Employee-motivation-quick-guide
従業員の動機-はじめに
従業員の動機付けは人的資源管理に不可欠な部分であり、組織の長期的な成長に重要な役割を果たします。 動機は、仕事を達成するための固有の熱意と推進力として定義できます。 建設的なビジョンや目標のために従業員の行動や行動を指示する際に使用できます。 適切な動機は従業員を忠実な資産に変え、定着率の維持に役立ちます。
従業員のモチベーションとは？
動機という言葉は、「動く」という意味のラテン語の「movere」に由来します。 動機とは、目標を達成するために特定の方法で行動するように個人を動かしたり拍車をかけたりする、欲望、欲求、必要性、または意欲のことです。
人々の行動や行動を刺激する要因は次のとおりです-
- 人生の成功と進歩
- お金の欲求
- 権限を与えたいという願望
- 仕事の満足度
- 社会での認識など
従業員の動機付けは、従業員が仕事にもたらすコミットメント、エネルギーレベル、および創造性として定義されます。 従業員のモチベーションが組織の成長に直接影響するわけではありませんが、従業員のモチベーションの欠如は業績に悪影響を与える可能性があるため、必要な前提条件のようです。
やる気のある従業員の影響
意欲的な従業員は組織の資産であり、組織の成功を書くので、すべての組織は従業員の動機に最大限の注意を払う必要があります。
意欲的な従業員は、その厚かったり薄かったりして組織にとどまります。 動機は、雇用主と従業員の間に効果的な関係を確立するために不可欠です。
現代の管理システムでは、従業員の生産性を高めるために、多くの動機付けの方法が実践されています。 さまざまな動機付け方法とは別に、従業員の寿命、生産性、効率を確保する上で決定的な役割を果たす従業員の仕事のデザイン、仕事の性質、インセンティブと報酬のシステムなど、特定の十分に認められた動機があります。
従業員の動機-動機付けの要因
動機は、特に従業員のパフォーマンスと組織全体の成長に不可欠です。 しかし、最も重要な質問に答える必要があるのは、従業員のやる気を引き出す方法です。
人間の行動を理解するのは非常に複雑です。 従業員のやる気を引き出す方法を知る前に、従業員の動機を知ることが重要です。 従業員は、*金融*および*非金融の動機*の両方に動機付けられています。
金融の動機
お金に関連する動機は金銭的動機と呼ばれます。 定期的かつ良好な賃金と給与、ボーナス、定期的増加、利益分配、有給休暇、医療償還は、一般的な金銭的動機の一部です。 これらの動機付けの欠如は、従業員のパフォーマンスにマイナスの影響を及ぼします。
非金融動機
お金とは関係ないが従業員にプラスの影響を与える特定の動機付けは、非財務的動機付けと呼ばれます。 非金銭的な動機の一部は次のとおりです。
- 雇用保障
- パフォーマンス評価、賞賛、名声
- 権限の委任
- 気さくな職場環境
- ステータスとプライド
- 参加
- 仕事の充実
- ジョブローテーション
- 有給休暇のための施設
- 仕事の生活の質
従業員をやる気にさせるには多くの方法がありますが、やる気を起こさせる正しい方法を選ぶのは難しい仕事です。 人間の行動の複雑さとボラティリティを考慮すると、やる気が必要な従業員の行動を研究することは適切です。
どの組織も従業員で構築されています。したがって、従業員はあらゆる組織の構成要素と呼ばれます。 どんな組織の成功も、従業員と彼らの共同の努力の手にあります。 従業員は、やる気がある場合にのみ、組織の成長のために自分の仕事とスキルを組織に貢献します。
従業員の動機-ヒント
すべての組織には、献身的かつ誠実に働く従業員が必要です。 そして、従業員に仕事をさせることは、給与だけが基準ではなく、動機もこのシナリオで重要な役割を果たします。
以下は、従業員をやる気にさせる方法に関するいくつかの有用なヒントです-
自己評価
マネージャーは、従業員に対する自分の行動、態度、アプローチを評価する必要があります。 従業員に優しい行動と態度は、管理職が従業員を動機づけ、管理し、奨励するのに役立ちます。
従業員との親密さ
マネージャーと従業員が協力して組織の目標を達成するために、前者は後者にある程度精通する必要があります。 従業員をよく理解し、建設的で誠実な関係を維持するために、従業員と知り合うことは、マネージャーの責任です。 マネージャーと従業員間の相互信頼と協力の上に構築された作業環境は、組織の発展と成長をもたらします。
従業員給付
金銭的および非金銭的利益は、従業員の意欲を高める最も重要な手段です。 したがって、給与の高さ、定期的な増分、保険や医療費の払い戻しなどの経済的便益、雇用の安定、友好的な職場環境などの非金融的動機付けなど。 従業員のやる気を引き出すのに大いに役立ちます。 経営陣は、効果的な従業員の動機付けのためにこれらの利点を活用するための可能な取り決めを作成する必要があります。
新入社員の紹介
新しい従業員は、新しい職場環境で快適で安心できるように紹介されるべきです。 それは、彼らがエネルギーで働き、組織の目標を実現するように彼らを駆り立てる動機付けになります。
従業員へのフィードバック
フィードバックは、従業員の意欲を高める重要なツールです。 従業員にフィードバックを与えると、従業員は自分のパフォーマンスを測定することができます。 これは感謝と即興にも役立ちます。 ただし、従業員に劣等な複雑さを感じさせないように、フィードバックは適切に表現され、タスクに焦点を合わせたものでなければなりません。
フィードバックを与える人は、ほとんどの場合、受信者よりも優れています。 友好的で肯定的なフィードバックは、マネージャーと従業員の関係と組織の成長の両方にとって健全であることが証明されています。
タイムリーな感謝
従業員のパフォーマンスを認識し、時間内に彼らの良い行動を称賛することは、彼らを動機付けます。 従業員の業績を評価できないと、組織の仕事のペースが遅くなります。 従業員の優れた仕事や業績を後押しすることで、従業員のやる気が高まり、より良い成果が得られます。
時間管理
時間を維持することは非常に重要であり、時間を制御することで、作業を時間内に適切に行うことができます。
快適な職場環境
フレンドリーで快適な職場環境は、従業員を職場に引き付けるだけでなく、効率的に仕事をすることを熱望しています。 空きスペース、優れた照明システム、職場内の平等な温度など 従業員のパフォーマンスにプラスの影響を与えます。 ストレスの多い職場環境は、従業員の精神を弱め、期待を下回ります。
従業員の学習
すべての従業員に新しいことを学ぶ機会を与える必要があります。これは、従業員の個人および組織の成長に役立ちます。
従業員に力を与える
従業員には、自分の仕事のやり方、パフォーマンスを改善する方法について発言する機会を与える必要があります。 可能であれば、従業員は自分自身をどのように見ているか、またより効率的にすることができるかについて個別に尋ねられるべきです。 ただし、この点に関する従業員のアドバイスは、エンパワーメントの感覚を与えるために実施する必要があります。 仕事を遂行する上でのある程度の意思決定も、従業員にとって非常に励みになります。
