職場での世代間ギャップ-はじめに

「世代」とは、「年齢と場所に加えて、5〜7年に及ぶ重要な発達段階の重要なライフイベントに基づいたメンバーを含む識別可能なグループ」によって定義されます。

上記の仮説をサポートする広く2つの理論があります-

最初の理論は、「世代」を、一般的に重要な人生の出来事によって推進され、その前後に生まれた人々とは異なる共通の考え、価値観、行動を共有するグループとして識別します。
2番目の理論は、異なる世代のメンバー間でのキャリア、仕事、またはライフサイクルの違いにもかかわらず、雇用主からの共通の期待と欲求を共有していると考えています。この見解は、雇用のプリズムを通して世代を見るものです。

2008年のアメリカ人の労働年齢は、機能の違いを観察するために4つの世代に大別されました。彼らは-

伝統的な世代の従業員
ベビーブーム世代の従業員
Generation-Xの従業員
Generation-Yの従業員

このチュートリアルの以降の章では、これらの各生成タイプについて詳しく説明します。

伝統的な世代の従業員

アメリカ人労働者の第一世代は1922年から1945年の間に生まれた人々で構成され、現在ではほとんどの場合、半引退/引退した生活を送っていると考えられています。このグループのメンバーは、他のいくつかの主要なイベントに加えて、生涯で第二次世界大戦後の大恐depressionを目撃しています。これらの経験は、ライフスタイルに大きな影響を与えています。

伝統の特徴

伝統

「国立海洋大気多様性局」が実施した調査では、この世代のメンバーは文句を言わず、愛情を持ち、コミットメントを守り、ルールに従い、雇用主に忠実であり、仕事に献身的であり、信じていることを示唆していますチームワークとパートナーシップで。

伝統的な人々は、トップダウンの指揮系統を信じ、尊敬を必要とし、通常は以前に行われていないことを実行することにheする人々として特徴付けられます。
彼らは、時間内に請求書を支払うのが好きで、自分の職業を非常に愛し、その境界の外に出ることはめったにない人々として分類することができます。
彼らはまた、安定することを愛する人々であり、コミットする前にすべてを詳細に知る必要があり、職場の変化を避け、不確実性を避け、通常は権威に挑戦しません。
彼らは衝突を扱うのにあまり効率的ではなく、口頭で意見を異にするよりも静かにすることを好みます。
伝統的な人々は、コミュニケーションスキルを磨くことを好み、節約して節約する傾向があることで知られています。
彼らは、技術開発を信じる個人として特徴付けられます。すべての可能な状況で均一性と一貫性を保ちながら作業を続けます。
第二次世界大戦中の軍事作戦の影響を受け、彼らは指揮に従い、階層構造に従い、職場でのリーダーシップを尊重します。

さらに、従来の世代の従業員は、ほとんどが規律があり、責任があり、忍耐強く、回復力があり、財務上の制限に対応するのが得意です。

ベビーブーム世代の従業員

パイソンでは「豚」として一般的に知られている「ベビーブーム世代」は、主に1943年から1965年に生まれた従業員で構成されています。ただし、米国国勢調査局はこれについて少し異なり、「ブーマー」は1946年から1964年の間に生まれた個人であると述べています。団塊世代は今後15年間で65歳の定年を迎えると信じられています。

この時期にほぼ1700万人の新しい赤ちゃんが生まれたため、ベビーブーマーまたはブーマーはこの名前を取得しました。当然のことながら、その影響は、当時7,800万人を超える国であったアメリカ社会への影響にもはっきりと表れていました。 Traditionals とは異なり、Boomersは厳密にニーズに基づいていませんでした。彼らは彼らの仕事と彼らの自己価値に等しい優先順位を支払いました。

