Human-resource-management-quick-guide

HRM-はじめに

人事管理（HRM）は、雇用主の戦略的な目標と目的を満たすために、従業員のパフォーマンスを最大化するように設計された企業の業務です。 より正確には、HRMは企業内の人々の管理に焦点を当て、ポリシーとシステムに重点を置いています。

要するに、HRMは採用、従業員の選定、適切なオリエンテーションと誘導の提供、適切なトレーニングの実施、スキルの開発のプロセスです。

HRM

HRMには、業績評価、適切な報酬と福利厚生の促進、奨励、労働および労働組合との適切な関係の維持、および関係する州または国の労働法の順守による従業員の安全、福祉および健康の管理などの従業員評価も含まれます。

HRMの範囲

HRMの範囲は非常に広いです。 これは、人事管理の旗の下にあるすべての機能で構成されています。 さまざまな機能は次のとおりです-

人事計画

これは、会社が空いているポジションの数と、会社に過剰なスタッフまたはスタッフの不足があるかどうかを特定し、その後、この過剰または不足のニーズに対処するプロセスです。

ジョブ分析設計

ジョブ分析は、特定のジョブの職務と要件、および特定の職務に対するこれらの職務の相対的な重要性を詳細に認識および調整するプロセスとして定義できます。

ジョブ分析設計は、ジョブで収集されたデータに関して評価が行われるジョブを設計するプロセスです。 社内のすべての仕事について詳細に説明しています。

募集と選定

仕事の分析から収集された情報に関して、会社は広告を準備し、さまざまなソーシャルメディアプラットフォームにそれらを公開します。 これは*募集*と呼ばれます。

広告が提示され、面接が行われ、ふさわしい従業員が選出された後、多くの応募が届きます。 したがって、採用と選択は、HRMのもう1つの重要な領域です。

オリエンテーションと誘導

従業員が選択された後、*誘導*または*オリエンテーションプログラム*が編成されます。 従業員は会社の背景、会社の文化、価値観、労働倫理について更新され、他の従業員にも紹介されます。

トレーニングと開発

従業員はトレーニングプログラムを受講する必要があります。これは、仕事のパフォーマンスを向上させるのに役立ちます。 時には、現在働いている経験豊富なスタッフのスキルをさらに向上させるために、トレーニングも行われます。 これは refresher training として知られています。

パフォーマンス評価

従業員が約1年間サービスを提供した後、パフォーマンスをチェックするためにパフォーマンス評価が編成されます。 これらの評価に基づいて、将来の昇進、インセンティブ、および給与の増分が決定されます。

報酬の計画と報酬

報酬の計画と報酬の下では、報酬および関連する側面に関するさまざまな規則と規制が考慮されます。 報酬および報酬計画を検討することは、人事部門の義務です。

HRMの機能

分野としての人事管理には、次の機能が含まれています-

• それはすべての産業に存在するため、本質的に普及しています。
• ルールではなく結果に焦点を合わせます。
• これは、従業員が潜在能力を完全に開発および整備するのに役立ちます。
• それは従業員が会社に最善を尽くすよう動機付けます。
• それは、個人としてもグループとしても、職場にいる人々についてです。
• 優れた生産または結果を得るために、割り当てられたタスクに人々を配置しようとします。
• 有能で意欲的な従業員の仕事を促進することにより、企業が将来の目標を達成するのに役立ちます。
• 社内のさまざまなレベルで働く人々の間で心のこもった関係を構築し、維持するためのアプローチです。

基本的に、HRMは学際的な活動であり、心理学、経済学などから得られた知識とインプットを活用していると言えます。

HRM-人事とビジネス戦略

人的資源管理は、人と組織を結び付けて、それぞれの目標と目的が達成されるようにするプロセスです。 この章では、人事機能が組織の全体的なビジネス戦略と適切に整合していることを確認することがいかに重要であるかについて説明します。

HR戦略とビジネス戦略の統合

今日、人事部門は企業においてより正確で戦略的な役割を担っており、人事戦略が最終結果に影響を与えています。 完全なビジネス戦略の一部としてHRを見てみましょう。

事業戦略としての人事戦略

現実の世界では、人事戦略とビジネス戦略の間に砂場のマージンはありません。 成功するビジネスオーナーは、両者の強いつながりを理解しています。 人的資本の進歩は、ビジネスの長寿と成功に不可欠です。

今日の人事戦略には、人事およびビジネス全体の補完的な目標を即興で達成するために人事専門家と協議する経営幹部チームが含まれます。

人事戦略とビジネス生産性

人事部の採用および選考プロセスは、生産的な労働力の創出に最も重要です。 従業員が高いレベルの仕事の満足度を享受し、仕事のセキュリティがビジネス目標の達成を支援する労働力に変わる労働力を維持します。

人事およびビジネス戦略に影響するトレンド

現在、HRテクノロジーは、ビジネスの幅広いニーズを推進し、基本的なトランザクションをはるかに超えてサポートし、将来のHRおよびビジネスアジェンダを推進する統合エンジンになっていると言えます。

人事情報システム（HRIS）は、パフォーマンス管理、採用、選択の進行に不可欠です。 また、候補者の拒否、昇進、投稿などにおいても重要な役割を果たします。

戦略

エグゼクティブリーダーシップ間の相互作用

人事部とCレベルの幹部との関係を築く最良の方法は、人的資源の活動と実践における投資収益率（ROI）を示すことです。 これには、従業員の離職率の減少と、最終的な収益を改善する仕事の満足度の向上との間のリンクの説明が含まれます。

例

これまで、人事戦略とビジネス戦略、ビジネス生産性、それらの相互依存性、およびそれらの関係が組織全体に与える影響との統合については非常に明確です。

ここで、概念をよりよく理解するための例を見てみましょう。

'__ X社はインドの北東隅から機能しています。 その機能はローカルエリアのみに限定されており、そのベースで収入と利益を予測しています。

この地域では一般的な制限があるため、当社は専門的な資格を持たない現地住民からスタッフを雇用する必要があります。 しかし、当社は、テクノ商業の男性であり、組織を一元管理する義務がある、専門的に資格のある経験豊富なCEOのサービスを利用しています。

CEOは、ほぼすべてのスタッフとやり取りし、スタッフの職業訓練を手配します。 従業員は専門的な資格を持たないため、訓練を受けた後に職を変える恐れはほとんどありません。

この場合、地元の競争の欠如は会社の利益になります。 ただし、当社は、勤勉で集中的で献身的な人材を確実に採用しています。 会社の給与方針は、各候補者が基本的なニーズを満たすのに十分な収入を得ることができるようなものです。 '__

HRM-計画

人事計画（HRP）は、組織内の人的資源の要件を予測するプロセスです。 また、既存の人的資源がどのように彼らの仕事に最適であるかを決定することも目的です。

したがって、組織の人材能力のコンテキストでの需要と供給の基本的な経済概念に焦点を当てています。

HRPのコンポーネント

以下は、人的資源計画のコンポーネントです-

現在のHR供給

これには、人数、スキル、才能、能力、資格、経験、年齢、在職期間、パフォーマンス評価、指定、学年、報酬、福利厚生などに関する組織の人材力の包括的な研究が含まれます。

この段階で、コンサルタントはマネージャーとの広範なインタビューを行い、直面している重要なHRの問題と、さまざまなビジネスプロセスに不可欠な基本的な従業員の能力を理解します。