効果的なコミュニケーション
コミュニケーションは、組織の円滑な機能において重要な役割を果たします。 効果的なコミュニケーションは多くの問題を解決し、透明性のある従業員間の信頼を築きます。 従業員との直接のコミュニケーションは、他のコミュニケーション手段よりも効果的であり、本当に意欲をかき立てます。
マネージャーはリーダーであるべき
専門知識、知識、および効果的な管理の質により、管理者はフォローする価値のあるリーダーとして自分自身を提示する必要があります。 従業員のパフォーマンスを認識し、時間内に彼らの良い行動を称賛することは、彼らを動機付けます。 従業員の業績を評価できないと、組織の仕事のペースが遅くなります。
従業員の動機-重要性
今では、従業員は組織の進化と成長に極めて重要であり、組織の目標と目的を達成する上で重要な役割を果たすことが理解されています。
従業員のやる気を引き出すことの重要性は、組織では誰にも負けません。 従業員の動機は、組織にとって多くの点で非常に有用で有益です。 従業員のモチベーションの重要性と利点は次のとおりです-
人材の役割
組織は基本的に、物理的、財政的、人的資源のような3つの基本的な建物の上に構築されます。 組織の人的資源を構成する従業員の動機付けは、組織が効果的に機能するために不可欠です。
効率を上げる
従業員の適切でタイムリーな動機付けは、従業員の生産性と効率の向上に役立ちます。 従業員がやる気を持っているとき、彼らは組織の機能にエネルギーとスピードをもたらし、従業員のモチベーションがつながる可能性があります-
- 生産量の増加
- 運用コストの削減
- 全体的な効率の改善
組織の目標達成
動機は、組織の目標を達成するための重要な要素です。 この目標は、次の要因で達成することができます-
- リソースの効果的かつ効率的な利用
- 組織の目標の実現に向けて働きながら、従業員間のより良い協力による、穏やかでより良い職場環境
- 従業員は目標を達成する際に客観的になる必要があります
- 従業員と経営陣の良好な調整
永続的な関係
従業員の意欲が非常に高い場合、組織で働くことに大きな満足を示しています。 経営陣または従業員は、上記のように、特定の金銭的および非金銭的な動機付けを提供することにより、従業員と誠実な関係を築こうとする必要があります。
労働力の安定性
職場と労働力の安定性は、あらゆる組織の非常に重要な側面です。 組織の善意と評判を投影します。 組織に忠実であり、スキルを活用し、それぞれの仕事に対して効率的であるため、従業員は、彼らが働いている組織のために成功した後に成功を書くことができます。 したがって、従業員のモチベーションが非常に重要です。
経営と組織の教授であるミック・マウントとニン・リーは、従業員が野心的で外向的な外向性があり、人生の上位目標がステータスである場合、雇用者が従業員をやる気にさせるのは難しいだろうと述べました昇進の機会のない反復的な仕事で働いています。
それどころか、従業員が自律性を望んでいる内気で引退したタイプの場合、最後に望んでいるのは彼/彼女がしていないので、昇進を約束するだけではパフォーマンスが向上するように動機付けられない他の人を担当するのが好きです。
「ビジネスにとっての意味は、まず従業員にとってどの目標が重要であるかを理解し、次にその目標を仕事の特性に合わせて、仕事をより有意義で本質的に動機付けられるようにする必要があるということです」
心理的アプローチ
動機付けとは、従業員の関心を高め、発展させるプロセスです。従業員は、やる気があれば、組織の目標を達成するために良いペースで動きます。 従業員の行動と、さまざまな状況に対する彼らの反応に影響します。 したがって、動機付けの方法は、異なる人々、環境、状況などによって時々変化します。
モチベーションが組織に多くの利益をもたらすことはよく知られています。 しかし、やる気を起こさせ、他の人をやる気にさせることは難しい課題です。 過去数年間、行動科学および社会科学者は、適切な動機付け手法を見つけるために、詳細な研究と研究を行ってきました。 彼らは、人の行動を動機付けるものは何で、どのように、そしてなぜですか？
現代の経営時代には、生産の増加と組織の進歩の確保を目的とした従業員の効果的な動機付けについて、行動科学者によって多くの理論が提案されてきました。
*MaslowのHierarchy Theory* や* Herzbergの2要素理論*などの重要な現代の動機付け理論のいくつかは、現代の組織の従業員の動機付け方法にかなり影響を与えています。次の2つの章では、これら2つの一般的な動機付けの理論について説明します。
マズローのニーズの階層
1940年代に進化したアブラハムマズローの広く認められたニーズ階層理論は、人間の動機付けを十分に理解しているため、今日でも有効です。 この理論は、モチベーションに対する現代の管理アプローチに多大な影響を及ぼします。 人間の行動に関する彼の経験に基づいて、マズローは、人の動機付けのニーズを階層的な順序に置くことができるという結論に達しました。
Maslowは、ニーズの階層に5つのレベルを見つけました。 彼らは、下から上に次のとおりです-
生理的ニーズ
空腹感、のどの渇き、睡眠などの基本的なニーズには、従業員のやる気を引き出すと同時に第一の注意が必要です。 一度満たされたこれらのニーズはもはや動機付けられません。 ただし、これらのニーズが存在すると、従業員のパフォーマンスが大幅に低下します。
安全ニーズ
どこでも安全で安心できるのは人間の本性です。 マズローは、感情的および身体的安全を強調しました。 仕事、財産、避難所などを失う恐れ 従業員をやる気にさせます。 これらは生理学的ニーズに関連しています。
社会的ニーズ
人間は社会的な動物です。 彼は健康で、安全で、安全な生活を始め、彼のkitや親族のような他の人間から愛、友情、愛情、帰属を求めます。 これらのニーズは、意識レベルと潜在意識レベルの両方で従業員の行動を大いに動機付けます。
尊敬の必要性
エステム関連のニーズは、最高位のニーズに属します。 人間は、社会での評判と尊敬を与える力、権威、達成、高い地位を強く望んでいます。
自己実現のニーズ
マズローのニーズ階層における高次のニーズです。 人生で欲しいものになりたいという願望です。 有意義で飽き飽きした生活を送る必要性は、このレベルに属します。 自己実現の感覚は、人がより高い成果を上げるように動機付けます。
従業員の動機-ヘルツバーグの理論
フレデリックヘルツバーグの動機付けの理論は、一般に、衛生要因や動機付け要因などの動機付けの2つの重要な要因に基づいています。 したがって、1950年代に進化したヘルツベルクの理論は、別の方法で2要素動機付け理論と呼ばれます。 Maslowのニーズ階層を大幅に変更します。
ヘルツベルクの二要素理論の前景
ヘルツバーグは、ピッツバーグ産業の断面を代表する約200人のエンジニアと会計士とのインタビューを行い、彼らを最も刺激する重要な要因を発見しました。 彼は彼らに仕事の満足度を増加または減少させた職場でのそのような出来事を尋ねた。