ブーマーは、ベトナム戦争、市民権の暴動、ケネディとキングの暗殺、ウォーターゲート、ウッドストックのスキャンダルなど、米国史上最大の政治的および社会的ブレイクアウトのいくつかを目撃して参加しました。権力に対するこれらの出来事は、ブーマーを良い指導者として形作りました、そして実際、それらのほとんどは現在、指導的地位にいます。

baby-boomers

ブーマーの特徴

以下は、ブーマーの最も顕著な特徴の一部です-

ブーマーは、この期間中のアメリカの繁栄と進歩に貢献したおかげで、世界を変えることに自信と楽観的です。
ブーマーは権威を尊重するという独特の習慣を持っています。
仕事中毒のブーマーは、献身と個人的な犠牲なしに成功は決して達成できないと信じています。
トラディショナルと同じように、ベビーブーマーも時間通りに会費を負担し、雇用主に忠実であり、チームワークとコラボレーションを楽しんでいます。
ブーマーは、個人としてではなく、グループとして意思決定に従事することを強調しています。
自由気ままなブーマーは、継続的な監督の下で意欲を失いがちです。
彼らは自分たちの権利を自信を持って主張し、グループやコミュニティで安心しています。

ブーマーは指揮の団結を尊重する品質を備えており、通常、意見の相違が生じたときに仲間や権威に反することはありません。彼らは生活の中であまりにも多くの問題を好まないが、原因のためにシステムに立ち向かうことができますが。

Generation-Xの従業員

Boomersの後の次の識別可能な世代は Generation X であり、これは主に1968年から1979年の間に米国で生まれたメンバーで構成されています。国勢調査局。ただし、専門家はすべてのメンバーに対応するために、下限と上限をそれぞれ3年ずつ延長します。

彼らは、20世紀の終わりに成人する個人の世代に関するダグラスクープランドの本の出版後、 Generation X または X-ers という名前を取得しました。

Gen-X従業員の特徴

X世代のメンバーのほとんどはブーマーの子孫であり、景気後退のような複数の財政的、家族的、社会的不安を目撃しました。

Gen-X

両親のレイオフ、雇用市場の停滞、企業の規模縮小、賃金の流動性の制限による経済的不安により、この世代は両親に比べて収入の少ない個人でいっぱいです。
家族的な不安により、離婚率が高いため、働く親、または片親を持つ家族で育ちました。
この世代の子供時代は、MTV、世界的な競争、ビデオゲーム、コンピューターの出現に大きく影響されました。彼らは、彼らが達成したことに対する即時かつ即時のフィードバックに対する欲求とともに、彼らが強力な技術スキルを開発するのを助けました。

Generation-Xの従業員は、以前の世代に比べてサイズが小さいため、 Baby-Bust Generation とも呼ばれます。

Generation-Yの従業員

さまざまな研究機関が、この世代の従業員に独自の下限と上限を与えています。 Campton＆Hodgeは、この世代には1980年から1999年の間に生まれたすべての専門家が含まれると述べていますが、国立海洋大気協会の多様性局は1980年から2002年の間にそれを維持しています。

Kersten＆Martinのような他の当局は、1978年から2002年の間に生まれた個人として Generation-Y として知られるこの世代を広く配置しており、この分類が最大の受け入れを見出しました。

この世代にはまだ永続的なラベルが付与されておらず、可能性のあるオプションは-

Gen-Y

ミレニアル世代
Nexters
ジェネレーションwww
N-Gens
デジタル生成
ジェネレーションE
エコーブーマー
ネット生成

この世代のメンバーは、Non-Nuclear Family世代、Nothing-Is-Sacred Generation、Wannabees、Feel-Good Generation、Cyber kids、Door-Die Generation、Searching-for-an-Identityと名付けています。世代。

この世代はテクノロジーの使用に非常に満足しています。これは、親の過剰、コンピューター、劇的な技術的進歩の影で育ったためかもしれません。

仕事に対する態度

調査は、この世代の人々の間の職場での紛争の主な原因としての特徴である、労働倫理の価値の低下の可能性があることを示しています。ジェネレーションXは、この世代の労働者は仕事へのコミットメントが少なく、経営者が望むなら余分な時間を働くことを好まないと言う雇用主によって*スラッカー世代*と呼ばれています。

ワーカホリック・ブーマーは非コミットメント・トレンドを開始したとしばしば信じられていますが、認識されている見解は、トラディショナルは働き者であり、ジェネレーションYの人々は彼らの年配の仲間ほど熱心に働いていないというものです。

態度

調査機関の1つであるSimola＆Suttonは、27歳から40歳までの労働者と、1974年に住んでいる人と1999年に住んでいる人のうち、41歳から65歳までの年齢層の労働者との比較調査を実施しました。調査では次のことが示唆されました

