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ヘルツベルクの理論
有名なアメリカの心理学者であり、「ビジネス管理」の権威であるフレデリック・ヘルツバーグは、雇用主は自分の目標を達成するために管理する人々のグループを雇い、それからそれらを得る最良の方法を言っていました。やる気があるのは、彼らが目標を特定し、それによって自分の成果を確認することです。
動機はあなたの仕事に興奮するだけではありません。 それはあなたの仕事で最高であること、または最高の結果を出すことです。 動機は給与と労働条件に密接に関連していますが、給与の増加と労働条件の改善が必ずしも従業員の動機付けになるとは限りません。
Herzbergは、従業員のやる気を引き出すには4つの要素が最も重要であることを発見しました。 彼は彼の職場でこれらの非常に必要な動機を取得した場合、任意の従業員がモチベーションを得るだろう-
- 所有権-従業員は自分の仕事の所有権を持っていると感じるべきです。
- 仕事の性質-従業員は自分の才能にふさわしい仕事に就いている必要があります。
- 認識-従業員は努力を称賛し、認めなければなりません。
- 達成-努力の結果は、目標を達成したように感じなければなりません。
ヘルツベルクの衛生要因の理論
ヘルツバーグはかつてインタビューで「衛生要因」の理論を証明するために言及したことがありました。 。
この会社は2年前に設立され、従業員に最も競争力のある給与を提供していました。 しかし、多くの従業員は、会社の所在地が本町から離れすぎていると不満を漏らし、通勤に不便をもたらしました。 もう1つの問題は、オフィスの不適切な空調設備でした。
経営陣はこの事実に気づき、1年後に別の場所に移動しました。 彼らは良好な空調を得て、オフィスは誰もが街中から簡単に到着できる場所にありました。 それに加えて、彼らはまた在庫を強化し、インテリアの改装を行いました。
従業員の生産性が最初に急上昇し、従業員が新しい環境で働くことに興奮していることが観察されました。 しかし、数か月後、彼らは同じ数字に戻りました。 経営陣は場所を改造して別の外観を提供しようとしましたが、違いはありませんでした。
その後、マネージャーは賃金の引き上げと、パフォーマンスに基づく優れたインセンティブの提供に進みました。 これにより、一部の人々の生産性が向上しましたが、一部のトップパフォーマーは潜在能力をはるかに下回っていました。 この時点で、HRが介入し、従業員と率直に1対1で話し合いました。
従業員には、長時間労働、通勤時間、ワークライフバランス、柔軟なタイミングなど、さまざまな懸念事項があることがわかりました。 彼らは、従業員にタイムリーかつ競争力のある報酬を確実に支払っても、やる気が出ないことに気付きました。 それらをやる気にさせるために、すべての従業員は彼の個人的な動機づけ要因に対処する必要があります。 彼らはすべての従業員の懸念に対処するポリシーを導入し、会社の生産性は新しい建物に移ったときから35％増加したことを発見しました。