今後の人事需要

離職、レイオフ、予見可能な空席、退職、昇進、事前設定された転送など、既知のすべてのHR変数。 将来のHR需要を選択する際に考慮されます。 さらに、競合要因、辞職、突然の異動、解雇などの特定の未知の従業員の一時雇用も分析の範囲に含まれます。

需要予測

従業員の需要予測が組織の目標に整合するように、長期的に組織のビジネス戦略と目的を理解することが重要です。

人事調達戦略と実装

ソーシング戦略と実装には、従業員との相互作用プログラム、移転、人材獲得、採用とアウトソーシング、人材管理、トレーニングとコーチング、およびポリシーの改訂が含まれます。 計画は、実行プロセスを円滑かつ効率的にするために、マネージャーを信頼して実行されます。

人事計画は、企業の人材ニーズの観点から数字を管理するプロセスとして非常に単純に聞こえますが、実際の演習には、企業の現在の労働力の影響により、人事マネージャーが多くの障害に直面することが含まれます。ビジネス目標と一般的な労働力市場の条件を満たします。

したがって、HRコンサルティング会社が適切に実施したHR計画のプロセスは、適切なHRの力を発揮しながら、会社が目的と目標をタイムリーに達成するのに役立ちます。

ジョブ分析

これは、特定のジョブの詳細な内容を識別して選択するプロセスであり、したがって、ジョブに関連する義務、ルール、責任、説明責任、およびスキルを明確に定義します。

ジョブ分析

ジョブ分析は、ジョブを分析するプロセスです。ジョブの需要と要件は何であり、個人ではありません。

ジョブ分析のプロセスは2つのデータセットを提供します-

• 職務内容-職務内容は、職種、職務、職務に関連する職務、職務、職務、職務、危険、報告関係、ツール、機械、設備など、すべての職務に関する完全な情報を含む文書です、および他の指定との関係。
• ジョブの仕様-ジョブの仕様には、割り当てられたタスクを効率的に実行するために個人が持つべき機能に関する詳細が含まれています。 これには、職務を遂行するために必要な教育資格、経験、トレーニング、適切なスキル、知識、能力が含まれます。

ジョブデザイン

ジョブデザインは、従業員が職場の変化に合わせて調整できるよう支援することを目的とした、継続的かつ進化し続けるプロセスです。 最終目標は、不満を最小限に抑え、職場でのモチベーションと従業員の関与を高めることです。

ジョブ設計にはさまざまな手順が含まれますが、これらの手順はすべて論理的な順序に従います。 すべてのステップには独自の重要性があり、設計プロセス中に無視できるステップはありません。 シーケンスは以下のとおりです-

• どんな仕事をするべきか、どの仕事が仕事の一部ですか？
• ジョブはどのように実行されますか？
• どのくらいの仕事をする必要がありますか？
• これらのタスクを実行する手順は何ですか？

これらの質問はすべて、特定のジョブの明確な定義に到達する際に考慮されるため、同じジョブを実行するリスクが少なくなります。 明確に定義された仕事は、従業員に達成感と高い自尊心をもたらします。

職務評価

ジョブの指定とは対照的に、ジョブの評価では、タスクを調査し、それに応じてジョブをランク付けすることにより、企業内の各ジョブの相対的な価値または価値を指定します。

ジョブの評価は、次のいずれかの方法で行うことができます-

• ポイントの評価-ジョブのさまざまな要素にさまざまなレベルが割り当てられ、さまざまなレベルに割り当てられたポイントが集計されて、ジョブのポイントスコアが取得されます。 給与体系の基礎を形成します。
• 要因比較-ジョブの異なる独立要因の比較が行われ、個々のジョブの各要因スケールにポイントが与えられます。 これらのポイントは、ジョブをランク付けするために集計されます。
• ジョブランキング-ジョブは要素や要素に分解されません。代わりに、完全なプロセスとして評価され、他のジョブと比較されます。 適切に評価した後、ジョブはそれに応じてスケーリングされます。
• ペア比較-ジョブは互いに比較され、ポイントは「より高い、より少ない、または等しい」に応じて割り当てられます。 これらのポイントは、ジョブの順序に優先順位を付けるために追加されます。 優先度の高いジョブは、他のジョブに比べてより注目されます。

HRM-タレントマネジメント

人材管理とは、高度なスキルを持つ労働者を引き付け、新しい労働者を統合し、現在および将来のビジネス目標を満たすために現在の労働者を改善および維持するスキルを示します。

タレントマネジメント

人材管理戦略に関与する企業は、従業員の職務を人事部門から全社のすべてのマネージャーにシフトします。 Human Capital Management （HCM）とも呼ばれます。

タレントマネジメントは基本的に、企業内で提供しなければならないさまざまなタレントの調整、コラボレーション、管理に関係しています。 これは、社内の特定の空席を埋めることに関連して、スキル、才能、性格、および性格に基づいて各個人を調査および検査することによって行われます。

個人にはそれぞれ異なるスキルがあり、企業にとって難しいのは、既存の企業文化に適合する個人を選択することです。 効果的なHR手順により、これらの個人を特定し、適切に任命することができます。

タレントマネジメントの機能

仕事に必要なすべての熟練した人々を集めた後、我々はそれらを処理する必要があります。 これは、タレントマネジメントで実行する必要のある操作を指定しないと不可能です。 組織がHRMおよび他の部門の助けを借りて実行する必要があるさまざまな機能を以下に示します-

• 人材要件分析
• 人材リソースまたはソースの割り当て
• 組織への才能への影響
• 社内または外部委託の人材を募集または指名する
• 闘い給料または専門家報酬の管理
• 人材プールのトレーニングと進捗
• 才能のパフォーマンス試験
• キャリアと繁栄の計画
• 源泉徴収管理

人材管理または人的資本管理は、最適化されたパフォーマンスでビジネス目標を達成するために、人材の計画、獲得、開発、保持、成長を管理する一連のビジネス慣行であると結論付けることができます。

効果的な人材管理の利点

人材管理が適切に行われていれば、会社のすべての従業員が自分の部門のマスターになり、会社の目標と目標を達成するために最善を尽くします。 このようにして、業界が必要とする能力と利用可能な能力との間の能力のギャップが大幅に最小化されます。

効果的な人材管理の主な利点は-

• 組織の有効性と効率性を継続的に整えます。
• 目標とするビジネス目標を優れたパフォーマンスで達成するのに役立ちます。
• 組織の全体的な文化と作業環境を改善します。
• 仕事に対する満足度が高い人々を提供します。
• 才能の源泉徴収を改善し、人々の離職を減らします。
• 組織に関連する人々の全体的な成長を管理します。

効果的な人材管理

スキルを活用し、個人と企業の両方の開発に活用するために、必要なスキルセットを持つ適切な候補者を募集することが不可欠です。 これは、人材管理の助けを借りてのみ可能です。