1974年に実施された調査と比較して、1999年の調査では、仕事をすることに誇りを感じた労働者の数が両方の年齢層で大幅に減少しました。
1999年の両方のグループは、1974年のグループと比較して、マネージャーの間で仕事の価値の低下を記録しました。マネージャーは、組織のメンバーに貢献する代わりに、労働者をリソースのように扱い始めていました。
1999年の両グループは、自分の仕事をする方法を彼の組織に対するコミットメントの指標とみなすべきであるという概念に同意しませんでした。人の価値は、その出力のみで計算する必要があります。
1999年のグループは、仕事は自分の人生の最も重要な部分と呼ばれるべきではなく、個人の人生が満たされていない場合、ハードワークの関連性はないと考えています。
さらに、若年労働者は、従業員に対する雇用主の忠誠心の欠如を目の当たりにした後、若年労働者と比較して仕事に対する理想化されていない見解を発展させたと結論付けられます。

労働倫理は時代を経たという以前の見解とは対照的に、別の機関Tang＆Tzengは、年齢が上がるにつれて労働倫理が低下したと報告しました。言い換えれば、彼らは、若い従業員が古い従業員よりも高い労働倫理を持っていることを支持しました。今、それは、ハードワークと一緒にタスクへの個人のアプローチを関連付けるかどうか、議論のポイントです。

ブーマーの特徴はプロセス指向のアプローチですが、逆に若い世代は結果指向です。彼らは高い生産性を信じており、締め切りに間に合わせる能力を持っていますが、柔軟性を求めています。ただし、この点は、さまざまな研究者が実施している現在の研究には含まれていません。

雇用主に対する忠誠心

トラディショナルとブーマーは、雇用主に対して非常に忠実であると考えられています。対照的に、X-ersは会社よりも同僚に忠実であることがわかります。これらの新しい世代、主にX-ersの間の忠誠心のレベルは、次の現象によって理解することができます-

X-erが雇用主に2週間前に通知するときは常に、この従業員の友人である別のX-erの影響下にあることがよくあります。
また、X-ersは、キャリアの成長よりも雇用の安定を雇用主に信頼しているため、転職をキャリア成長の機会として使用していることもわかります。

おそらく、X-ersはこれを彼らのBoomerの両親から、あなたの雇用主に忠実であっても仕事の安全を保証するものではないことを知っているでしょう。彼らの多くは、雇用主に非常に忠実であるにもかかわらず、両親が解雇されるのを目撃しています。

ロイヤリティ

雇用主に忠実であることはX-ersにとって時代遅れの考えであり、彼らはしばしば自分たちの祖先ほど忠実ではないことを誇らしげに宣言します。ただし、これらの調査では、インタビューを受けたX-erの従業員のほとんどが卒業生であり、トラディショナル＆ブーマーの従業員のほとんどが学部生であったという事実は除外されています。そのため、結論を出す前に議論する必要がある問題があります。

雇用期間

別の研究では、世代が古いほど雇用主に対する忠誠心が高いことが示唆されました。トラディショナルの70％とブーマーの65％が、X-ersの40％とY-erの20％だけが、退職するまで雇用主に継続したいと考えています。これらの数字の理由は、ジェネレーションXおよびジェネレーションYの従業員に関する次の特徴によって説明できます-

Generation X は、彼らの権威に疑問を抱く傾向があります。お金ではなく謝辞と感謝の気持ちが彼らを動機付けます。ただし、金銭の欠如は依然として動機付けの要因となります。どんな状況にも適応しますが、厳しいスケジュールは好みません。
Generation-Y には、チームワークと集団行動およびトレーニングへの傾向があります。彼らは柔軟で独立した環境で快適であり、バランスの取れた生活を望んでいます。彼らはマルチタスクに非常に優れており、高度な教育を受けています。 Y-erは、彼の古い仲間よりもずっと早く昇進するのが好きです。若いY-erの従業員は、彼の人生の中で他のことよりも常に仕事をする優先度が低いでしょう。

仕事を切り替えて最初からやり直すことに比べて、仕事をするすべての専門家が、年をとるにつれて家族やキャリアの安定を期待する傾向はよく知られています。

尊敬と権威に関する態度

X-ersは自分の考えが無視されていることに不満を訴え、経営陣がそうするように言ったという理由だけで何かをしたことをしばしば認める一方で、経営者に従うことは伝統的に当然です。