広範囲にわたるインタビューに基づいて、ヘルツバーグは従業員をやる気にさせる2つの要因を見つけました。 「満足」と呼ばれる最初のセットは動機付け要因または成長因子であり、「不満」と呼ばれる第2のセットは衛生または維持要因に関連しています。
ヘルツバーグの2要素理論
衛生またはメンテナンス要因
動機づけ要因
- 対人関係
- 監督の質
- 組織のポリシーと管理
- 作業環境
- 雇用保障
- 賃金または給与
- 部下との関係
- 私生活
- 難しい仕事
- 成果
- 仕事の成長
- 責任
- アドバンス
- 認識
衛生要因
衛生要因は、従業員が相互作用する外部環境の側面に関連しています。 上記の衛生要因は、仕事をしている状況や環境に対する人間の関係を示しています。 したがって、これらの要因は、ジョブの直接の周囲または周辺の側面に関連しているため、ジョブの外因性です。
衛生上の要因は、必ずしも組織内の従業員のパフォーマンスを向上させるとは限りません。しかし、これらの要因は不在に不満を引き起こしますが、不在は満足感をもたらしません。 したがって、これらの要因はHerzbergによって「不満」と命名されています。 彼らは不在に不満を抱いているが、彼らの存在は満足をもたらさない。
衛生要因は予防的であり、治癒的です。 例えば、従業員間の対人関係の欠如は、従業員間の不満を引き起こしますが、従業員間の良好な対人関係は、パフォーマンスと努力の向上をやややる気にさせます。
動機付けの要因
Herzbergの2番目の要因グループは、真の動機付け要因または職務内容要因のセットです。 ヘルツバーグは、これらの要素が満足感や満足感をもたらす可能性があるため、本当の動機付けであると考えました。 動機付けの要因は仕事の性質に関連しているため、仕事自体に固有のものです。 彼らは、従業員がより高いまたは優れたパフォーマンスと努力を動機づけるのに非常に役立ちます。
仕事の認識や仕事の成長の見通しなどの動機付けの存在は、従業員にとって非常にやる気になります。 これらの動機付けの欠如は不満を引き起こしませんが、その存在は満足をもたらします。
本質的に、従業員が自分の仕事についてどのように感じているかを確認する要因は動機付け要因であり、従業員が自分の組織についてどのように感じるかに影響する変数は環境要因または衛生要因です。 従業員を組織に引き付けるには、衛生的要因の適切な存在が不可欠です。
これらの要因に基づいて、ヘルツバーグは、仕事が前途有望でやりがいのある場合、人々がやる気を感じると結論付けました。成長の見込みがある場合仕事でダニと裁量を使用する責任と権限がある場合。 この効果のために、ヘルツバーグは、動機付けの実行可能な戦略として、仕事の拡大ではなく仕事の充実を提案しました。
仕事内容の重要性に対するヘルツバーグの焦点は、従業員の動機付けに大きく貢献しています。 しかし、HerzbergのTwo Factor Theoryは、元の研究の証拠が200人の労働者に限定されていて、満足度とパフォーマンスの間の因果関係を確立しなかったとして批判されています。
オブジェクト指向理論
従業員の動機は、組織内の仕事に関連する活動を達成するために彼/彼女を駆動する内部要因です。 それは、何をすべきか、何をすべきでないかに関して、従業員が行動を起こし、決定を下すことを促進しますか？
誰もが何かを達成したり、目標を達成するために最善を尽くしたりするためのモチベーションが必要です。 しかし、本当の勝者には、勝つための動機と傾向を超えた前向きな姿勢が必要です。 前向きな態度は、人が希望する目標を実現するために動くことを可能にします。
考え方が異なる人は、組織であれ社会であれ、状況によって行動が異なります。 多くの人々は、仕事に対するアプローチにおいて非常に客観的です。 彼らは彼らの前に具体的な事実、すなわち何をすべきか、何をすべきでないかを持っているとき、彼らはより良く働きます。 これに基づいて、オブジェクト指向の動機付け理論が成功します。
動機付けのオブジェクト指向理論は、次のような動機付けの3つの理論について説明します-
- 人参
- 鞭
- 植物
前述の3つの動機付け方法は、異なる考え方や期待を持つ組織内の異なる人々に適用できます。
従業員は、自分のニーズが満たされ、関心が満たされていることに気付いたとき、やる気があります。 彼の差し迫ったニーズが満たされない場合、彼はまったく動機付けられておらず、その動機付けは効果がないことがわかる。 したがって、特定の従業員または従業員グループを動機付ける適切な方法を選択することは、面倒な作業です。
人参
20世紀半ばには、ニンジンの動機付けの方法はカートドライバーのアイデアでした。彼は、ニンジンをスティックに沿って結び、カートを引っ張るロバまたは馬の前でぶら下げます。 馬/ロバがニンジンに向かって前進すると、カートが引っ張られて前進します。 これは、カートの運転手が目的地に到着するまで続きます。
ここで、キャロットは、馬/ロバがカートを引っ張って目的地に到着するように奨励するための報酬として与えられました。 にんじんは現代の組織であり、従業員にパフォーマンスを向上させるためにペースを上げて仕事をさせる特定の金銭的または非金銭的な報酬があります。 T有給休暇、安全で柔軟な職場環境の規定により、従業員は組織に最善を尽くすことができます。
キャロット理論は、インセンティブと報酬を通じて従業員が仕事でより良いまたは最高のパフォーマンスを発揮するように動機付けることについて語っています。 これは、ボーナス、プロモーション、および休暇という形でもあり、従業員をやる気にさせ、幸せにします。
従業員のやる気を引き出すためのキャロットアプローチは、人々に期待される行動を引き出すように動機を与えながら、時には報酬がお金や昇進などの形で与えられると主張する伝統的な動機付け理論です。 また、従業員に望ましい行動を強制するために、従業員に罰または脅迫が加えられることもあります。 ニンジンとスティックのアプローチは、強化の原則に基づいており、主に西洋の産業革命の間に進化しました。
鞭
「むち」という言葉は、従業員が特定のマークまで行動しなかった場合の組織内の従業員に対する脅威と苦い結果を説明および表します。 モチベーションへの鞭アプローチは、ニンジンアプローチとは対照的です。 動機付けの鞭または棒のアプローチは、従業員または労働者を動機付けるための脅威または罰を保証し、労働力にかなり有害な影響を与えるため、細心の注意を払って処理する必要があるものです。 それは従業員によって否定的に認識されているように。
ここで、むちとは、組織で働く従業員に与えられる一種の脅威と罰であり、会社の方針、規則、条件を順守することを意図的に避け、企業または組織の全体的な生産性に影響する非常に貧弱な業績です。
大きなシナリオや大きなクラブでは、脅威と結果に終了と停止が含まれることがあります。 一方、小さな状況やシナリオでは、小さな棒で十分です。これには、報酬や賞、認識、感謝などは含まれません。 この手法は短期間での動機付け要因であるため、使用する場所、使用するタイミング、そして最も重要なのは誰がこの手法を使用できるかを知ることが必須です。