HRM-トレーニングと開発

トレーニングは、選択された候補者が会社の変化する作業環境に応じて完璧で適応できるようにするために行われる精製プロセスとして定義できます。

トレーニングと開発

個人を特定、選択、採用、およびトレーニングする完全なプロセスは、個人の全体的な専門的成長を助け、会社の発展にも貢献します。

キャリア開発

キャリア開発とは、従業員が一連の段階を経て向上するプロセスであり、各段階は異なる一連の開発タスク、アクティビティ、および関係に関連付けられています。

また、従業員と組織のニーズの両方に照らして、組織の人的資源の開発と充実を目指す組織による継続的な正式な取り組みとして定義することもできます。

キャリア開発の必要性

企業の観点からすると、従業員が自分のキャリアを喜ばせないようにすることを怠ると、従業員が空いているポジションを埋めることができず、従業員のコミットメントが低下し、トレーニングと開発プログラムに割り当てられたお金が不適切に使用される可能性があります

企業が従業員のキャリアプランの作成を支援する場合、従業員はその企業を辞めようとはしません。 キャリアを発展させると、従業員の士気が高まり、生産性が向上し、会社の効率が向上します。

キャリア開発

キャリア開発-目的

キャリア開発には3つの主要な目的があります-

• 会社の当面および将来の人事要件をタイムリーに満たすため。
• 会社内の潜在的なキャリアパスについて会社と個人をより良く更新するため。
• 企業の計画に沿って個々のキャリアを選択、割り当て、開発、管理する活動と実践を統合することにより、既存の人事プログラムを最大限に活用する。

おそらく、キャリア開発プログラムの最も重要な目的は、従業員がキャリアパスで成功する可能性を評価できるツールとテクニックを促進することです。

キャリア開発は失業を最小限に抑え、パフォーマンスと資格に基づいて機会を提供できるため、キャリア開発も不可欠です。 グループ内の場合だけでなく、個人の全体的な人格を改善しようとします。

HRMおよびキャリア開発の責任

キャリア開発にはさまざまなレベルで職務が分散されており、各レベルにはそれぞれの責任分担があります。 組織、従業員、マネージャに責任を割り当てています。

キャリア開発は、個人、グループ、および組織全体の手入れに重要な役割を果たします。

組織の責任

組織の責任には、そもそもキャリア開発が行われることの扇動と確保が含まれます。 具体的には、組織の責任は、キャリアの機会を強化し、従業員間の相互作用を改善することです。

組織は条件を促進し、従業員による個々のキャリアプランの開発を促進する環境を作成する必要があります。 基本的に、組織はミッションとポリシーに関する情報を提供し、従業員がキャリア開発計画とキャリアパスを準備するのを支援します。

従業員の責任

彼女または彼が必要とするものを本当に知っている唯一の人は個人であり、これらの欲求は人によって異なります。 従業員の義務は、その指定によって異なります。

個人は最終的に個人のキャリアプランを準備する責任がありますが、経験から、人々はある程度の動機と方向性を得た場合にのみかなりの進歩を遂げることが示されています。

マネージャーの責任

マネージャーは、触媒と響きのボードとして機能する必要があります。 マネージャーは、従業員にプロセスの進め方を示し、従業員がその職務に必要なことを理解できるようにする必要があります。

直属のマネージャーが指導と励ましを促進します。 マネージャーは通常、従業員の*ジョブモビリティ*に対する準備状況を確認します。 さらに、多くの場合、マネージャーは、求人、トレーニングコース、およびその他の開発オプションに関する主要な情報源です。

これらは、HRMが組織内で対処する必要がある主要なキャリア開発の責任です。

キャリア開発プロセス

キャリア計画には、さまざまな方法で一致させることができる個人および組織の要件とオプションが伴います。 したがって、キャリアプランニングは、従業員がそれを介してプロセスです-

• 彼らの興味、価値、長所と短所を認識してください。
• 社内のジョブオプションに関する情報を収集します。
• キャリア目標を特定して選択します。
• これらの特定のキャリアの目標と目的を達成するためのアクションプランを確立します。

キャリア開発プロセスは、個人が教育分野全体で取得する資格のように聞こえるかもしれませんが、ここでは、個人のキャリアが職場での影響をどのように受けるかを見て、新しい側面を展開しました。

キャリアプランニングシステム

キャリアプランニングシステムは、個人として改善する段階的なプロセスとして定義できます。それを自己開発のプロセスと呼ぶこともできます。

このシステムは、次の4つの異なる段階で構成されています-

評価プロセス

評価段階には、企業による自己評価や評価などの活動が含まれます。 評価を行う目的は、従業員の長所と短所を理解することです。

自己評価

自己評価は、従業員がキャリアへの関心、価値、適性、行動傾向を判断するのを支援します。 自己評価を行うために、従業員は多くの場合、心理テストを受けて、自己指示型の検索を行います。

大量の自己評価資料は、インターネットや他の商業施設で入手できます。 また、テストは、従業員が仕事や余暇活動にかける相対的な価値を識別するのにも役立ちます。

キャリアカウンセラーは、自己評価プロセスで従業員を支援し、心理テストの結果を測定可能な目標と活動に変換するためによく使用されます。

組織による評価

組織には、従業員の評価にも役立つ情報の潜在的なソースがいくつかあります。 最も頻繁に使用されるソースの1つは、パフォーマンス評価プロセスです。

方向フェーズ

指示フェーズには、従業員が希望するキャリアの決定が含まれます。 従業員の興味は何ですか？ 従業員の関心を組織内の望ましい仕事とどのように一致させることができますか？

したがって、彼らのキャリア目標を実現するためにとるべきステップは次のとおりです-

• 評価プロセス
• 方向フェーズ
• 目標の設定
• 行動計画

上記の説明では、キャリアプランニングシステムについてすべて説明しています。 ご覧のとおり、すべてが連動しており、キャリア開発に不可欠であるため、単一の段階を回避することはできません。

この章を終えると、キャリア開発が正確に何であるか、HRMがキャリア開発管理に対処する必要がある理由、そしてそれがチームにとっても個人にとっても重要であることがわかります。

HRM-パフォーマンス管理

従業員のパフォーマンスの管理は、企業の現在の状況における組織の成功の重要な要素の1つです。 私たちが知っているように、すべての企業はリソース中心のビューに適応しようとして忙しいです。

ずっと言及してきたように、人々に多くの重点を置くサービス部門の企業は、従業員のパフォーマンスが全体的な方法で管理されていることを考慮する必要があります。

パフォーマンス

効果的なパフォーマンス管理と評価

次の点でパフォーマンス管理と評価の有効性を見てみましょう-

双方向の道

従業員のパフォーマンスについて言えば、それはマネージャーと従業員を仲介者の役割を果たす人事マネージャーと結びつける双方向のプロセスであることを覚えておく必要があります。

たとえば、従業員のパフォーマンスに関する会話には、マネージャーと従業員、またはマネージャーと管理者を含める必要があります。 したがって、この取引の両当事者が責任を理解し、プロセスが円滑化されるように協力することが不可欠です。

マネージャーの役​​割

マネージャーには、従業員の管理に偏見や偏見がないことを確認する義務があります。 従業員が差別されていると感じる企業や業種では、従業員の離職、従業員の士気低下、そして極端な場合には会社に対する訴訟につながります。

そのため、マネージャーは従業員のパフォーマンスに関する会社の方針に口先だけでなく、「話をする」必要があります。 チームとして一緒に作業する過程で、マネージャーとチームの間およびチーム内で会話が明らかになる場合があります。

そのようなインスタンスがチームの存在そのものを脅かすだけでなく、チーム全体のパフォーマンスを低下させる腐食効果に変化しないようにすることは、マネージャーの義務です。

