個人的にフィードバックを自分の才能や能力に関する質問としてとる傾向があるため、そのような状況は避けなければなりません。
従業員のフィードバック
従業員は、自分の心を語り、自分自身を明確に表現する十分な時間と自由を得たことを感じなければなりません。 これは、彼がより良い方法で質問を出すのに役立ち、それにより、人に対する人事の理解と動機が改善されます。
目標の設定
競争の激しい環境では、仕事を本当に上手くこなし、期待を上回る優秀なパフォーマーが常に存在します。 「改善の分野」自体はないかもしれませんが、そのようなパフォーマーは、目標を達成するために個人的な目標を手渡され、仕事のモチベーションとドライブを見つけることができます。
ファローアップ
従業員にはフォローアップ日を通知する必要があります。フォローアップ日は、会議の改善と結果を確認するために会議が再度呼び出される時間です。 人事部は、一連の期待/目標を説明し、それらを達成するための期間について言及します。
友好的に閉じる
会議は、従業員が会社が彼に望んでいることに対する新たな視点と、彼が物事をどのように解決できるかについての行動計画を持つという肯定的なメモで終了する必要があります。 彼はまた、質問をするときはいつでもマネージャーに気軽にアプローチできるという保証を与えられるべきです。
個人の生産性の要因
個人の生産性に明確に焦点を当てた従業員は、生産性と効率を向上させるという自分の目標を念頭に置いて、相容れない違いを抱える従業員を互いに同期させようと動機付けることができます。
働く理由は、これらの従業員が個人的な方程式を超えて理解し、チームの一員でありながら個人的なマイルストーンを達成しようとするためです。 すべての従業員は組織で働いて勤労金を稼ぎますが、従業員が自分の会社が報酬の形で彼の勤勉さを喜んで認めることに気づいた場合、彼は彼がいない誰かに我慢して喜んでいるでしょう個人的には、すべてがそうであるため、彼はそれに値するものを手に入れます。
共通の目標を実現するために意見の異なる人々と協力するためには、従業員が経営陣によって描かれた明確な職務記述書を取得することが不可欠です。 仕事の責任、仕事の範囲、目的についても知ることが重要です。
経営陣も、従業員が期待どおりに機能しているかどうか、介入が必要かどうか、プロジェクトが予定どおりに進んでいるかどうか、またはより多くのリソースが必要かどうかを確認する必要があります。 より多くのリソースが必要な場合、これにより、マネージャーが新しい採用者を雇用してトレーニングするための十分な時間が与えられます。
すべてのビジネスの成功は、適切な計画、目標設定、および目標処理にかかっています。 ただし、個人レベルでは、プロジェクトの計画と目標の設定は、従業員が自分の長所と短所、および従業員に貢献できる分野を特定するのに役立ちます。 そのため、成功したパフォーマーは、長期目標とともに自分自身の短期目標を常に描くので、これらの短期目標の達成可能性を確認し、戦略を変更できます。
良いパフォーマーは何をしますか？
多くの企業は、進捗チャートとパフォーマンスフィードバックを共有することにより、職場での個人の生産性を促進するためにマネージャーを採用していますが、それは個人レベルでのみ行うことができます。 従業員の仕事は、彼の個々のパフォーマンスがすべて彼の可能性に正義を行っていることを確認することです。
ほとんどの従業員は、自分のパフォーマンスが1年間にわたって何度も評価されることを認識しています。 これには試用期間が含まれます。試用期間は通常2〜3か月続き、その間従業員は製品のトレーニングを受けます。 保護観察後、彼はプロジェクトを割り当てられ、彼はそのプロジェクトに取り組み続けています。
彼が良いパフォーマーであれば、彼はこの期間中に、彼が組織で12ヶ月の雇用を完了するまで、彼のパフォーマンス、行動、態度、および他の多くのものが観察されることに気付くでしょう。 タイムリーなフィードバックが提供されますが、野心的な従業員は常に自分が正しい方向から出発することを確認します。 これを達成するために、彼は監督者と明確かつ一定の*双方向のコミュニケーション*を持ち、自分の現在の仕事の段階、助けが必要な分野があるかどうか、そして彼が行くかどうかを理解する必要があります良い。