植物
モチベーションの2つの方法、つまりキャロットとホイップは、組織内の従業員にモチベーションを提供するという点で、いくつかの結果を達成しています。 しかし、それは動機の完全な側面を満たしていません。 したがって、単純な前提に基づいたPlantメソッドが登場しました。
植物は、健全な成長と生産性のために栄養素の組み合わせを必要とするため、従業員は動機付けられる適切な要素の組み合わせを必要とします。 判断は、各チームメンバーが各動機付け要因の適切な量を確実に取得するために使用する必要があります。 それは鞭またはニンジンを使用することの間の適切な量のバランスを必要とします。
植物は、名前自体がモチベーションのポジティブな環境を表しています。 植物の動機付け法では、監督者/上司は、部下や仲間との良好な関係と健全な関係を維持する必要があります。
従業員のやる気を引き出すための監督者/上級者の役割は次のとおりです-
- すべての従業員を公正かつ平等に扱う
- 困っている従業員にトレーニングを提供する
- 適切で透明なコミュニケーションを提供する
- 従業員が必要なときにいつでもサポートを作成する
- より良い職場のために良好な関係を維持する
従業員の動機-強化理論
動機付けの強化理論は、強化、罰、および絶滅によって従業員の間で望ましいレベルの動機付けを達成することを目的としています。 望ましいアプローチを強化するために、ポジティブとネガティブの両方の強化アプローチが使用されます。 罰は、従業員の望ましくない行動に対する抑止力として機能します。 絶滅とは、望ましくない行動の可能性を減らすことを指します。
強化理論はB.F.によって提案されました。 スキナーと彼の仲間。 それは「効果の法則」の概念に基づいています。つまり、肯定的な結果に対する個人の行動は繰り返される傾向がありますが、否定的な結果に対する個人の行動は繰り返されない傾向があります。
スキナーは、「強化された行動は繰り返される傾向があります。強化されていない行動は消滅または消滅する傾向がある」。
結果を引き出す行動はオペラント行動と呼ばれ、補強理論はオペラント行動と関連する結果の間の関係に作用します。 このプロセスは、オペラント条件付けと呼ばれ、動作の変化は、応答後に与えられた強化により引き起こされます。
この動機付けの理論は、個人が何らかの行動をとるときに個人に何が起こるかに完全に焦点を合わせています。 それは個人の内部状態に関連する方法ではありません。つまり、個人の内面的な感情や衝動は無視されます。
したがって、従業員の意欲を高めるために、組織の外部環境を積極的かつ効果的に設計する必要があります。 この理論は、個人の行動の制御メカニズムを分析するための強力なツールです。
以下は、従業員の行動を制御するための方法です-
- ポジティブな補強-ポジティブな補強は、従業員がポジティブで必要な行動をとるとき、彼らに対する反応はポジティブでなければならないことを説明します。 これは、行動の発生を刺激します。 成果を上げた従業員への報酬は、成果を上げることで成果を上げたいという欲求を強化します。
- 負の補強-特定の抑止力または障害物が取り除かれ、従業員がそのような撤去後に希望する行動に対応すると、負の補強が行われます。 たとえば、遠距離から通勤する従業員は、いくつかのプロジェクトを期待以上に早く終わらせます。しかし、マネージャーからプロジェクトを数日間家に持ち帰って完了するように言われると、期待どおりに働くように刺激されます。 負の刺激を除去することにより、望ましい動作が強化されます。
- 罰-罰とは、従業員が望ましくない行動をとらないようにするために、否定的な結果を課したり、肯定的な結果を排除したりすることです。 したがって、正と負の両方になります。
- *絶滅-*絶滅とは、 行動を促進した積極的な強化または報酬。
結論として、強化理論は、結果が行動に影響を与えるという基本的な考え方を中心に展開します。 報酬をもたらす結果は、特定の行動を促し、罰を与える結果は行動の発生を減少させます。 最後になりましたが、報酬も罰も与えない結果は、行動に終止符を打ちます。 理論は、飼い葉theが一般的な状況に基づいて従業員をやる気にさせるための適切な動機付け方法を選択するのに役立ちます。
従業員の動機-行動修正
組織行動の研究は、主に従業員が仕事に興味を持ち、やる気を維持する方法を特定することを目指しています。 ここでは、ビジネスが心理学と社会学の特徴と組み合わされて、従業員が職場でどのように、そしてなぜ行動するかを知る。
作業環境は、従業員の行動を大幅に変更します。 オフィスの構造、改善されたオフィスオートメーション設備、特定のリソースの可用性は、従業員の全体的な行動に影響を与える可能性があります。 行動に影響を与える外部要因は刺激と呼ばれます。
動物のトレーナーがそれを使用して、ペットと飼い主の間に服従を展開することを差別化するものを彼らに可能にします。 同様に、セラピストは患者の健康的な行動を促進するためにそれを使用します。 同じように、私たちは友人や家族との関係にも使います。
認知行動療法を推進する主な理論は、人の機能不全または不利な行動は、その人自身の心に根ざした否定的な思考や認識によって引き起こされるというものです。
残念なことに、自助努力の認知行動の修正は、誰もが単に変化に対して開かれていないので、挑戦になる可能性があります。 そして、変化はこの治療の基礎です。 しかし、あなたが規律の適切な量を持っている場合、あなたはこれらの簡単な手順に従うことにより、あなたの考えを変えることによってあなたの行動を修正することができます-
あなたの考えに注意してください
認知行動の修正における最初の最初のステップは、自分の考えについて正確に自覚する必要があるということです。 あなたがそれらに精通していないなら、あなたがあなたの考えを変えることは不可能です。 多くの人々において、彼らは無意識のうちに自分の人生を思い通りに破壊に追いやることが観察されています。
否定的な考えをやめる
あなたの否定的な考えが固まるのを止めることができる人はあなただけです。 悪や否定的な考えに屈するほど。それらを止めることはより困難です。 ネガティブな思考について知るようになった瞬間に、精神的に「やめなさい」と自分に言い聞かせてください。 高いレベルの意志力と精神的認識が必要ですが、忍耐と実践により、ネガティブなセルフトークを認識し、それを止める簡単な方法を見つけることができます。 否定的な考えをやめても、それを変えたり行動に変えたりすることはもうありません。
ネガティブをポジティブに置き換える
ネガティブな思考を止める能力を獲得したら、次に行うべきことは、ポジティブな思考に素早く置き換えることです。 この思考置換プロセスは、自助の認知行動修正療法の一部であり、自分で行うことができます。 これは、個人が否定的な考えを完全に肯定的な考えに変えるのに役立ちます。
プロセスに固執する
このステップの唯一かつ重要な要素は継続性です。 認知行動の修正プロセスが成功するかどうかは、それにかかっています。 したがって、これを開始したら、あなたの人生に前向きな変化が見られるまでプロセスを続けるようにしてください。 これは、あなたの思考を永遠にポジティブにするのに役立ちます。