若年労働者は通常、他の年長者から受けるに値する敬意を得ていないことを訴え、同様に年長者から年少者に対する不満も同様です。ただし、このような一般化された動作パターンは常に特定の世代にタグ付けされますが、その世代の少数のメンバー間でのみ共有されます。

また、若い従業員が権威の役割を果たす機会を得ると、若い従業員の行動が変化することもここで言及する価値があります。通常、X-ersとY-ersは雇用主の地位と地位の影響を受けません。むしろ、彼らは権威を扱うのに非常に快適です。

尊重

敬意の定義は、若い従業員と古い従業員では異なります。

若い人にとって、彼らを尊重することは彼らのアイデアを聞いて真剣に受け止めることです。
年長の従業員は、アイデアが実践されると尊敬されます。

従来型やブーマーとは異なり、X-ersとY-ersは上司と自由にやり取りします。特に、Y-ersは敬意を払うべきだと考えているため、敬意を払うに値しない権限を非難します。

Y-ersは、疑いのない服従を信じず、経営者を脅かすかどうか心配することなく、経営者に質問する権利を主張します。

トレーニングのニーズとトレーニングスタイル

すべての世代には、トレーニング、特にソフトスキルとハードスキルを学習する方法に対する独自の哲学があります。たとえば、すべての世代が* On-the-jobソフトスキルトレーニング*を支持しました。ただし、ハードスキルを教える方法は異なります。X-ersとY-ersは、オンザジョブトレーニングを好みますが、トラディショナルとブーマーは、クラスルームトレーニングを好みます。

ディスカッショングループは、高齢労働者にとってソフトスキルを学習する2番目に好ましい方法でしたが、X-ersのリストでは5番目、Y-ersでは3番目の選択肢でした。

また、X-ersとY-ersは常にフィードバックを望んでいるので、アセスメントとフィードバックによるトレーニングは彼らにとって難しいスキルを学ぶための一番の方法でしたが、古いものはあらゆる種類のフィードバックに非常に敏感です。

スタイル

各世代が望むトレーニングの分野もかなり異なります。

X-ersとY-ersはリーダーシップに関するトレーニングを望んでいますが、伝統的な人やブーマーは主に専門分野のトレーニングを望んでいます。
X-ersとY-ersはあまりその傾向がありませんが、伝統的な人やブーマーはコンピュータでのトレーニングを好みます。
チームビルディングは、トラディショナルとX-ersを引き付けるトレーニングの分野であり、Y-ersは問題解決に向けられています。

高齢労働者は、従業員に与えられる敬意は年齢、学年、経験に基づいている必要があることを理解しています。彼らは「すべてに平等に」という原則を支持していません。「尊敬」という言葉は、彼らの職業生活において非常に重要な役割を果たし、組織において真の挑戦を生み出します。

世代間の違いのアクティビティワークシート

世代ごとに、世界や職場の問題に対する異なる見方があります。この章では、インストラクタが、人事マネージャーである Jane と組織内の新しい従業員である Smith の役割を果たす2人の従業員を選択します。会話の種類に応じて、次の表に記入してください。

シナリオ

スミスは最近、若くて明るい人事幹部として組織に加わり、多くの見込みがあります。彼の資格と才能は疑問の余地がなく、オフィスの誰もが彼をとても気に入っています。しかし、最近、彼がオフィスに遅れて来て、早めに出ていったことが観察されました。

それは彼の仕事に対する判断ではなく、それは常に適切でタイムリーでしたが、それでも仕事で多くの年配の従業員を悩ませました。それは、組織に対するコミットメントの欠如の印象を与え、労働時間を無視しました。

組織の人事部マネージャーとして、ジェーンはこのパターンを観察しましたが、最初はすべての従業員が調整期間を必要とするため見落としていましたが、残りの従業員がマイナスの影響を受けていることを発見した後、スミスに彼に連絡するよう呼びかけましたスミスの行動。

会話全体を対立させたり感情的に敵対させたりすることなく、ジェーンがスミスを組織の労働時間により適合させることができるさまざまな方法を理解しましょう。ジェーンはテーブルを作成し、仕事に対する自分の態度と、一般的に管理と権限に対する認識を最もよく表していると思うサークルを埋めるように頼みます。