従業員の役割

マネージャーがチームを効果的に管理する責任があるのと同様に、従業員にも対応する責任があります。

欠勤、不穏な仕事、否定的な態度、仕事に対する無関心な態度は、従業員が避けなければならないものです。 従業員が態度の問題を抱えていると分類されると、従業員が認識を破って効果的に行動することは困難になることを従業員が知っている方がよいでしょう。

これは、従業員が自分の道を静かに受け入れなければならないという意味ではありません。 ここでのポイントは、従業員がマネージャーについて不満を持っている場合、職場でやめるのではなく、救済に利用できるチャネルを使用する必要があるということです。

組織の焦点

人事マネージャーと組織の役割は比較的小さいように見えますが、組織の利益のために従業員のパフォーマンスを確実に管理するには、組織の目標と文化が非常に重要な役割を果たすという事実です。

組織の進捗に対する従業員のパフォーマンス管理の中心性を見てきました。 ここでは、中心性が適切にチェックされていない場合、進捗を低下させる可能性がかなり高いことに注意する必要があります。

組織が人員削減を最小限に抑え、従業員の士気の低下を促進したい場合、最初にできることは、従業員の業績管理システムを合理化することです。

パフォーマンス評価プロセス

簡単に言えば、パフォーマンス評価プロセスとは、同じ期間に設定されている期間に応じて、従業員が過去6か月または1年の間にパフォーマンスを調べる時期です。

パフォーマンス評価

パフォーマンス評価プロセスは、第1ラウンドでは従業員とそのマネージャーの間で行われ、その後、第3ラウンドに入る前にマネージャーとマネージャーのマネージャーの間で行われます。 3回目のラウンドには、上記の人々とHRマネージャーが含まれますが、従業員は除外されます。

組織の目標のより大きなフレームワーク内で従業員のパフォーマンスを管理することは、人々を主要な資産として数える組織にとって重要ですが、それでも上記のように効率的に実行できます。

HRM-従業員の関与

従業員エンゲージメントは、従業員が組織の目標、目的、価値にコミットし、組織の成功に貢献することを奨励し、同時に自分の幸福感を高めることができるように設計された職場アプローチです。

ここでは、*態度、行動*および*結果*の3つの要素すべてがエンゲージメントストーリーの一部であると考えられています。 エンゲージメントの前提条件が満たされている場合、仮想の基盤があります。 エンゲージメントのこれら3つの側面は、相互に引き合い、強化します。

関与する組織は、相互理解に基づく信頼と公平性の明確な証拠とともに、雇用主とスタッフの間の双方向の約束とコミットメントが理解され、達成される、強力で真正な価値を持っています。

従業員の関与の正確な定義については議論がありますが、それについて私たちが知っている3つのことがあります-

• 測定可能です。
• パフォーマンスと相関させることができます。
• それは貧しい人から素晴らしい人までさまざまです。

最も重要なことは、雇用主は感謝、健全な相互作用、ブレーンストーミング、グループディスカッション、一般的なゲームなどを通じて、人々のエンゲージメントレベルに大きな影響を与えることができることです。 それが、ビジネスの成功のためのツールとして従業員の関与を非常に重要にしているものです。

従業員エンゲージメント

従業員エンゲージメントのルール

すべてのHRは、倫理を維持し、HRの役割を正当化するために、一連のルールに従う必要があります。 組織内の従業員を関与させるには、次のルールに従う必要があります。

レビューで汗をかかないでください

他人が彼らについて言ったことに基づいて人々を判断しないでください。 代わりに、人の能力とパフォーマンスを判断してください。

会社の目的を発見する

会社の目的またはオブジェクトを発明し、会社に設定できる新しい目標または目標点を発見します。

調査するが、短くしてフォローアップする

アップデートについて尋ねられたら、それを要点を短くしてください。具体的に。 トピックに関係のない不要な詳細を説明しても意味がありません。

できることしかない

自分で休憩を取ってください。 すべての作業を同時に完了しようとしないでください。あなたの可能性を分析し、それに応じて働きます。

エンゲージメントを心配しないでください

常にグループに適合することを心配しないでください。あなたが何であるかを示してください。 ルールは問題ありませんが、単に実際の会話を行い、従業員に私たちがもっとできることを尋ねる方がはるかに価値があります。

従業員が上司と一緒に座って物事について話すことができない場合、長期的には会社にとって有害になる可能性があります-厳格なルールがいくつ設けられていても関係ありません。

HRM-従業員のパフォーマンス

従業員を継続的に育てていれば、企業はうまくいくでしょう。 これにより、パフォーマンスが向上します。 企業が目標と目標を達成するのに役立つだけでなく、従業員が課題に対応し、組織に忠実であることを維持することもできます。

テクニックは、個々の従業員とスタッフ全体に焦点を当てています。 雇用主は、素晴らしい仕事をしている人だけでなく、成長する可能性のない人も同様に助けたいと思うかもしれません。

したがって、採用コストを節約するために、すでに素晴らしい仕事をしているスタッフは、次のプロモーションの資格を得るためにブーストが必要な場合があります。

従業員の業績評価

従業員のパフォーマンスを開発するために頻繁に使用されるツールの1つは、*年次パフォーマンスレビュー*です。 企業は、従業員のパフォーマンスにアクセスするために必ずしも固定形式に従うわけではありません。 個々の企業は、特定の従業員のスキルと能力が成功につながるかどうかを選択する必要があります。

従業員業績レビュー

通常、従業員はフォームのスキル、能力、潜在能力、能力に関する質問に回答し、上司もそれらの質問に回答します。 次に、従業員の仕事について話し合うために集まります。

• 評価のトピックは、従業員が完了すると期待されるものに対処する必要があります。
• 開発するパフォーマンス領域について議論する必要があります。
• 従業員が自分のタスクを完了するために必要なツールを与えられたかどうかを確認する必要があります。
• 従業員が完了していないが期待されたものとその理由について評価を行う必要があります。

業績評価は、昇給により大きな影響を与え、ボーナスはしばしばその結果に依存します。 従業員は、上手く仕事ができていることを口頭で賞賛することで、常に励まされるべきです。

コーチング

従業員のパフォーマンスを改善する方法の1つは、コーチングによるものです。 コーチングは、マネージャーと従業員が1つまたは2つのパフォーマンス領域に焦点を当てたパフォーマンス計画を作成するのに役立つ、非判断的かつインタラクティブなプロセスとして定義できます。

コーチング

典型的な勤務時間中、コーチは質問をして従業員の声に耳を傾け、必要に応じて彼のパフォーマンスに基づいてフィードバックとサポートを促進します。 コーチングは成長と発展を強調すると言えます。

コーチは、平均的なパフォーマーが潜在能力を判断し、それ以上達成できない理由を理解し、潜在能力に到達するための計画を作成し、強みを強化することで、パフォーマンスを向上させます。

低士気に取り組む

一部の従業員は、士気の欠如または士気の低さに苦しんでいます。 リーダーは、モラルの低い不満な成績の悪い人が、失業の恐れなしに割り当てられた仕事をしつけ、満足し、喜んで実行するのを助けることができます。

リーダーは、言いたいことを明確にしたり、アクティブな対話型セッションを開催したり、グループディスカッションを行ったり、従業員への報酬に留意したり、モデリングを通じて従業員を後押ししたりすることで、従業員の士気を高めることができます。