従業員の動機-期待理論
従業員のモチベーションの期待理論は、「世界で行われていることはすべて希望に基づいて行われている」というマーティンルーサーキングの観察に基づいています。 心理学者ビクター・H Vroomは、期待理論を進め、説明する先駆者の1人です。 この理論は、快楽を最大化して痛みを最小化することを目的とする、選択肢の中の意識的な選択から行動が生じると仮定しています。
Vroomのモチベーションは、個々の人が目標に置く期待値であり、その目標を達成するために彼または彼女が見るチャンスであると言います。 Vroomモデルは、原子価、期待、および力に依存しています。 彼は言った
力=原子価×期待値
- 力は人のやる気の強さです。
- 原子価は、個人が結果を選択する強みです。
- 期待とは、特定の結果が望ましい結果をもたらす確率です。
Vroomの従業員のモチベーションの期待理論
Vroomは、人々が仕事に費やすのに必要な努力の量を確認できるようにする動機付けと意思決定の理解に非常に貢献しました。 彼は、従業員の動機付けは、彼らが取るべき行動の結果およびこの結果に対する個人的な好みについての彼らの認識に直接比例することを確立した。
Vroomのモデルは、やる気の程度は、仕事の成果の結果として人々が袋に入れると期待する報酬の性質によって決まるという信念に基づいています。 合理的な存在である男は、そのような報酬の知覚価値を最大化しようとします。 特定の行動が自分の好みや期待に合った結果を受け取ると確信している場合、人々は非常にやる気になります。 期待を実現する可能性が高いほど、彼らのモチベーションのレベルは高くなります。
Vroomのモデルは3つの変数に基づいています。 モデルは乗数であるため、3つの変数は、動機付けられたパフォーマンスの選択を意味する高い正の値を持つ必要があります。 変数がゼロの場合、動機付けられたパフォーマンスの確率はゼロになる傾向があります。
Vroom Motivationによると、価数、期待、および手段の産物です。 次のように方程式に入れることができます-
動機=原子価×期待値×道具性
*Valence* -行動目標として個人が所有する魅力の程度をValenceします。 原子価は主観的であり、結果または報酬に関して人々が抱く感情に関連しています。 従業員の業績は、金銭、昇進、有給休暇、増分などの外的要因と、報酬や実績などの内的要因の両方に基づいています。 経営陣は、従業員の価値を把握し、従業員をやる気にさせる要因を発見する必要があります。期待-従業員が何をしているかについての期待と自信のレベルは人によって異なります。 適切なリソース、ジョブに必要なスキルと専門知識、割り当てられたタスクを完了するために必要なサポートの取得など、多くの要因の影響を受けます。 経営陣は、そのような要素が組織内で可能な限り最大限利用可能であることを確認する必要があります。
*Instrumentality* -割り当てられた仕事の完了後に、経営陣によって約束されているにもかかわらず、彼らが望むものを得る可能性が高い場合の従業員の認識を指します。 従業員が行った約束が履行され、従業員がそれを意識していることを保証することは経営者の義務です。一言で言えば、Vroomの期待理論は、従業員が合理的な人間であり、割り当てられた仕事に対して自分の期待と自信があるという基本的な前提を中心に展開します。 これは、従業員が外的および内的要因をある程度利用できると、従業員が期待される結果の達成に貢献するという認識に基づいて機能します。
期待とは、目標を達成する能力に関する確信の強さです。 優れたパフォーマンスのために、経営者が授与することが期待される報酬を望む人は、提供する能力に関して強い信念を持つべきです。
従業員は、目標達成の認識された結果に関して積極的に志向していないため、原子価はゼロになります。 従業員は、彼/彼女が働きたいと思う努力が望ましい結果を生むだろうと感じるべきです。 ただし、Vroomの期待理論は、次のような多くの理由で批判されています-
- 理論は経験的に検証されていません。
- 理論を研究と応用に実際に適用することは非常に困難です。
- 原子価スケールは比率尺度では測定できません。各原子価は用語で説明されています 他のすべての原子価。
- モデルは実用的というよりも理論的です。 やる気の問題を解決する上で、マネージャーに実際的な助けを与えるものではありません。
従業員の動機-目標を設定する
モチベーションは従業員のパフォーマンスとモチベーションの重要な要因であることがわかっているため、さまざまな状況や場所などでさまざまな人々をやる気にさせる多くの行動主義者が提案した理論がいくつかあります。 この章では、「目標-動機づけの設定理論」と呼ばれる動機付けの別の理論について説明します。
この動機付け理論は、1960年に行動科学者エドウィンロックによって提唱されました。この理論は、目標設定がタスクパフォーマンスに非常に本質的にリンクしていることを示しています。
従業員の動機付けの目標設定理論
人間がすることは何でも。彼/彼女は明確な目的または目標のためにそれを行います。 組織は、従業員に特定の目標を設定します。 従業員が目標の達成に向けて取り組む意欲は、従業員のモチベーションの主な源です。 目標を設定し、何を達成する必要があるか、目標を達成するために必要な努力について従業員に指示します。 目標が明確であればあるほど、従業員のパフォーマンスは向上します。
目標は従業員の原動力として機能し、組織内の従業員の行動とパフォーマンスに多大な影響を及ぼします。 現代の組織では、常に独自の目標設定フォームが運用されています。 目標管理（MBO）、管理情報システム（MIS）、および最新の管理プログラムのホストは、組織が達成しようとする目標を設定します。
効果的な目標を設定するという単純な行為は、人に目標を実現するより公平な機会を与えます。 したがって、目標を設定することは、目標を設定することと同じくらい重要です。
目標設定理論の重要な特徴
- 仕事の動機付けの主な源は、目標の達成に向けて働く意欲です。 明確で、困難で、特定の目標を持つことは、一般的で曖昧で簡単な目標よりも動機付けの要因です。
- 目標は挑戦的かつ現実的でなければなりません。 すばらしい報酬を得るためには、目標セットは難しく挑戦的でなければならず、それはそれを達成するための情熱を生み出します。
- 目標をより受け入れやすくするためには、目標の設定への参加が非常に重要であり、従業員の関与がより必要になります。
- 適切でより良いフィードバックを提供することにより、従業員の行動を導き、フィードバックがない場合よりも高いパフォーマンスに貢献します。 これにより、従業員は仕事に満足し、目標の難易度の明確化と規制に役立ちます。
- 明確で具体的な目標は、パフォーマンスの向上と生産性の向上につながります。 誤解を避けるには、明確で測定可能な目標を設定し、完了の期限を設定します。
目標設定理論の偶然性