次の表には、各列のスコアがあります。スミスは、各行の仕事に対する態度を要約した説明を丸で囲む必要があります。次に、すべての列のスコアを合計します。

Opinions	4	3	2	1
Manager Authority	If they want me to work late, I ask them “how late”?	If they want me to work late, I ask them “can I give a better alternative”?	If they want me to work late, I ask them “what do I get”?	If they want me to work late, I ask them “why”?
Working Women	They can, but they should ideally raise children, while the husband earns.	They have progressed a lot and have occupied high positions.	Women and men should have same responsibilities.	There’s no difference between men and women
Work-life Balance	I will work with the same company till the end.	I will work in the company till my 60s, and then try something else.	I realize there’s always a better opportunity, especially career progress.	I don’t feel like working in my present job because it feels like fun to me.
Working Hours	Working long hours is a hallmark of a dedicated employee; it shows commitment	Work should come before family; you need to put the bread on the table, after all.	I will always work in a flexible timing, because that works best for me.	If a guy has completed his work, he should be free to leave. Why waste time sitting idle?

スコアカード

12から16の間で得点した場合─成熟した世代
8から12の間で得点した場合─ベビーブーマー
4〜8ポイントを獲得した場合─ジェネレーションX
スコアが4以下の場合─ミレニアル世代（世代Y）。

次の表を使用して、あなたは彼らが由来する世代ごとにあなたの職場の人々の記録を保持することができ、彼らが異なる重要な分野で個々に運ぶスコア-

Tasks	Boomers	Gen X	Millennial
Communication Skills
Adherence to work timings
Attitude towards Promotions
Monotonous Work

ワークライフバランスのベンチマーク

仕事のために家族生活を見落としているにも関わらず、両親が仕事を失うのを見て育ったように、バランスのとれた職業と個人の生活の欲求は、ほとんどのX-ersに見られます。最新の参加者は、仕事が仕事以外の生活に影響を与えないように常に心がけています。

調査は、彼らの努力が彼らの置かれた努力にもかかわらず、彼らの仕事が彼らの個人的な生活に影響を与えないすべての労働者のことを示唆しました-

18〜24歳の労働者の45％
25〜34歳の37％

別の研究では、Y-ersの54％が自分の人生のバランスが崩れていると考えていることが示唆されました。彼らは社会生活や家族生活と比較して、仕事により多くの努力と時間を費やしています。

X-ersの37％のみが一生懸命働いていると考えていますが、X-ersの間にも分裂があります。古いX-ersは、若いX-ersと比較してよりバランスの取れた生活を好みます。

ワークライフ

バランスのとれた生活を望むことは、多くの場合、世代ではなく年齢層に基づいているため、上記の結果は必ずしも特定の世代の傾向ではありません。しかし、個人がアイデンティティを作成し、新しい友人を作り、キャリアの後半で新しい組織に受け入れられることは難しいため、転職を決定する際に人間の年齢が重要な役割を果たすことがわかります。

監督に対する態度

これまでに理解してきたように、世代間の違いは、ほとんどが組織の成功に向けた貢献度と、望ましいリーダーの資質のレベルに沿っています。

伝統は、納期を守ることで成功を達成できることを示唆していますが、3人の若い世代は技術が成功に重要な役割を果たすと感じています。
それに比べて、3つの古い世代（伝統、ブーマー、X世代）は、信頼できる人物であることをリーダーに望んでいます。 Y-ersは、優れたリスニング力を持つリーダーを受け入れます。

すべての世代は、職場で好む監督とフィードバックプロセスのスタイルについて独自の見解を持っています。

若年労働者は、通常の厳密な監督スタイルを嫌いますが、強力で明確なリーダーシップを好み、フィードバックを受け入れます。
それどころか、Traditionals＆Boomersのような高齢労働者は、監督者との緊密な協力関係を望んでいますが、フィードバックを避け、それにby辱されています。

監督

世代によって違いがありますが、類似点もあります。

すべての労働者は働く自由を望んでいます。
すべての世代は、仕事が終わっても、在職する理由がないことに同意します。彼らは自分の時間を設定したい。
労働者の大半は、公正さが職場文化の最も重要な側面であると考えています。

世代差機能

最近職場で見られる仕事に対する機能と態度の変化の多くは、私たちが「ミレニアル世代」と呼ぶ世代のためです。彼らは、多くの前例のない方法で作業領域の機能を再構築し始めました。