これに加えて、彼は他の従業員と一言も話し、彼らが直面している課題に対処するための貴重な情報と提案を提供するかもしれません。 優れたパフォーマーは、パフォーマンスを向上させるだけでなく、チームの知識、スキル、および仕事に対する彼らの態度を、知識を共有し、支援し、自己目標を引き出すのを支援することで改善しようとします。
インセンティブと個人の生産性
この章では、インセンティブが個人の生産性にどのように影響するかを分析する小規模なケーススタディを作成します。
ターンバックル漁業は、1982年に22人の従業員で始まりました。 最初の1年後、同社は現在の顧客リストを超えて拡大することができなかったことがわかりました。 これはリソース関連の問題になると考えて、彼はさらに10人を雇用しました。 しかし、2年目の陰気なショーの後、会社のオーナーであるJonas Allroyは、従業員のパフォーマンス評価を行うことにしました。 すべての従業員が自分の仕事をして満足していることがわかりましたが、誰も自分のためにより良い仕事をするように自分自身をプッシュしていませんでした。
Allroyは、従業員が仕事に満足していても、インセンティブシステムがないために期待を超える意欲がないことを理解していました。 彼は、新しいクライアントを獲得した従業員には、10％のファインダー料金と、そのクライアントからのすべてのビジネスの5％が報われると宣言しました。
3年目に、ジョナス・オールロイは、従業員のパフォーマンスが過去2年間のビジネスの赤字を根絶しただけでなく、実際にビジネスにさらに投資するために10％のプレミアムを獲得したことを知って興奮しました。
個人の生産性のためのスマートな目標
多くの場合、人々は目標を達成できず、最大の理由の1つは、そもそも間違った目標に着手したことです。 哲学的に言えば、目標を達成できないとは誰にも言わないでください。ただし、組織の健全な貢献に依存している組織内の貴重なリソースである場合は、正しいメモから始めることが不可欠です。 言い換えれば、あなたの目標がスマートなものであることを確認する必要があります。
*SMART* の意味-- **特定
- * M *測定可能
- * A *保持可能
- **リラリスティック
- **タイムリーな
具体的な目標
従業員として、単にパフォーマンスを改善するように言われるだけでは不十分です。 従業員は、パフォーマンスを向上させるために何をすることが期待されるかについて、具体的な指示を求める必要があります。 すべての指示は正確でなければならず、従業員は彼からの期待を明確に理解する必要があります。 彼の仕事の説明は、あいまいさの余地を残さずに明確に説明する必要があります。
測定可能な目標
目標を測定できない場合、監視することはできません。 作成者でさえも、執筆内容をさまざまなセクションに分けて、現在起草プロセスのどの段階にいるのかを出版社に知らせています。 従業員は、数値を確認して進捗を測定できるように、実際に経験に基づいた方法で目標を設計する必要があります。
達成可能な目標
従業員が目標を達成することが不可能な場合、従業員は負の足で出発します。 これは、彼が内部で敗北したと感じており、この目標を達成できると確信する方法がないためです。 どんなに頑張っても、レビューで反発に直面することを知っているので、深刻な努力をあきらめる可能性が高くなります。 この結果、仕事の質が低下し、職場全体に否定性が広がります。
現実的な目標
達成可能な目標と現実的な目標の違いは、達成可能な目標は従業員が自分の潜在能力で働きながら達成できると感じる目標を説明するのに対して、現実的な目標は従業員が自分の専門分野だから達成できると信じている目標です。