- 自己効率-それは個人の信仰と自信です 特定のタスクを実行する可能性。 自己効率のレベルが高い人ほど、困難な課題やその逆に直面しているときに、彼/彼女がかける努力は大きくなります。
- Goal Commitment -目標設定の理論には、個人が自分の目標にコミットし、目標を達成せずにその間に目標を残さないという仮定があります。 目標のコミットメントは、次の要因に依存します-
- 目標が公表され、放送され、開かれている
- 目標を指定するのではなく、自分で設定する必要があります
- 個人の目標は、組織のビジョンと目標と一致する必要があります
従業員のモチベーション-スマート目標設定
今では、従業員のモチベーションがあらゆる組織の改善と成長のための重要な要因であることを理解している必要があります。 そして、従業員をやる気にさせるには、従業員を評価し、各個人に目標を設定することが非常に重要です。
目標を設定すると、従業員はやる気になります。なぜなら、目標に到達すると、それぞれの従業員が授与/報酬/評価されるからです。 これにより、他の従業員の意欲が高まり、組織の成長に役立ちます。
目標と動機
目標と動機は互いに密接に関連しています。 目標は移動する方向を示し、動機は移動するエネルギーを与えます。そのため、これらの組み合わせにより、組織は目標を達成することができます。 目標は、従業員をやる気にさせるように設定する必要があります。 それらは、従業員にそれらを達成するための優先順位の感覚を作成するように設計されるべきです。
目標は、具体的、測定可能、達成可能、関連性があり、時間制限またはSMARTで、現実に実現されるようにする必要があります。 あいまいな目標または一般化された目標は、人々をやる気にさせることはめったにありません。一方、明確で明確に定義された具体的な目標は、組織の目標の達成に向けて動機付けられます。
従業員のモチベーションのSMART目標の設定
具体的で、測定可能で、関連性があり、時間制限のある目標がなければ、それらを達成することはほぼ不可能になります。 目標がスマートになると、曖昧で一般的な目標よりも少ない労力と時間で達成されます。 SMART目標を設定することは、アイデアを明確にし、努力に集中し、時間とリソースを生産的に使用し、人生で望むものを達成する可能性を高めることができることを意味します。
| Specific | A specific or certain goal is set after the 6 Ws are answered realistically. Goals should be clear and well-defined. Vague and ambiguous goals are mostly unhelpful because they lack sufficient drive and direction. Setting a specific goals requires satisfactory answers to the above 6 Wh-questions. |
| Measurable | Goals should be so set that can be within the reach of the organization. To be precise about the resources to be spent, the people to be engaged, the time available for completion etc. Unless employees have measurable goals set before them, they cannot keep abreast of the progress of the project and stay motivated. |
| Attainable | Goals need to be realistic and attainable to be successful. By setting an achievable goal, the organization can identify previously ignored opportunities or resources that can help in attaining the goal. It is required to know how the organization can accomplish the goal and how realistic the goals are, considering the constraints at hand. |
| Realistic | Goals should be realistic and relevant and must seem worthwhile and time-bound, matching and properly manned. The relevance of the set goals act as a motivator of higher order for the employees. |
| Time Based | Every goal should have a temporal dimension. In other words, a goal should have a deadline by which it needs to be attained. Goal attainment beyond the scheduled time may prove unworthy and useless for the organization. |
SMARTは、特定の目標を達成するために明確さと集中の必要性を与える効果的な手段です。 目標を定義して完了日を設定するように従業員を奨励することにより、従業員が目標を達成する能力を向上させます。 ただし、SMARTは柔軟性に欠けるため、長期目標には適さないと批判されています。
人格特性理論
従業員の動機付けの人格特性理論は、現代の管理システムにかなり関連しています。 パーソナリティとは、個人の個性を形成する一連の品質または特性を指します。
正確には、従業員が組織の目標の実現に関与しているとき、従業員の個性は重要です。 ニンジンもスティックのポリシーも期待どおりにはなりません。 労働者の動機は彼の個人的な好みや嫌悪感に依存するため、労働者に割り当てられた仕事はその人格や特性に適合しなければなりません。
人格による従業員の動機付け
さまざまな行動科学者による数十年にわたる研究論文の研究の後、人々が仕事で行うことを実行する理由を説明する理論を作成しました。 マウントとリーの理論によれば、従業員の人格は、彼らが人生で達成しようと努力する高次の目標に属します。
割り当てられたジョブに関連付けられた機能が高次の目標と連携している場合、従業員は生産性と効率性に気づきます。 従業員の仕事が、地位、自律性、達成、聖体拝領や名声のような高次の目標のいずれかに向かって彼または彼女を許可する場合、彼らは心理的な充足のレベルを見つけると、より精力的に行動するように強く動機付けられます。