今日の世界では、ミレニアル世代は作業スペースのほぼ40％を占めています。これらの数字では、それらは単に会社が無視することができる人口統計ではありません。多くの組織の多数のチームの従業員の平均年齢は29歳です。世界で最も人口の多いインドの人口の平均年齢は29歳です。

ミレニアルズ

将来の組織は、若いチームを率いる若いマネージャーと協力する若いディレクターによって運営されます。これらのチームには、会社の目的に専念し、直属の上司がいない場合に公正な決定を下せるほど賢く、感情的に安定したチームメンバーが必要です。

肯定的な結果のための世代間の違いを育てる

伝統的に、雇用主は若者により多くのエネルギーと活気を職場にもたらすことに依存してきました。しかし、現在、若い従業員は単なる新入社員ではありません。彼らはエネルギーと熱狂以上のものをもたらします。彼らは今、彼らの機能に非常に必要なスマートさをもたらします。

彼らはインターネットに常にさらされているため、彼らが持っている実務経験や組織での地位に関係なく、与えられたトピックに関する多数の参考文献やリソースをどうにか管理しています。これらのネットワーク機能は、ソーシャルメディアのユニークなスキルセットを提供します。これは、彼らが互いに助け合うために学習を動員するのに役立ちます。リアルタイムでは、接続して問題を解決するこの機能は、経験よりも重要です。

Gen-Y従業員の資質

Gen-Y候補者に関する最も重要な機能は、サイロで作業することの限界と嫌悪感を常に押し付ける必要があることです。さまざまな作業方法のこの相互接続性により、作業時間の問題を解決する上で活気があり非常に便利になります。それらは、習得した知識に大きく依存している業界の変化の原動力として認識されています。

Gen-Yの労働力の大きな欠点は、彼らがコミットメントに欠けており、非常に長い期間、1つの場所で働くことをほとんど望んでいないことです。彼らにこのコミットメントの感覚をもたらす1つの方法は、つながりのスキルに訴え、貢献するリソースの広大なネットワークを構築することを奨励することです。

品質

多くの組織は、HRが1つの連絡先からできるだけ多くのリソースを募集することを奨励しています。これにより、組織はソーシャルラーニングとチームワークのスキルを活用できます。 Gen-yの従業員にとっての仕事への真の関与は、同僚と彼らの自由に使えるリソースに対する信頼のためです。マネージャーは、若い従業員がすべてのリソースを提供して、顧客と直接やり取りし、インタラクティブな手順を実行して問題を解決します。

彼らはパフォーマーの自給自足の編み物であり、それが彼らが彼らの作業サークルの部外者として知覚する上級管理職からの指示に抵抗する主な理由です。このシナリオでマネージャーがそのようなチームに接続できる唯一の方法は、できるだけ多くの権限と権限を委任し、これらの人々がイノベーションスキルを使用してプロセスに完全に参加できるようにすることです。

世代差を利用したポジティブな変化

Gen-Yの従業員は、作業スタイルの共同作業の性質を強化するために、知識と柔軟な作業スタイルへのより大きなアクセスを必要としています。彼らのマネージャーは、彼らが正式な関与と組織の境界から抜け出すために時折許可を与え、他のチームメンバーと力を合わせて、彼らが流動的に働き、さまざまなシナリオに対応できるようにします。

ポジティブ

さらに、従業員が自分の仕事や組織の期待に関する正確な情報を与えられると、上記のように正しい情報を与えられない従業員と比較して、長く滞在する可能性が高くなることが示されています。これは、将来の従業員に仕事の現実に関する正確な情報を提供するために、既存の従業員に紹介ボーナスを与えることで達成できます。

管理スタイル

ほとんどの世代間の違いは知覚的であり、現実的ではありません。経営陣は、すべての世代のニーズを念頭に置き、多様なニーズを尊重し、これらの違いを考慮して適切に機能するルールを考案する必要があります。それにより、職場での創造性と経験の組み合わせが保証されます。

世代間の紛争をうまく管理するために、管理者は次の点を考慮する必要があります-

従業員の違いに対応します。
固有のニーズについて学び、それに応じてサービスを提供する
職場が自分自身を形作ることを許可するなど、職場の選択肢を作成
仕事は自由な管理スタイルで行われます。
成果から従業員への焦点のシフトを伴う管理スタイルを採用します。
個々のコンピテンシーを特定して承認します。
1対1のコーチングの機会などの戦略を通じて定着率を改善する
インタラクティブなコンピューターベースのトレーニングおよび教室コース。