ほとんどの場合、従業員は「すべてを知り、すべてを実行する」タイプであることが期待されます。 マネージャーは間違って「キャリア成長」と呼びますが、すべての取引のジャックは多くの場合、どれもマスターではないことを忘れがちです。ピーク時に働くために特定のスキルセットを持つ人々が必要な場合は、才能が活かされている仕事をするように頼まれ、彼らは彼らのパフォーマンスに自信を持ち、経営陣は最高のサービスを得ることができます。
タイムリーな目標
目標は時間枠内で達成されるべきです。 人々が目標を作成する理由は、この時間枠内で作業を完了することで、後の段階で利益を得られると感じるからです。 日常生活でも、男性は毎月一定額のお金を貯めるという目標を立てており、メディケイドなどに役立つようにしています。 これにより、特定の時間枠で目標が達成されない場合、重要性が失われることを認識できます。
人が自分の仕事で何をするかを決めたら、結果を自分で監視します。 これは、彼のパフォーマンスをチェックするだけでなく、特定の戦略が実際に結果を提供しているかどうかを確認するのにも効果的です。 そうでない場合、管理者は戦略を適切なものにするために必要だと感じる変更を加えることができます。
従業員が監視するエリアのチェックリスト
- チームの目標は達成されましたか？
- 個人的な目標は達成されましたか？
- 期限内に目標を達成するのに時間がかかりましたか？
- このプロジェクトに関するマネージャーからのフィードバックは何でしたか？
- 利益とは何ですか プロジェクトの損失曲線？
- 経営陣の対応はタイムリーかつ効果的でしたか？
個人の生産性の向上-ワークシート
次のワークシートは、マネージャーが従業員のパフォーマンスを評価するために使用する多くのワークシートの1つです。 ただし、従業員はそれを使用して自分のパフォーマンスと生産性も監視できます。 従業員は自己評価に正直であることが期待されるため、このワークシートは、経営者が彼についてどう思うかについての良いアイデアを提供します。
個人生産性ワークシート
一般情報
従業員名：
指定：
部門：
プロジェクト：
（月/年）からのレビュー：
宛先（月/年）：
パフォーマンス要因
スコア-0
スコア-1
スコア-2
仕事に関係ない
仕事に関連する
仕事に重要
因子
評価
期待
コミュニケーション
口頭および書面によるコミュニケーション
対話するチャネルを作成します
意見交換が好き
協力
チームの結果に関係。
同僚とうまく働く
協力したい
顧客サービス
問題解決に努力します
チーム精神を促進する
聞き上手
共感する
信頼性
出勤記録が良い
プロジェクトの期限を尊重
責任を受け入れる
柔軟性
新しい責任を引き受ける
新しい条件に適応
新しい知識を適用する
率先して
課題を完了するのが好き
支援なしで実行する
計画に参加する
キャリア成長
企業の運営方法を知っている
仕事に関連する知識がある
仕事の知識を求める
意思決定
厳しい選択をする意思がある
「ルートアップ」アプローチを採用
論理的な決定を下します。
リーダーシップ
仕事の委任が得意
目標指向のビジョン
良い動機付け
組織力
複数のタスクをうまく処理する
リソースを効率的に活用する
仕事の優先順位付けを知る
生産性
時間とリソースをうまく活用する
スケジュール通りに仕事をする
仕事の質
仕事は正確で徹底的です
質の高い仕事を提供します
ポリシー/手順に従います
観察と報告
観察
観察に関連する要因
| Acknowledgement & Signatures |
|---|
上記のパフォーマンス評価要因、期待、目的、または基準が記載されている期間に含まれていることを検討し、認めています。
監督者の署名：'日付：'
従業員の署名：'日付：'
コルブの学習サイクル
デビッド・A 学習スタイルインベントリ（LSI）で知られる有名な教育理論家であるコルブは、かつて「コルブの学習サイクル」と呼ばれる理論を提唱しました。これは、学習は経験の産物であり、要因を認識することが重要であると述べていますそれは人々のパフォーマンスを管理することを学ぶことにつながります。
彼によると、学習サイクルは4つの要因に基づいています-
- 体験する
- 観察
- 概念化
- 実験中
体験する