リーダーの行動は、特にリーダーが自分自身を会社のチームの一員とみなし、厳密にタスクマスターではなく、従業員と協力して会社の目標を設定する場合に、他の人が自分の仕事の重要性を理解するのに役立ちます。

リーダーはまた、従業員に対して「私たち」の感覚を構築し、従業員が会社に対する忠誠心と帰属意識を獲得し、会社の目標設定、目的、紛争解決に貢献する必要があります。 Human-resource-management-compensation

HRM-報酬と表彰

従業員の報酬と表彰制度は、従業員に対する単なる前向きな行動ではありません。 それが効果的に実装されれば、従業員が会社のためにビジネスを作成し、もたらすのを促進する効率的なツールであると証明します。

報酬

従業員の努力を認識し、士気を高めると、生産性が向上し、離職率が低下します。 励まされ献身的な労働力が会社の運命を変える可能性があることは文書化された事実です。

報酬システムを確立して実行するには、会社のポリシーと手順を慎重に分析する必要があります。 従業員の努力をどのように認識し、何を提供するかを決定するには、特定の仕事に伴う義務とリスクを徹底的に分析する必要があります。

報酬の種類

企業の報酬システムも、その目標、目的、使命、ビジョンに沿ったものでなければなりません。 職務プロファイルに基づいて、金銭的および非金銭的報酬の両方が、従業員が組織により貢献するように動機付けることができます。

金銭的報酬

給与、インセンティブ、映画のチケット、休暇旅行、特別な場合の金銭的手当、引き換え可能なクーポン、現金ボーナス、ギフト券、株式報奨金、従業員の家族や学校/授業料の無料または割引健康診断の引き上げ子供はこのカテゴリに分類されます。

非金銭的報酬

報酬の種類

非金銭的報酬には、賞、証明書、感謝状、上司との夕食、従業員キャビンの改装、レクリエーションクラブの会員、特典、会社施設の使用、提案賞、タイピン、ブローチ、日記、昇進、発言などが含まれます管理など

金銭的報酬と非金銭的報酬の混合物は驚異的に働き、従業員が継続的に有能に行動するよう促します。 適切で効率的な従業員の報酬と表彰プログラムは、従業員と雇用主の間に調和の取れた関係を作ります。

柔軟な支払い

賃金を業績に関連付ける慣行はしばらく前からありました。 ただし、新しいのは、パフォーマンスに関連する給与の割合と、パフォーマンスのさまざまな要素を中心とした給与の構成方法です。

この柔軟な給与計画の重要な要素の1つは、給与を業績に関連付ける戦略です。 この戦略は世界中の多くの多国籍企業によって採用されており、給与構造全体が要素に分解されています。

変動給は、従業員の業績に応じて、完全なパッケージの割合として支払われます。 たとえば、従業員が1から5のスケールで3の等級を取得した場合（最高が1で5が最低の等級）、変動給は対象額の60〜70％になり、従業員がグレード2の場合、変動給は対象額の110〜120％になります。 給与の変動要素は、従業員の業績に応じて決定されます。

国際的な慣行では、変数の要素を階層よりも高くします。 これは、従業員階層の上位レベルでは、変動要素が給与全体の50〜60％に達する可能性があることを示します。

HRM-組織文化

組織のために働く従業員は組織内の特定の文化を受け入れ、改善するため、人的資源は組織文化において果たすべき挑戦的な役割を果たします。 組織の文化に対する望ましい変更は、従業員と従業員によって行われなければなりません。

組織文化と人事慣行

採用、選択、トレーニングなどの基本的なHRM演習は、組織のパフォーマンスと安定性に影響します。 これらの演習には、従業員の行動に影響を与え、組織文化を発展させる価値を構築する能力があります。

組織文化

行動の変化は、どんな状況でも自分がどのように行動または行動するかを定義します。 したがって、HRエクササイズが行動にプラスの影響を与え、従業員に対する組織的な取り組みについての肯定的な思考を改善できれば、ビジネスにプラスの結果をもたらすでしょう。 文化的価値は、HRエクササイズに影響を与える外部要因の一部です。 文化的価値は、従業員の行動を支配します。

従業員の関与が一般的な組織文化では、従業員の関与を好まないものよりも、従業員の満足度と励ましが高くなる可能性が高くなります。

とにかく、従業員が声を出したくない、または発言しない理由はさまざまです。 一部の従業員はこれを不必要なリスクとみなすかもしれませんが、他の従業員は単に内気である、または経営に不安を感じるなどの個人的な理由があるかもしれません。

管理スタイル

組織はさまざまな管理スタイルを経験しますが、それらは時間とともに変化したり安定したりする場合があります。

さまざまな民間企業と公共企業の管理パターンを観察しながら、さまざまな管理スタイルがあります。

次の管理スタイルを見てみましょう-

カレッジスタイル

大学スタイルでは、リソースと報酬は均一に分配されます。 従業員に対する経営統制は制限されており、従業員のエンパワーメントにつながります。 個人の義務は組織のパフォーマンスの基礎です。

組織の成功は、従業員の仕事とビジネスに対するコミットメントに依存します。 この重要な要素と分散値は、方向性の統一を図り、従業員の一部に集中するのに役立ちます。

能力主義スタイル

能力主義スタイルでは、従業員は生産性と結束性に悩まされます。 管理はパフォーマンスに重点を置いています。 つまり、この管理スタイルでは、メリットに基づいて電力を分配する必要があるという事実を信じています。

個人の「メリット」、つまり知性、資格、教育に基づいて任命され、職務が割り当てられます。これらは評価や試験、例えば公務員試験によって決定されます。

エリートスタイル

エリート管理スタイルでは、組織の階層は非常に即興です。 パワー、リソース、および報酬は、階層の最上位レベルに集中しています。 従業員は、上級管理職が下した決定については何も言いません。

リーダーシップスタイル

経営陣のリーダーシップスタイルは、経営陣のエリートスタイルと多くの共通点を持っていますが、トップレベルのリーダーの派thanではなく、階層のさまざまなレベルにリーダーがいます。 たとえば、軍隊。

次の章では、職場の多様性を効率的に管理する方法に光を当てます。

HRM-職場の多様性

組織にさまざまな民族の従業員がいて、業界平均よりも女性の割合が大きい場合、当然のことながら、日常のやり取りにあまり摩擦を生じさせずにこれらの従業員の違いをどのように組み合わせるかについて疑問が生じます。

職場の多様性

多様性の管理は不可欠です。さもなければ、組織のパフォーマンスが打撃を被り、さらに悪いことに、民族性や性別に基づく差別や嫌がらせの事例のために苦しむ従業員から訴訟や法的もつれが生じる可能性があります。

多様性の管理における問題

多様性を管理する上での主要な問題の1つは、多数派と少数派の視点に対処することです。 当然、組織には特定の人種または民族の大多数が常に存在し、他のさまざまな人は少数民族です。

• 多様性を管理する上で最も差し迫った問題は女性の扱いから生じることを考えると、人種と性別の問題は、多様性を管理する独自の推進力として出くわします。
• 最近では、これらの問題は、少数民族グループの権利に対する意識の高まりと、職場の行動を管理する法律や規制の規律ある施行により、最前線になりました。