成功の秘recipeは、世代間のバランスと快適さのための取り組みの組み合わせです。

コミュニケーションと尊重

通信

世代間の対立に対処する際に、強力で明確なコミュニケーションは非常に役立ちます。コミュニケーションを通じて、背後からの不満、受動的攻撃的行動、開かれた敵意などの負のエネルギーを回避することができ、代わりに若い労働者と最も経験豊富な労働者の知恵の新しい視点をまとめることができます。

同様に、賃金と福利厚生の改善、資格認定プログラムの実施による職業上のアイデンティティの作成、1対1のコーチングの提供などのシステムレベルのプラクティスは、人材の保持に役立ちます。

雇用主と従業員は、質問を無礼、トラブルを引き起こす意図、または権威を恥ずかしさの象徴と見なすのではなく、よくある質問に対する解決策をまとめて見つける必要があります。またはすべての組み合わせ。雇用主は、若年労働者との交流方法を採用および変更することが推奨されます。

提案の中には、定期的なガイダンスを提供し、連絡を取り、チームミーティング、電子メール、ボイスメールなど、あらゆる手段でフィードバックを収集する非公式の方法であるFAST FEEDBACKと呼ばれる手法を通じてパフォーマンス評価と具体的なアクションを関連付けるものがあります、紙の軌跡など

パフォーマンス・レビュー

パフォーマンス

すべての世代は、パフォーマンスとそれが与えられるべき方法をレビューすることに対して独自の哲学を持っています。たとえば、すべての世代は、ピアインタラクション、パフォーマンスレビュー、および1対1のレビューセッションを好みます。ただし、フィードバックの方法や、フィードバックに含める必要があるポイントは異なります。

一方、古い人は、スキルだけでパフォーマンスのレビューを取得することを好みます。評価とフィードバックによるレビューは、常にフィードバックを望んでいるX-ersおよびY-ersのスキルの上位5つの方法ですが、古いものは好みません。彼らはあらゆる種類のフィードバックに非常に敏感であり、したがって、新しいスキルを迅速に順守しません。

各世代が望むレビューの領域も非常に異なります。若い世代は従業員の全体的なスキルのレビューを好むのに対し、古い世代は主にパフォーマンスのレビューに自分の専門分野に焦点を当てたいです。したがって、年齢層と世代を考慮して管理職と人事管理者は、すべての一般的な共通のパフォーマンスレビューだけでなく、最適なトレーニング保持プログラムを考案する必要があります。

従業員の定着

保持

保持率は、組織にとって最もデリケートなニーズの1つです。保持率が高い組織は、社会的および経済的に健全で成功していると認識されているためです。しかし、仕事の重要性は最近減少傾向にあり、その背後にある主な理由は、雇用主が労働者を鼓舞することに失敗していることです。

雇用主は、従業員の間で、認識の感覚、感謝の表明、および評価され、幸せであるという気持ちを確立することに失敗しました。

調査によると、雇用主は従業員へのコミットメントについて強力なメッセージを送り、従業員を単なる消耗品ではなく、最も価値のある資産として感じさせる必要があります。

雇用主は、従業員を対象とした戦略とシステムレベルの実践の両方を組み合わせて実行する必要があります。すべての世代のメンバーは、組織にとどまるためにいくつかの共通の理由を共有しています。

組織にとどまる理由は、年齢層によって異なります。新規採用者へのトレーニングと既存の従業員へのサポートは、従業員の定着に重要な役割を果たします。新しい労働者のストレスを管理するには、現実的なオリエンテーションプログラムなどの支援的な社会化ツールを実践する必要があります。

雇用主は、仕事のストレスを追跡し、仲間のサポートとネットワーキングの機会を提供し、従業員のストレス対処スキルを向上させる必要があります。

定着率を改善するには、組織は既存の労働力の専門知識を認めると同時に、若年労働者の才能と貢献に感謝する必要があります。

バランスの取れた労働環境では、定着率が高く、職場に世代が混在している組織では、より良いカフェテリア施設、乳児保育室、リハビリ室などを備えているものはほとんどありません。

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