経験とは、人が感覚に直接関与することで得られる知識であり、そのため、経験的学習は、知識が脳に組み込まれているため、新しい概念やプロセスを人々に教える最良の方法の1つです。 ハンズオントレーニングは、人々に指示を与え、同時に学んだことを実行するように依頼する方法の1つです。
観察
観察は、アクションの結果を監視し、その結果に応じて、同じアクションを選択するか、拒否して他の人が別のことを試みるのを待つ、二次的な学習方法です。 Kolbは観察を反射観察と定義しています。
注目すべき例では、訓練されたチンパンジーが3匹の野生のチンパンジーと一緒にケージに残されました。 野生のチンパンジーは蟻の丘を掘って餌を食べていましたが、訓練されたチンパンジーは棒を取り、それを舐め、蟻の丘に突っ込み、それを取り出して棒からすべての蟻をなめました。
この新しい行動を見てから数時間以内に、野生のチンパンジーは巣箱を壊すのをあきらめ、棒を探し始めました。 彼らのうちの1人は、蟻丘の洞窟口よりも大きな棒を求めて、丘のその側を壊しました。
他のチンパンジーはすぐにスティックを手から引きずり、検討後、細いスティックを取りました。 この新しい学習は、観察するだけで起こりました。 チンパンジーは、より良い方法を習得して数時間で習慣を変えました。
概念化
概念化は、直接のソースなしで知識を得る方法です。 この学習プロセスでは、人は自分自身に関与したり他人を観察したりすることはなく、自分の前に提示されたデータを使用して論理的な方法を策定します。 捜査官はこの方法を使用して、証拠の調査を通じてのみ犯罪現場を再現します。 別の例は、トレーニングマニュアルです。
実験中
実験は、人々が知識を実践する学習方法であり、そこから何か新しいことを学ぶことができるかどうかも確認します。 チンパンジーの以前の例に進むと、アカゲザルはさらに一歩進んで、さまざまな植物の棒で実験を始めたことがわかりました。
彼らの教育は、適切な長さと太さの棒を見つけるだけでは終わりませんでしたが、木材の種類の実験にも興味がありました。 数日後、サルはアブラムシに感染した木の小枝を使って発見されました。 アブラムシは樹液を樹液にし、その結果小枝は粘着性になりました。 この小枝を使用して、サルは一回の舐めで以前に得たアリの数を増やすことができました。 しかし、数日のうちに興味深いことが起こりました。 アブラムシの侵入のため、植物の小枝が感染し、樹液が形成されました。 スティックをなめることで、樹液がサルのシステムに入り、それらの1つに胃の不調を引き起こします。
リスクを理解し、たとえ彼ら自身がそれで苦しんでいなくても、彼ら全員が小枝を変えて、他の木材に行きました。 このサイクルと同様に、人々も同じ手順と方法で学習します。 しかし、健康面だけで苦しんでいるチンパンジーの場合とは異なり、私たちの間違いは多くの関連する損失を引き起こしたり引き起こしたりする可能性があります。 それにもかかわらず、人々は実験を行い、リスクを負うように奨励されるべきです。そうすれば、自分の行動の悪影響を自分で学ぶことができます。
例
Ratanは、ソフトウェア会社のソフトウェア開発者として雇われました。 彼はワークスペースを割り当てられ、マネージャーとの簡単なやり取りを経て、ソフトウェアの設計に使用できるツールを教えてくれました。 彼が使うプログラムごとに彼に与えられたマニュアルがありました。
当初、Ratanはツールの使用をためらっていました。 彼は間違いを犯し、プロジェクト全体に大きな不便をもたらすことを恐れていました。 彼の生産性は、せいぜい最初の週の平均でした。 それから彼自身が冒険し、彼の同僚がどのように動いているかを観察しました。 ゆっくりと彼のパフォーマンスは回復し始めました。
ヘルツベルクの理論
有名なアメリカの心理学者であり、「ビジネス管理」の権威であるフレデリック・ヘルツバーグは、雇用主は自分の目標を達成するために管理する人々のグループを雇い、それからそれらを得る最良の方法を言っていました。やる気があるのは、彼らが目標を特定し、それによって自分の成果を確認することです。