したがって、人種や性別の問題に対して従業員の意識を高め、職場が少数民族や女性に対する差別のないことを保証することは、あらゆる組織の経営者の利益になります。

ジェンダー増感

性別感作

ジェンダー増感に関する別のセクションを設けました。なぜなら、ダイバーシティの管理における他の問題と比較した場合、これは労働力における女性の優勢と、この単一の問題の出現を示す過去の傾向のために、最も差し迫った問題ですマネージャーのマインドスペースを占有する支配的なもの。

この問題に関する心配な点は、ほとんどの組織で性別固有の問題を管理するポリシー、規制、規則にもかかわらず、それらが守られていることを示す証拠がほとんどないことです。 したがって、必要なのは、より多くのポリシーではなく考え方の変更であり、これは、労働力が女性のニーズに敏感である場合にのみ行うことができます。

実際、インド企業またはインド社の状況 差別的慣行の管理に対して訴訟が定期的に提起される段階にまだ達していない。 それにもかかわらず、近年の傾向は、差別のない職場の重要性を繰り返し強調している業界のリーダーや経営コンサルタントからのそのような演習のより声高な不承認に向かっています。

したがって、責任は、彼らが彼らの必要とする規範に従うことを確実にするために、管理職、シニアおよびミドルにあります。 上級レベルは中間を導き、中間は下を導き、下は性別の感性を含むすべての実践の従業員を導きます。

HRM-労使関係

労使関係および人的資源管理（IR＆HRM）は、雇用関係、人的資源管理、職場の変更、成人教育および訓練の分野でのキャリアに向けて学生を準備するために設計された研究のブランチです。

産業関係

国際人的資源管理（IHRM）とHRMを追求する学生は、教育研究、人的資源管理、労働研究、および心理学からのさまざまな関連論文を習得することが期待されています。 この章に関する限り、インドで改正されたいくつかの主要な労働法を取り上げます。

労働法

「法の回避は法廷で考慮されない」という格言があります。 上記の声明の意味は、誰もが居住国の法律を知っている必要があるということです。 そのような法律の回避は、裁判所によって受け入れられません。 人は、非識字や無知から法律を知らないと主張することはできません。

労働法

裁判所は、法律に違反する人に対して訴訟を起こす必要があります。 そのような人は、裁判所による処罰の責任を負います。 読み書きの有無にかかわらず、すべての個人が法律を知っている必要があります。

労働法は人的資源管理のバックボーンとして機能します。 それは従業員と会社で働く労働者の権利のために戦います。 したがって、労働法の関与がなければ、人的資源管理はありません。

労働法を遵守せずに人的資源管理の有効性はありません。 場合によっては、労働法の違反は、事件の重大性に基づいて、処罰または投獄、あるいはその両方などの深刻な結果をもたらす可能性があります。

インドで守られているいくつかの労働法について議論しましょう-

労働者報酬法、1923

労働者の補償は、雇用の過程で負傷した従業員の賃金の代替と医療給付を促進する保険の一種であり、従業員の雇用主を回避する権利を強制的に放棄する見返りになります。

痛みと苦痛に対する一般的な損害賠償と雇用者回避のための懲罰的損害賠償は、基本的に労働者の補償プランでは利用できず、一般的に回避は問題ではありません。

これらの法律はヨーロッパとオセアニアで最初に施行され、その後間もなく米国が施行されました。

工場法、1948

工場法1948は、労働者の健康を保護する目的で可決されました。 それはまた、工場の仕事に就く個人の健康診断の年齢制限を拡大するとともに、座席を提供し、広範囲にわたる新しい建築規則を発行するための規則に男性労働者を巻き込みます。

法律によれば、18歳未満の若者は職場への入場時だけでなく、その後徐々に健康診断の対象となりました。

1972年の支払い法

これは、工場、鉱山、油田、プランテーション、港、鉄道会社、商店またはその他の施設に関与する従業員への謝礼の支払いと、それに関連するまたは付随する事項のスキームを保証する法律です。

この法律は、10人以上の労働者を雇用するすべての施設に適用されます。 従業員が退職または退職した場合、従業員には謝礼が支払われます。

インド政府は、サービスの完成年ごとに、従業員の給与の15日間のレートでこの支払いを規制し、最大10,000,000の累積を条件とします。

賃金支払い法、1936

賃金支払い法は、雇用主が賃金を従業員に分配する時期を定めています。

法律はまた、雇用者が賃金を分配する前に中央政府または州政府に減額し、支払わなければならない源泉徴収を促進しています。

労働組合法、1926

この法律は、インドの労働組合に認められた規則と保護を策定しました。 この法律は2001年に修正されました。

1947年の産業紛争法

1947年の産業紛争法は、雇用主がロックアウト、レイオフ、解雇などの産業上の問題にどのように対処できるかを策定しています。 労働紛争の和解と裁定の合法的なプロセスを管理します。

したがって、政府が雇用者に解雇の許可を与えた場合、いくつかの通知と適法な手続きに加えて、4年間働いた従業員には、解雇の60日前に相当する最低賃金を支払う必要があります。

最低賃金法、1948

最低賃金法は、すべての産業、場合によっては法律の予定表に従って自宅で働く労働者の最低賃金を定めています。 中央政府および州政府は、裁量で最低賃金をクロスチェックできます。

最低賃金は、政府の裁量により、仕事の性質、場所、およびその他の多くの要因によってさらに分類されます。 いわゆる中央圏での仕事の場合、最低賃金は1日あたりRs.143とRs.1120の間です。 州政府には独自の最低賃金スケジュールがあります。

ボーナス支払い法、1965

この法律は、20人以上の個人を雇用する企業に適用されます。 この法律は、雇用主が利益に基づいて、または生産または生産性に基づいて個人にボーナスを支払うことを必要としています。

この法律は、会計年度中に雇用主が損失を被ったとしても、業界に最低賞与の支払いを要求するように修正されました。 現在、この最低額は基本給の8.33％です。

従業員の積立基金制度、1952

この法律は、強制貯蓄制度を促進することにより、施設内の従業員の経済的安全を確保することを目指しています。 この法律は、従業員の拠出金が少なくとも雇用主が支払うべき拠出金に等しい拠出金積立基金の建設を規定しています。

従業員による最低拠出額は、給与総額の10〜12％とする。 この金額は、退職後に従業員に支払われ、特定の特定のタスクのために部分的に引き出される可能性もあります。

児童労働（禁止および規制）法、1986

1986年の児童労働法は、インドのすべての部門の子供の権利のために闘っているため、最も統制のとれた行為の1つです。 それは、子どもたちがどこでどのように働くことができ、どこでできないかを決定します。

法律の規定は、法律の公表直後に規制されることを意図しています。ただし、子供が働く条件を議論するパートIIIを除きます。

出産給付法、1961

出産給付法は、女性の雇用と法律で義務付けられている出産給付を策定しています。 それは、すべての民間および公的部門の会社が妊娠中の女性のために従うべきさまざまな手段と施設を述べています。

出産予定日の直前の12か月間に少なくとも80日の間隔で施設で働いていた女性従業員は、法に基づいて出産給付を受け取る義務があります。

これらは労働法の一部であり、小規模企業であろうと大規模な多国籍企業であろうと、すべての民間企業は法律を尊重するために遵守しなければなりません。 法律に違反した罪を犯した人は誰でも裁判所によって罰せられることがあります。

HRM-紛争解決

• 紛争解決*プロセスは、企業内で発生する紛争を解決するために企業が使用する方法または手法です。 この章では、紛争解決プロセスが大きく2つの主なタイプに分けられることを確認します-