マウントとリーはファイブファクターモデルを使用して人間の個性を表現します。 彼らは次のとおりです-
- 外向/内向
- 気持が良い
- 良心
- 情緒安定
- 体験への開放性
従業員のモチベーションと士気
士気とは、より大きな意味で、グループ、組織、または社会のメンバーの間で支配的な全体的な「気候」を指します。 メンバーが幸せで満足しているように見える場合、高い士気が存在します。一方、彼らがピンを落とすことで反抗的で、いらいらし、けんかばかりしている場合、組織には非常に低い士気が存在します。 正確なモラルとは、組織とその環境に関する従業員の気持ちです。
士気は動機の「副産物」です。 それが存在する場合、従業員はパフォーマンスを向上させ、生産性を証明します。一方、従業員はそれが存在しない場合、期待を下回るパフォーマンスを上げます。
要するに、士気とは、従業員の症状、行動と態度、意見と意見の融合であり、すべてが仕事のシナリオでまとめられ、仕事に対する従業員の感情、労働条件、雇用主との関係を示しています。 個人の士気は、目標をうまく達成するための動機と関連しています。
モラールの二つの州
- 高い士気とモチベーション*の結果-
- 良いチームワークと大きなモチベーション
- 生産性と効率の向上
- 組織のコミットメントと従業員の心の帰属意識
- 即時の競合の特定と解決
- 組織内の効果的なコミュニケーション
- 健康で安全な職場環境
- 低い士気とモチベーション*の結果-
- 従業員のフラストレーション
- 組織内のより大きな不満と対立
- やる気の欠如
- 従業員の欠勤率および離職率が高い
- 上司と雇用主への不満
- 劣悪な労働条件
- 生産性の低下
従業員の動機-仕事中
管理とは、物事を成し遂げる行為です。 職場のマネージャーの仕事は、従業員を通じて物事を成し遂げることです。 これを行うには、マネージャーは従業員のやる気を引き出す必要があります。 見た目ほど単純ではありません。 動機付けの実践と理論は、いくつかの分野に依存する難しい課題です。
膨大な研究にもかかわらず、動機づけの主題は明確に理解されておらず、多くの場合、十分に実践されていません。 モチベーションを理解するには、人間の本性そのものを理解する必要があります。
人間の性質は単純な場合もあれば、複雑な場合もあります。 人間性の理解と感謝は、職場における従業員の効果的な動機付けの前提条件であり、したがって、効果的な管理とリーダーシップに関連しています。
自己のやる気を引き出すことは、見かけほど実用的ではありません。 モチベーションのレベルが気圧の低下を経験すると、それを必要な段階に上げることは非常に困難です。 従業員の意欲の低下または意欲の欠如は、職場と自宅の両方で退屈、嗜眠および隔離を引き起こします。
日常生活の底流は、大部分がネガティブな環境です。 恐怖、心配、抑うつ、不安の状態は、人生を退屈で単調に感じさせ、先延ばしや延期のサイクルを維持します。 モチベーションの欠如に苦しんでいる人に不安定な効果があります。
多くの研究者は、自分がよりスマートで効果的な方法で作業できるように、やる気と仕事に集中するためのさまざまな受け入れられた方法を発見しました。
毎日モチベーションを高めるための手順
- 自分のやる気を引き出すために、エネルギーレベルを高く保ちます。
- 達成すべきタスクを特定し、実行可能な限り具体的にする
- 目標を達成し、目標を視覚化するものを確認
- アクションプランを準備する
- 目標を達成するために必要なスキルを把握し、不足している場合は獲得する
- 目標を小さなステップごとに細かく分けてカバーする
- 小さい目標の完了を確認し、それらのいずれかが困難であると判明した場合は修正を行います
- 協力的な人や環境で自分を取り囲むことで、励ましの雰囲気を作ります
- 失敗を笑って成功を祝う準備をしてください
- フィードバックを分析し、目標が達成されない限り、それに応じて行動します。
従業員の動機-主な要因
馬を水に導くことはできるが、飲むようにさせることはできない、という古いことわざがあります。のどが渇いたときだけ飲む。 同じロジックが一般の人々に適用されます。 彼らはやりたいことをやるか、そうでなければやる気がある場合にのみ行います。 それがワークショップのフロアまたは「象牙の塔」で優れているかどうかにかかわらず、彼らはそれ自体または外部の刺激のいずれかで動機付けまたはそれに駆動されなければなりません。
自分の性格タイプに適した仕事と組織を見つけた場合、人間は自発的です。 動機付けられていない場合は、上記の章で説明されているさまざまな方法で動機付けられます。 これは、ビジネスが生き残り成功するための基本です。
パフォーマンスは、能力とモチベーションの関数であると考えられているため、
ジョブのパフォーマンス= f（能力）（動機）
能力は、教育、経験、およびトレーニングに依存し、その改善はゆっくりとした長いプロセスです。 一方、モチベーションはすぐに改善できます。 多くのオプションがあり、未経験のマネージャーはどのように、どこから始めればよいかさえ知らないかもしれません。
大まかに言えば、モチベーションのための* 7つの戦略*-
- 積極的な強化
- 効果的な懲戒と罰
- 人々を公平に扱う
- 従業員のニーズを満たす
- 仕事関連の目標を設定する
- ジョブの再構築
- 仕事の成果に基づく報酬
これらは基本戦略ですが、最終的な「レシピ」の組み合わせは職場の状況によって異なります。 基本的に、個人の実際の状態と望ましい状態の間にはギャップがあり、マネージャーはこのギャップを縮小しようとします。
やる気のある組織を作成する方法は？
組織の開発と成長は、従業員だけがやる気がある場合にのみ可能です。組織全体の意欲を高める必要があります。 また、組織の動機付けは簡単な作業ではありません。 目標を達成するための組織の改善と成長に必要な、全体としてのやる気のある組織。
動機付けと組織理論
動機付けについては以前に広範囲に議論しましたが、人事部の役割と従業員の動機付けにおける組織文化の役割については長々と議論されていません。
組織理論が述べているように、従業員は自分の可能性を実現するように動機付けられる必要があり、それを可能にし、そうするための力を与えるいくつかの方法があります。 これらには、外発的または外的動機付けのニーズに応じて従業員を動機づけ、内在的または内的動機付けニーズにアピールする機会を提供することによる従業員の動機付けにおける報酬システムの役割が含まれます。
たとえば、人事マネージャーが従業員と1対1のセッションを開いて、従業員が何も差し控えず、可能な限り率直になることが奨励されるオープンで包括的な文化を育てるフィデリティなど、多くの多国籍企業があります。
動機付けの仕事を作成するには？
職場環境は、従業員の仕事のやり方や感じ方に影響します。 やる気のある職場は、従業員が一生懸命働くことを奨励します。
また、従業員は、環境がオフィスでの動機付けになったとき、自分の仕事により満足するかもしれません。 お金は従業員の動機付け要因としてしばしば頭に浮かびますが、他の戦略もすべてのスタッフからの仕事のパフォーマンスの向上を促進するために働きます。