動機はあなたの仕事に興奮するだけではありません。 それはあなたの仕事で最高であること、または最高の結果を出すことです。 動機は給与と労働条件に密接に関連していますが、給与の増加と労働条件の改善が必ずしも従業員の動機付けになるとは限りません。
Herzbergは、従業員のやる気を引き出すには4つの要素が最も重要であることを発見しました。 彼は彼の職場でこれらの非常に必要な動機を取得した場合、任意の従業員がモチベーションを得るだろう-
- 所有権-従業員は自分の仕事の所有権を持っていると感じるべきです。
- 仕事の性質-従業員は自分の才能にふさわしい仕事に就いている必要があります。
- 認識-従業員は努力を称賛し、認めなければなりません。
- 達成-努力の結果は、目標を達成したように感じなければなりません。
ヘルツベルクの衛生要因の理論
ヘルツバーグはかつてインタビューで「衛生要因」の理論を証明するために言及したことがありました。 。
この会社は2年前に設立され、従業員に最も競争力のある給与を提供していました。 しかし、多くの従業員は、会社の所在地が本町から離れすぎていると不満を漏らし、通勤に不便をもたらしました。 もう1つの問題は、オフィスの不適切な空調設備でした。
経営陣はこの事実に気づき、1年後に別の場所に移動しました。 彼らは良好な空調を得て、オフィスは誰もが街中から簡単に到着できる場所にありました。 それに加えて、彼らはまた在庫を強化し、インテリアの改装を行いました。
従業員の生産性が最初に急上昇し、従業員が新しい環境で働くことに興奮していることが観察されました。 しかし、数か月後、彼らは同じ数字に戻りました。 経営陣は場所を改造して別の外観を提供しようとしましたが、違いはありませんでした。
その後、マネージャーは賃金の引き上げと、パフォーマンスに基づく優れたインセンティブの提供に進みました。 これにより、一部の人々の生産性が向上しましたが、一部のトップパフォーマーは潜在能力をはるかに下回っていました。 この時点で、HRが介入し、従業員と率直に1対1で話し合いました。
従業員には、長時間労働、通勤時間、ワークライフバランス、柔軟なタイミングなど、さまざまな懸念事項があることがわかりました。 彼らは、従業員にタイムリーかつ競争力のある報酬を確実に支払っても、やる気が出ないことに気付きました。 それらをやる気にさせるために、すべての従業員は彼の個人的な動機づけ要因に対処する必要があります。 彼らはすべての従業員の懸念に対処するポリシーを導入し、会社の生産性は新しい建物に移ったときから35％増加したことを発見しました。
なぜ従業員は仕事に興味を失いますか？
成功した従業員は、「反抗的、非協力的」などのタグを認識しています。 かつて会社自体によって彼らのために働くために選ばれたチームの人々に取り付けられます。 言い換えれば、その人は決して才能に乏しくはなく、仕事に対して否定的な態度も持っていません。 会社の何かが彼を変えたに違いない。 それは労働環境かもしれないし、彼を無視した同僚や他の多くの問題かもしれない。
目の前に実際の写真がなければ、すぐに労働条件に失望するかもしれません。 それは彼の中の才能が死んだという意味ではありません。 そのような才能を引き出し、そのような従業員を若返らせるために必要なことは、彼らの問題を理解しようとしています。
関心の欠如の背後にある理由
従業員の生活にモチベーションが欠如している背景には、多くの理由があります。 主な理由を以下に説明します。
必要な機能の欠如
衰退と不況の時代、多くの志願者は、彼らが行ったどんな仕事の申し出も受け入れます。その結果、彼らは仕事に興味を持たず、才能もなかったセクターで働くことになります。 そのような場合、従業員が必要なジョブセットの専門的なトレーニングを受けない限り、それ以上の動機付けは不可能です。 このような状況では、勤務時間後のトレーニングプログラムを手配できます。
仕事に挑戦なし
多くの優秀な候補者は、会社で最初の数年間を過ごした後、退屈していることに気づきます。 それは、彼らが自分のスキルセットが使用されておらず、才能に機会が与えられていないと感じているからです。 多才な人たちは同じ仕事で不満を感じており、この退屈は態度の悪さとやる気を低下させる可能性があります。