• 裁定プロセス-訴訟や仲裁のようなプロセス。裁判官、ju審員、仲裁人が関与し、提示された事実と証拠に基づいて結果を決定します。
• 合意プロセス-当事者が相互理解を通じて和解に到達しようとする、共同法、調停、調停、交渉などのプロセス。

紛争解決は、国内および国際的なHRMにおいて不可欠な要件です。 国際貿易においてさえ、紛争は交渉、調停、仲裁および法的措置によって解決されます。

紛争解決手続き

最初のステップとして、苦情申立人は、直属の上司に連絡して、質問や苦情の解決を試みる必要があります。 この最初の連絡は、問題の発生から10営業日以内に行う必要があります。

その後、監督者、管理者、または部門長が申立人との会議を手配し、すべての関係者が誠意を持って問題を解決するよう努力する必要があります。 HRMジェネラリストは、紛争を解決するためのこれらの最初の取り組みを支援するために利用できます。

上記の努力によって紛争を解決できない場合、当事者はHRMジェネラリストに照会して、調停が紛争解決の正しい手段であるかどうかを話し合うことができます。

紛争解決

調停は、紛争に関与しているすべての人が1人以上の訓練を受けた調停者と出会う、相互に受け入れられる方法で、人々が自分自身のために紛争を解決するのを助けるプロセスです。 個人的な設定では、調停者は、当事者が感情、認識、ニーズとともに紛争を議論するための連続した簡単なプロセスを提供します。

目的は、相互作用を開始し、すべての人が同意できる方法で紛争を解決することです。 当事者が紛争を非公式に解決できない場合、調停を希望しない場合、または調停による紛争の解決に失敗した場合、HRMジェネラリストは、利用可能な他のリソースがある場合、紛争を提起する人物に助言します。

報復の禁止-このポリシーに基づいて紛争を提起したり、紛争解決に参加したりする人を脅迫または報復しようとする行為は固く禁じられています。 このような試みを行う個人は、雇用からの分離を含む懲戒処分の対象となります。

HRM-倫理的な問題

人事マネージャーは、組織の文化に合った候補者を採用するよう努めています。 また、多様性と平等な機会、および従来の雇用と法的雇用の両方に注意を払わなければなりません。

倫理的問題

要するに、組織の文化は、人事管理者にとって最善のことと対立する可能性があります。 競合が発生すると、HRマネージャーは、企業文化の要求と倫理的行動の要求との間の競合の解決に熟達していなければなりません。

倫理管理の主要な問題

組織が扱う主要な問題のいくつかは、従業員の多様性における倫理的課題の処理です。

以下は、組織が倫理管理で直面する主要な倫理的課題の一部です-

他の人に利益をもたらす一方で、いくつかを害する

人事部長は、採用プロセスがまだ継続している間に多くの審査を行います。 その性質上、スクリーニングは一部の人を除外し、他の人が前進できるようにします。 要するに、取り残された人たちは、どれだけそれを必要としても、仕事に就かないことによって影響を受けます。

HRマネージャーは、職務のスキルセットやその他のニーズを厳守することで、このような状況の感情主義を無視できますが、HRマネージャーが各応募者が希望し、必要としている仕事の規模を調整できる灰色の領域が常に存在します。

平等の機会

人事マネージャーは、人種、性的指向、人種、宗教、および障害に基づいて雇用プロセスに差別がないことを確認するために、会社の雇用慣行を定期的に監視する必要があります。 ただし、雇用機会均等委員会（EEOC）のガイドラインを遵守するだけでは、倫理的な行動を保証するものではありません。

たとえば、人事部長がクォータを埋めるために候補者を推薦した場合、より適格な他の応募者が削除されるため、その決定は非倫理的です。

プライバシー

人事管理者にとって、プライバシーは常に微妙な問題です。 企業文化は友好的でオープンであり、従業員が個人の詳細やライフスタイルについて自由に話し合うよう動機付けられますが、人事マネージャーにはそのような事項を非公開にする倫理的義務があります。 これは、競合企業が従業員の参照を要求するときに特に有効になります。 倫理的であり続けるために、人事マネージャーは仕事関連の詳細を遵守し、従業員の私生活に関する知識を省かなければなりません。

報酬とスキル

人事マネージャーは報酬を提案できます。 これらの推奨事項は各職位の給与範囲に基づいている場合がありますが、同じスキルに対して従業員に異なる報酬を与えることになると、倫理的ジレンマが生じます。

たとえば、非常に人気のあるエグゼクティブは、数年間会社に在籍している人よりも高い給与を交渉できる可能性があります。 これは、低賃金の従業員が食い違いを知り、それが性別や人種などの特性に基づいているかどうかを疑問視するときに、倫理的な問題になる可能性があります。

人事部は、EEOCの規制から人事管理協会などの組織の原則と慣行に至るまで、多くの倫理的および法的問題を処理する必要があります。

人件費

人事は、人件費を可能な限り低く抑え、公正な賃金を得るために、相反するニーズに対処しなければなりません。 HRは、HRが低賃金で厳しい生活環境にある国に労働者をアウトソーシングするか、競争力のある賃金を支払うかを選択しなければならない場合に、行動を起こします。

労働のアウトソーシングについて違法なものはありませんが、消費者が低賃金労働者を使ってお金を節約することに反対する場合、この問題は広報問題を引き起こす可能性があります。

新しいスキルの機会

人事部門がトレーニングを受ける人を選択すると、倫理的な問題が発生する可能性があります。 トレーニングは開発と機会の拡大のチャンスであるため、トレーニングから除外された従業員は職場で平等な機会を与えられていないことを議論するかもしれません。

公正な雇用と正当な終了

雇用および終了の決定は、民族、人種、性別、性的嗜好、または宗教的信念に関係なく行わなければなりません。 人事部は、そのような行動が厳格なビジネス基準を遵守するようにすることにより、採用および解雇プロセスからの偏りを排除するための予防措置を講じる必要があります。

公正な労働条件

企業は基本的に、ビジネス環境で従業員に公正な労働条件を提供することを期待されていますが、従業員の待遇に責任を負うことは、通常、人件費とリソースの使用率が高くなることを意味します。

仕事に対する公正な賃金と福利厚生は、公正な職場のより明白な要因です。 もう1つの重要な要因は、差別のない職場環境の提供です。これもまた、多様性の管理とトレーニングにコストがかかる可能性があります。

今では、組織で働いている間に、さまざまな背景、文化的信念を持つ人々に出会うことは明らかであり、彼らの信念を尊重する必要があります。 従業員が何らかの問題のために取り残されていると感じた場合、組織に有利に機能しない可能性があります。

HRM-監査と評価

監査とは、会社の人事システムで一般的な現在の慣行、文書、ポリシーおよび手順を客観的かつ体系的に評価する包括的な方法を指します。

効果的なHR監査は、HR機能の改善と強化の必要性を認識するのに役立ちます。 また、絶えず変化する規則や規制へのコンプライアンスを維持する上で会社を導きます。

したがって、HR監査は、「現在のHR機能とは何か」と「企業内で可能な最高のHR機能とは何か」との間のギャップの分析に役立ちます。

人事監査

財務監査のようにHR監査は必須ではありませんが、最近の企業は、企業のポリシー、戦略、目標と目的、および法的ニーズに沿って既存のHRシステムを検証するために定期的なHR監査を選択しています。