今日、リーダーは、厳しい経済状況やビジネス状況の中で従業員に集中し、やる気を維持する方法を探しています。 レイオフ、給料の凍結、一時解雇、401Kの削減により、リーダーがチームを引きずり下ろすことができないという多くの悪いニュースが続いています。
やる気を起こさせる環境とは、上司がこれまでに追い詰めることができなかったほど、人々が自分自身を強く押し進めていることです。 誰も見ていなくて誰も知らないときに、人々がすべてを与えているときです。 彼らは110％を与えています
職場の従業員にやる気を起こさせるために従うことができる一連のアイデアを次に示します-
- やる気を起こさせる作品を作成する
- 「A」プレイヤーを雇い、「C」プレイヤーを排除する
- マイクロ管理しないでください
- チームの仕事を促進する
- ルールと官僚主義を緩める
- 良い手本を示します
- 勤務時間中に友情を奨励する
- 価値のあるものを人々に支払う
従業員の動機-自己動機
自発性は、従業員が前進して行動する力です。 それは人間が設定した目標を実現するための初歩的な手段です。 それは活気のある目標を設定する際に独創性を生み出し、組織が目標を達成するために必要なスキルと能力を持っているという自信を確立します。
小規模組織の管理者または雇用主は、自発性が必要であり、他の人をやる気にさせる必要があるため、彼らにとっては自発性がより必要です。 チームリーダーまたはマネージャーとして、あなたは仕事の中で安心と指導を求められます。また、単に動いているだけだという印象を与えると、モチベーションの欠如が伝染し、組織にとって悲惨なものになる可能性があります。全体。
あなたが自分自身だけに責任があるとしても、個人的な動機は極めて重要です。 やる気が私たちをあきらめさせて、朝ベッドから出るのを拒むことを妨げるものです。 モチベーションを維持するには、モチベーションの個人レベルを向上させることが不可欠です。
したがって、最終的には、個人または従業員が自発的に動機付けられる必要がある段階になりました。自発的な人は、100％を与えるからです。その他の外力。 この章では、個人または従業員を自己のやる気にさせる方法について説明します。
職場での自己による従業員の動機付け
以下は、自己動機付けのための方法/テクニックです-
- ビジョンまたは目標の明確なロードマップを準備します
- 働く人々との効果的なコミュニケーションと信頼関係を確保する
- 興味のある分野を見つけて、行動することを決めます
- 目標セットの自己承認
- 成功を監視して記録し、進捗を観察します
- 継続的な学習にこだわる
- 大きな目標を小さな目標に分解する
- 公正な方法で働き、共に働く人々の間に信頼を築く
やる気を維持して仕事を達成する方法は？
最善の状況であっても、モチベーションを維持するのは難しい場合があります。 To Doリストが4ページになったとき、どうすればやる気を維持できますか。別の拒否通知を受け取ったばかりで、大人の子供が家に戻る計画を発表し、車と洗濯機が同時にフリッツに乗って、自分の個人的なプロジェクトに取り組む時間を見つけることができませんか？
私たちは、あなたの写真を冷蔵庫にぴったり入れるか、100万ドルの小切手を自分で書いてコンピューターモニターにテープで貼り付けるか、「完璧な魂の伴attractを引き付ける」などの肯定的な言葉であなたの鏡を石膏で塗りつぶすためのこれらのポップサイクの指示を知っています」
次はモチベーションを維持するための7つのステップです-
- 目標を設定し、詳細に視覚化する
- 達成したい理由のリストを作成します
- 目標を分析し、目標を設定します
- 戦略を立てるが、コースを変更する準備をする
- 必要な助けを得る
- フラグ付けの動機付けに対処する方法を事前に決定する
- 理由を継続的に確認する
個人的な動機の特定
やる気を起こさせる要因は人によって異なります。 人をやる気にさせる動機を特定することは非常に重要です。
明確で識別可能な個人的な動機付け要因のセットがなければ、意欲を失った状態に陥ったり、他の人の動機に頼って前進を続けたりするのは簡単です。 私たちが必要だと思うモチベーションを他の人に頼ることができない場合があります。あなたが自分でいるときは、自分自身をやる気にさせる必要があります。
あなた自身の個人的な動機を特定することは、いくらかの自己知識といくらかの時間を要するものです。
- 仕事から何を取りたいですか？
- 給料小切手を換金し続けたいですか、それとも会社でさらに前進したいですか？
- そもそも仕事に応募したのはなぜですか、その目標を達成しそうですか？
動機は私たちの行動や行動に影響を与えます。 それらは、個人の選択と行動の「理由」です。 動機付け役を理解している個人は、異なる動機付け役を持つ他の人にもっと気づくことができます。
- 主要な動機*のいくつかは次のとおりです-
- 概念的な目的と重要
- 審美的な視覚認識
- 経済的および物質的利益に対する経済的欲求
- 他者の福祉に対する社会的真の関心
- 権力と権威
- 権力の座にいることを楽しむ
- 伝統と習慣を中心としたビジネスドクトリン
モチベーターを最大化する方法は？
動機付けは動的であり、仕事のコンテキストでの有用性と関連性を確認するために定期的な評価が必要です。
仕事に長くとどまると、あなたの切迫感や動機付けが減ります。 あなたのやる気が失われた理由を知り、あなたをやる気にさせる要因が組織のものなのかあなたのものなのかを確立することが不可欠です。 10年前の自分と、岩のように堅固であると信じていた原則を考えてください。 今でも同じように感じていますか、それとも人生に別の見方がありますか？
- あなたが仕事を始めたとき、それは*お金*についてだったかもしれませんが、今あなたは十分なお金を持っているかもしれません。 この場合、しばらくの間、休憩を取ったり、新しい家を建てたり、あなたの手段に合ったものを作るためにもっとお金が必要になる、あなたがやりたいことを考えるのに役立ちます。 これは、効果的でなくなったかもしれない古い動機付けを最大化する方法です。
- あなたの動機の1つは*認識*にあるのかもしれません。 この場合、新しいスタッフを指導することは有益です。 あなたはこの仕事で達成することのほとんどすべてを達成しているかもしれませんが、他の誰かがあなたの利益でやっています 経験。
- 過去にあなたをやる気にさせた要因を取り、将来のためにそれらを更新することは、あなたのやる気を起こさせる要因を最大化する一つの方法です。 さらに、家庭生活と仕事生活の両方を見ることもできます。
- *自分をプッシュして*できる限り達成することは、特に他の人があなたの良さを知っているためにあなたを押すのをやめた場合、最終的には報われます。
結論として、動機は時間の経過とともに力と効果を失います。 動機付けが必要な人は、自分の立場、時間、選択を考慮して、他の有用な動機付けに変える必要があります。 しかし、自分のやる気を維持する一番の理由は、やる気を引き出す積極的な態度です。