このような状況を改善するために、そのような従業員は、新しい入会者のトレーニング、委員会への参加、さまざまなチームプロジェクトでの提案など、他の課外活動を課される場合があります。 これにより、彼らは興味を持ち続け、仕事にやる気を与えます。
努力は歓迎されません
この世界の従業員は、彼の苦労が無視されるか、当たり前だと思われることを好みません。 誰もが彼の努力が会社の結果に何らかの影響を与えることを望んでいます。 自分の仕事が会社の成功に寄与していないと感じさせられると、彼は一生懸命働く意欲を失い、結果として生産性が低下し始めます。 これにより、従業員は、他の人が賞賛されたり昇進したりすると、他人にofを感じるようになります。 同僚のプロとしての成功に満足する代わりに、不満を抱いた従業員は同僚を怒らせます。
人々が会社で大切にされ、必要とされていると感じるようにすることは、マネージャーの責任です。 彼らはフィードバックを積極的に共有し、自分がどこに向かっているのか、より良い結果を得るために彼のアプローチにどのような変更を加えるべきかを人に知らせなければなりません。
不親切な職場
ほとんどの従業員は同僚と仲良くしていませんが、コミュニケーション能力の低さや内向的な性質のために、一部の従業員は本当に無視されているかもしれません。 マネージャーはチームに、チームの目的は仕事をまとまりのある単位として成し遂げることであり、ばらばらに働くことは不可能であることをチームに説明する必要があります。
このようなチームディスカッションに加えて、チームの遠出や集まりなどを手配することも重要です。 チーム内のコミュニケーションを健全に保つため。 これには、小さなチームを編成して作業を委任することも役立ちます。
個人的な問題
人生は不確実性に満ちており、物事の際に起こる可能性のある状況に真に備えることはできません。 多くの場合、状況は非常に厳しいため、私生活と職業生活の両方に侵入します。
このようなデリケートな問題に対処するために、多くの企業には従業員の支援を提供するカウンセリングガイドがあります。 そのような問題の良いニュースは、それがしばしば一時的なものであり、少しの理解も、共感と率直な話がまっすぐにならないことです。
彼らは態度を開発しました
仕事でうまくいかない、または過度にうまくやると、人々は仕事に対して否定的な態度をとります。 前者の場合、否定的な態度は労働環境に影響を及ぼし、他の従業員にも否定的な傾向をもたらします。 ここでは、「腐った卵1個がバスケット内のすべての卵を台無しにする」という古い格言が当てはまります。
後者の場合は、ネガティブな職場環境を作り出す責任はないかもしれませんが、個人を隔離し、自信過剰にさせます。 誰もが彼よりもずっと良い方法ですべてを知っているように振る舞う人と対話することを好まない。
前のケースでは、彼らと率直な会話をして、彼の仕事に対する悲観的なアプローチを開発している理由を確認することは常に良いことです。 自信過剰な態度を持つ人々に関する限り、彼らに対処する最善の方法は、彼らの知識と能力をテストする挑戦的なタスクを与えることです。
これらの懸念に対処する方法は？
たいていの場合、貧弱な態度と仕事に対する無頓着なアプローチは、一部の経営者が生成したポリシーにとっては逸脱した行動になる可能性があります。 他の場合には、それは不適切な報奨政策であるか、あるいは劣悪な労働文化でさえあるかもしれません。
良い動機付けとは、チームの最高の部分をざっと読んで一緒に働き、残りを無視する人ではありません。 リソースの最高のマネージャーは、才能のある人々がスキルを浪費することを許しません。 彼らは最後にすべての人にとって何が最善かを知るために、resの背後にある理由を知りたいと思っています。
多くの場合、パフォーマンスの低下は、率直な議論を行わず、ハードワークを評価せず、正当な信用を与えず、例を挙げてリードした結果である可能性があります。 優れた動機付けは、自分の可能性に到達するために動機付けている人の信頼を得ることが重要であることを理解しています。