人事監査のプロセス全体は、次のフェーズに大きく分けられます-

• 事前監査情報-事前監査情報フェーズでは、会社で働くための基礎として機能する会社のポリシー、人事マニュアル、従業員ハンドブック、レポートなどのレビューを行います。
• オンサイトレビュー-オンサイトレビューの次のフェーズでは、アンケート、インタビュー、観察、非公式の討論、調査、または企業のメンバーから必要な情報を得るためのこれらの方法の組み合わせを行います。
• 記録レビュー-記録レビュー段階では、現在のHRレコード、従業員のファイル、従業員の欠勤および離職統計、通知、報酬請求、業績評価などの詳細なスキャンが必要です。
• 監査レポート-この分析に基づいて、最終監査レポートは適切な結論、要約、推奨事項とともに編集され、必要に応じて必要な開発とともにHR機能の長所と短所を強調します。

最初の3つのフェーズには、定量的情報と定性的情報の広範なコレクションが含まれます。 情報を収集する方法は、対象読者の規模、時間の可用性、収集するデータの種類に基づいています。

したがって、HR監査は、内部リソースの可能な限り最適な適用に貢献し、会社の人的資本の有効性を最大化します。 同時に、会社のベストプラクティスと標準を使用したHRプロセスと演習の効率化にも役立ちます。

HRM-国際

国際人事管理（IHRM）は、国際レベルでの人事管理を対象とした一連の活動として定義できます。 組織の目標を達成し、国内および国際レベルで競合他社よりも競争上の優位性を達成するよう努めています。

IHRMは、採用、選択、トレーニングと開発、国際レベルで行われるパフォーマンス評価と解雇などの一般的なHRM機能と、グローバルスキル管理、駐在員管理などの追加演習で構成されます。

要するに、IHRMは多国籍企業（MNC）の人的資源の取り扱いに関心があり、3種類の従業員の管理を含んでいます-

• 本国の従業員-本社が置かれている会社の本国に居住している従業員。たとえば、本部がインドにある会社のインドで働くインド人。
• 受入国の従業員-子会社が所在する国に居住する従業員、たとえば、外国でNRIとして働いているインド人。
• 第3国の従業員-本国または受入国からではなく、追加または本社で雇用されている従業員です。

たとえば、アメリカに本社を置くインドのMNCは、子会社のCEOとしてフランス人を雇用する場合があります。 雇用されているフランス人は第三国の従業員です。

IHRM対 HRM

国内および国際レベルでのHRMには多くの類似点があります。 しかし、私たちは以下のポイントの助けを借りてそれらの違いを見てみましょう-

• 国内HRMは国内レベルで、つまり国内で、IHRMは国際レベルで、つまり2か国以上で行われます。
• 国内のHRMは、ある国に属する従業員の管理に悩まされ、IHRMは、第三国の従業員だけでなく、母国と受入国に属する従業員の管理にも悩まされます。
• 国内HRMは、国家レベルでの限られた数のHRM活動の管理に関係しており、IHRMは、外国人管理などの追加活動の管理に関係しています。
• 国内HRMは、外部環境からの影響が少ないため、それほど複雑ではありません。 IHRMは、文化的距離や制度的要因などの外部要因によって深く影響を受けるため、比較的複雑です。

IHRMとHRMの両方が類似性と非類似性のいくつかの理由を共有していると結論付けることができますが、両方とも独自の重要性を持っています。 さらに、それらは組み合わされた方法で国の発展に貢献します。

HRM-eHRM

eHRMは、ネットワーキングとHR活動のサポートの両方のための情報技術の計画、実装、およびアプリケーションとして定義できます。

eHRMは本質的に、経営陣と従業員へのHRオペレーションの委譲です。 通常、イントラネットまたは他のWebテクノロジーチャネルを介してこれらの操作にアクセスします。

この点から、eHRMは事実上すべてのHRポリシーの提供を受け入れるように拡大しています。 eHRMのシステム内で、マージンマネージャーはデスクトップコンピューターを使用して、評価の整理と実施、トレーニングと開発の計画、人件費の評価、離職率と欠勤の指標の調査を行うことができます。

従業員は、eHRMのシステムを使用して、個人の改善を計画し、昇進や新しい仕事に応募し、HRポリシーに関するさまざまな情報にアクセスすることもできます。 eHRMのシステムは、民間のサプライヤーが作成した専用ソフトウェアによってますます奨励されています。

種類と目標

機能に基づいて、eHRMを3つの異なるレベルまたは階層に分割できます。 このセクションでは、これらの3つの層について簡単に説明します。

• *運用eHRM *-これは、給与や従業員の個人データなどの管理機能に関するものです。 従業員の詳細はすべてデータベースに保存され、定期的に更新されます。
• *リレーショナルeHRM *-ビジネスプロセスのサポートに関するものです。 これは、選択、トレーニング、採用、パフォーマンス管理、従業員のキャリア開発などによって行われます。
• Transformational eHRM -ナレッジマネジメントや戦略的な方向転換などの戦略的なHR演習に関するものです。 組織は、HR目標を達成するために、これらの層の任意の数からE-HRMポリシーを追求することを決定できます。

eHRMは、HR部門のクライアント（従業員と経営陣の両方）へのサービスを開発し、HR部門内で効率と費用対効果を開発し、HRが組織の目標を達成するための戦略的パートナーになる可能性があると考えられています。

採用面では、業界の従業員を採用するためのウェブサイトがいくつかあります。 インドで人気のある重要なWebサイトの一部を以下に示します。

• naukri.com
• Indeedjobalert.com
• jobsahead.com
• monsterindia.com
• carrierindia.com
• placementindia.com
• jobsearch.rediff.com
• bestjobsindia.in
• jobzing.com
• cybermediadice.com
• Careerjet.co.in

eHRMを示す例をいくつか挙げましたが、使用できるものは他にもたくさんあります。 ATMトランザクション、自動更新システム、eライブラリ、eガバナンスはすべてeHRMの対象です。 これらは、インドのeHRMを示す例の一部です。 それは研究の巨大な分岐です。このセクションでは、eHRMの概念を紹介しました。

HRM-小規模ユニット

中小企業の経済学は、別の研究分野です。 このセクションでは、中小企業の特徴を紹介し、中小企業の状況の違いに焦点を当てています-

会社サイズ

中小企業の強さは、さまざまな方法で定義できます。 ほとんどの定義は統計的基準に依存しています。 離職率が利用されることもありますが、最も一般的な基準は従業員の規模です。

目標と戦略

ミクロ経済理論では、労働は生産機能への投入としてほとんど扱われ、生産要素の最適な配分に関する決定は、従業員が仕事から得るユーティリティとは無関係に行われます。 目的は通常、利益の最大化と見なされます。

組織文化

組織文化のマトリックスディメンションは、組織の従業員内に分散している重要な価値観、信念、理解、規範の基礎を強調しています。 これらの根底にある価値は、倫理的な行動と効率性へのコミットメント、または同僚、顧客、スポンサー、その他の利害関係者に関連しています。

組織技術

市場力、組織構造、生産技術の違いは、小規模企業の規模の不経済につながります。 しかし、ICT技術の最近の開発により、多くの生産技術の最小効率スケールが制限され、SMEの生産技術によるスケールの不経済性が減少しているため、生産技術の影響は減少しています。