Employee-supervision-case-studies

従業員の監督-ケーススタディ

有能なマネージャーは、従業員のイニシアチブを細かく管理し、十分な創造性を与えることに細心の注意を払います。 従業員があなたの働き方に興味を持たないと、チームの生産性が低下します。 一方、スタッフにあまりにも多くの自由を与えると、どの目標が達成されたかを十分に確認することができなくなります。 次の2つのケーススタディは、次の点を効果的に説明します-

事例1

経営コンサルタントのチームは、記帳部門を整理するために銀行に従事していました。 銀行の人々は、質の低い人員だけを引き付けた劣った自動化、ずさんな手順、最小限の管理、ケチな支払いを使用して、可能な限りコスト削減を試みました。

新しい簿記係の1人は、元従業員がレポートを偽造して数か月間数字を作り上げていたことを発見し、彼のこの行動は上司に気付かれていなかった。

内部調査が開始されたとき、マネージャーはかつては非常に「人手を介さない」方法で業務を遂行し、チームメンバーを完全に仕事に任せていたことがわかりました。 彼の仕事のスタイルは、チームの巨大なサイズの影響を大きく受けていたため、時間やツールを使ってチームの各メンバーを細かく管理したり調整したりすることができませんでした。 この状況は、管理者がコストを節約するためにマネージャーに不必要に多くの作業を重ねたために発生しました。

混乱を解消するために、銀行は残業と監査の月を要しました。 結局、銀行は預金者に何百万ドルも払わなければならず、彼らの口座記録の不備を補う必要があり、これらの金額は、あからさまにコーナーを切り開いて得たわずかな節約をはるかに上回っていました。

すべてが言われ、行われ、マネージャーは便利なスケープゴートとして発見され、解雇されました。 数年後、銀行は閉鎖されました。

事例2

新しい部門管理者には、予算編成と経費報告の非常に名目上の責任がありました。 しかし、チャンスが訪れ、部門戦略や市場調査などの付加価値の高いタスクを処理する機会を得ました。 新しいコントローラーは、これらのタスクに経験も興味もなかったため、すべての責任を部下に委任し始めました。

部下は、プロセスに関する質問を始めるにはあまりにも無知だったので、部下はクエリに直面したり、アクションに答えたりする必要はありませんでした。 部下にすべての信頼を置いて、コントローラーは彼の新たに発見された権限を楽しんで始めました。 彼は、彼らがすべての懸命な仕事をする気があるので、それらの人々を自由に昇進させ、推奨しました。

問題の部下が明らかな支障なく物事を成し遂げるまですべてが良かったので、コントローラーは自分の皿にたくさんの物を持っていたので、彼は従業員が自分のしたことを正確に深く掘り下げることを気にしませんでした。 これは大きな間違いでした。 たとえば、主要な従業員が病気になって長期間休業しなければならなかった場合、または突然退職した場合、これによりコントローラーが潜在的な危機にさらされました。

これらの危機は決して解決しませんでしたが、従業員が社内の別の仕事に移った後、コントローラーは衝撃的な発見をしました。 人員削減のため、管理者は退職した従業員のタスクを残りの従業員の1人と分割する必要がありました。

すぐに、これらのタスクに必要なのは、退社した従業員がグループでの16か月の在職期間中に必要だとコントローラーに考えさせた時間のほんの一部であることが明らかになりました。 そのときまでに、コントローラーが彼が退職した従業員に与えた最高のパフォーマンスレビューを取り戻すには遅すぎ、それが後者の昇進につながりました。 コントローラーにとって、これは従業員を適切に監督する困難な方法を学んだ教訓でした。