仕事の評価
すべての企業は、すべての従業員に対して毎年実施する正式なレビューシステムを持っていますが、2〜3か月以内に頻繁に非公式のレビューおよびフィードバックプロセスを実施することを常にお勧めします。
ほとんどの監督者は、先週チームが達成したことと次のチームの議題とは何かについて話し合うために、週に1回チームミーティングに行くことを好みます。 マネージャーは通常、毎月または四半期ごとのレビューを行います。
毎週の進捗を追跡するための典型的な*パフォーマンスレビューフォーム*があります-
| Work delegated in priority order | Success Ratio |
| Due Date for project | Probability of meeting deadlines |
| Employee’s opinion about job | Date of conversation |
| Supervisor’s Previous Feedback | Date of feedback |
| Date of review |
マネージャーの役割
パフォーマーとして、チームの目標と達成度を記録することは非常に重要です。 多くの企業は、業績の大小を問わず記録するパフォーマンスジャーナルを実装しています。 この進捗グラフは従業員に表示され、従業員にやる気と勇気を与えます。 お互いの目標とパフォーマンスを比較することで、従業員は競争力を持ち、自分のチームの強さをより意識するようになります。
従業員のパフォーマンスを効果的に改善することを目的としたすべてのポリシーを作成するには、マネージャーとチームとの良好な協力関係が必要です。 関係は専門的、倫理的、透明でなければなりません。 マネージャーは、従業員に行う必要がある重要な変更とその背後にある論理的な説明を通知する必要があります。
従業員が上司を信頼していない場合、またはその逆の場合、会社の全体的な生産性が低下します。 したがって、マネージャーが従業員の評価プロセスに適切に対処できるように、マネージャーが従業員の観点から物事を見る方法を学ぶことが重要です。
パフォーマンスマネージャーは、パフォーマンスコーチとして機能し、人々が成長と改善を妨げている懸念に対処するのを支援することがあります。 それには、オープンなコミュニケーション、励まし、是正措置の提案が含まれます。 そのような場合、パフォーマンスマネージャーはスキルベースのトレーニングを提供することにも頼ります。
望ましい結果を得る方法
一貫した結果を達成するための最も重要なステップの1つは、目標に優先順位を付けることです。 すべての従業員は、自分自身で目標と目標の優先リストを選択する必要があります。ここでは、「トップ3」の目標に最大の焦点を当てる必要があります。 これにより、彼は自分が取り組んでいることに何をすべきか、そして何をすべきかを正確に知っているので、彼はすべてのエネルギーを最良の出力の提供に向けることができます。
測定可能なパフォーマンス
パフォーマンスは測定可能でなければなりません。 経験的データがなければ、従業員の生産性を評価することは非常に困難です。 ただし、パフォーマンスを測定する際は、数字で表すのが難しいことが多いため、注意する必要があります。
ソフトウェアコーディングなどの分野では、作業の進捗状況を効果的に出力にまで遡ることができるため、厳密で測定可能なパフォーマンスインデックスを設定できますが、執筆などの業界では、従業員に大量の配達を強いることにより、出力基準が希薄化する可能性があります。
ケーススタディ：視野を広げる
この章では、視野を広げる価値と、それが個人の生産性を向上させる上で重要な役割を果たす方法を理解するために、ケーススタディを取り上げます。
書店のリーディングチェーンである DreamReads では、年間を通じて顧客が着実に減少しています。 経営者は、何が原因であるかについて困惑していました。 彼らには最高の従業員がいて、リコール価値を得るのに十分な時間ビジネスをしていました。 彼らは世界のほぼすべての主要なタイトルを持っており、顧客の信頼性の要因が彼らに有利でした。 これにより、何が間違っている可能性があるのか不思議に思われました。
従来、本屋のスタッフは多くのことをする必要はありませんでした。 ほとんどの場合、顧客が望んだ本の入手可能性は十分でした。 優れた顧客サービス、丁寧な取引、適切なスモールトークを方程式に追加すれば、書店の人たちは何も必要としませんでした。 しかし、経営者にとって、この取引方法はもはや顧客と氷を切らないことは明らかでした。
援助を求めて
何がどこで間違っているのかを理解するために、彼らは顧客の需要と販売を対象とした個人的な生産性プログラムを構成しました。 彼らは、個人の生産性向上のリーディングサービスプロバイダーである Upsales に連絡して、どこが悪いのかを正確に見つけられるかどうかを確認しました。
問題の特定
Upsalesのチームは、DreamReadsがビジネスを行った方法を観察することから始めました。 彼らは彼らの経験について店を出た人々にインタビューしました。 彼らはフィードバックを収集し、DreamReadsを訪れたときに顧客が探していたものについてメモを取りました。 3か月の観察期間の後、チームはレポートを提出しました。
顧客が自分にとって何が良いのかを常に意識しているわけではないため、売上が落ちていることがわかりました。 スタッフは、歩いてタイトルを求める顧客に慣れていました。 これらの顧客は非常に具体的な関心を持っており、買い物をする前に常に本を念頭に置いていました。 しかし、それは書店を訪れた群衆のごく一部を構成していました。 彼らのほとんどはただ店に歩いて行き、本を見て歩き回って、どれを買うか決めていませんでした。 彼らはどんな種類の本が良いかを手伝ってくれる人を探していましたが、これは個人的な好みの問題であり、スタッフに助けを求めるのは恥ずかしかったです。
DreamReadsは、従業員の顧客への対応方法が時代遅れになっていることに気付きました。 今日、顧客はどこにいても買い物をしていても、アシスタントの助けを得ることに慣れています。 彼らはレストランのウェイターやブティックのスタッフに、彼らに似合うドレスについての推薦を求めることさえできます。読むのが好きです。
適切なトレーニングにより個人の生産性が向上
問題を念頭に置いて、DreamReadsは顧客サービスに対する見方を完全に刷新しました。 数年ぶりに、従業員はアイデアを共有するように求められました。 良いアイデアのいくつかは、販売した製品について人々を訓練し、ジャンルに応じて本を整理し、別の通路に置くことでした。
このように、「Science Fiction」と言うことに興味のある人はすぐに彼の通路に行くことができます。 これに加えて、スタッフは少し注意を払うことができるように見えた顧客を特定しながら、より注意深くなり始めました。
店の従業員は、それぞれのジャンルのトップセラーのタイトルを書き始め、すべての通路にそれらを配置しました。 本の要旨を説明するために、短いテーマノートが与えられました。 彼らはトップ批評家による本のレビューを共有し始めました。
スタッフは顧客との快適で有益な会話を行い、顧客を安心させるだけでなく、顧客が読みたい本の種類を絞り込むのにも役立ちました。 これは、スタッフが顧客が何を読みたいかを判断できることに基づいて、顧客、顧客の好み、好みに慣れるのに役立ちました。
是正措置の結果
各スタッフは、「月間売上予測」を達成する責任を負い、仕事に集中し、やる気を起こさせました。 目標を達成したか、目標を上回った人には良いインセンティブが与えられました。
6か月の間に、店舗の売上が30％増加したことが観察されました。 顧客はますます店を訪問し、スタッフと会話することが頻繁に見られました。 多くの人は、週末に読んでおくべきものをスタッフに尋ねただけです。 この顧客サービスと仕事に対する適性の向上により、DreamReadsは米国最大の書店チェーンの1つになりました。
