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デザイン思考-はじめに

設計思考は、設計者が設計および設計エンジニアリングに関連する複雑な問題をブレインストーミングおよび解決するために使用する方法論です。 また、デザイナーにとって、顧客やクライアントのための革新的で、望ましい、かつて考えたことのないソリューションを見つけることは有益です。

デザイン思考は、ヘルスケアとウェルネス、農業、食料安全保障、教育、金融サービス、環境の持続可能性などの分野で広く使用されています。社会イノベーションプロジェクトなど。

反復設計プロセス*は、デザイナーがクライアントと顧客を有意義な方法で関与させるのに役立ちます。 問題の実行可能な解決策を考え出すための戦略ではなく、想像を絶する解決策を考え、実行可能にするだけでなく実行可能にする*方法です。

デザイン思考は、望ましい結果をもたらすクライアントの問題を解決することを約束するアイデアをテーブルにもたらすための、論理、強力な想像力、体系的な推論、および直感*のブレンドです。 ビジネスの洞察で創造性をもたらすのに役立ちます。

デザイン思考の起源

これは、スタンフォード大学で生まれた設計の方法論であり、今日では業界で最も求められているスキルの1つと考えられています。 デザイン思考の概念は、検討中のいくつかの領域から始まりましたが、現在では医学や航空学から管理、運用、人事計画に至るまで、無数の分野に適用できることがわかっています。

デザイン思考スキルの教育と獲得は非常に重要であると考えられており、現在では世界の主要な大学や世界中の主要なグローバル企業で教えられています。

ビジネスコンサルティング、情報技術、ソフトウェアエンジニアリングサービスを提供するインドで2番目に大きいITベースの企業であるInfosys Ltd.は、従業員一人ひとりがデザイン思考を習得するために必須のスキルにしています。

米国のスタンフォード大学とドイツのポツダム大学もデザイン思考を促進し、専門家にとって最も有用なスキルの1つとして挙げています。

職種を超えた応募

このような大企業によるデザイン思考の支援と奨励を受けて、デザイン思考があらゆる職業に対して近い将来に想定する重要性と影響を理解するのは簡単です。 デザイン思考は、複雑さの単純さを発見し、設計された製品のエクスペリエンスの品質を向上させ*、彼らが直面している*対象の問題*に対処することで顧客のニーズに応えるための方法論です。 デザイン思考は、組織変更のための効率的で効果的な戦略の開発の中核です。

デザイン

デザイン思考は* 5段階のプロセス*であり、各段階は特定の目標に焦点を合わせます。 各ステップは次のステップから独立していますが、前のステップから生まれています。 設計思想家は、1つのステップで作業するとき、次のステップを考えないことが期待されます。

たとえば、問題が定義されている場合、解決策を考えることは推奨されません。 問題の定義は、解決策を見つけるのが難しくなる場合でも、ポイントを逃さずに詳細に記述する必要があります。 このチュートリアルでは、デザイン思考の重要性、戦略開発の影響を理解し、デザイン思考の各ステップを検討します。

デザイン思考-定義

科学で複雑な問題を簡単に解決する方法としてデザインを使用するというアイデアは、1969年にハーバートA.サイモンが執筆した「人工の科学」という本に由来しています。 同じ目的は、1973年にRobert McKimが執筆した「Visual Thinkingの経験」という本によって、設計工学でも達成されました。

1987年、Peter Roweの「Design Thinking」*というタイトルの本は、プランナー、デザイナー、および建築家が使用する方法とアプローチを説明しました。 Robert McKimの仕事は、1980年代から1990年代にスタンフォード大学のRolf Fasteによって、そしてDavid Mによって統合されました。 ケリーは、ビジネスの利益のためにデザイン思考を採用しました。 デビッドM. ケリーは1991年にIDEOを設立しました。

顧客の問題を解決し、ニーズに対応しようとする業界のほとんどは、外の問題を見ているだけで失敗しています。 しかし、多くの問題を裏返しに見れば、より良い方法で解決できます。

Forbesの記事によると、世界中の組織が直面する多くの問題は多面的であり、ますます複雑化するビジネスモデルの一部です。 グローバルな取引の拡大、国際的なパートナーシップの拡大、および人材の分散化された基盤は、グローバルな展望を必要とする課題につながり、したがって、問題を解決するための異なる展望をもたらしています。

デザイン思考の特徴

このような問題には、多次元ソリューションが必要です。 この点でデザイン思考が役立ちます。 これは、専門家が解決策を思い付くのを支援するだけでなく、組織が競合他社よりも競争力を獲得するのにも役立ちます。 以下は、デザイン思考によってもたらされる利点です。 これらは、偶然にもデザイン思考の際立った特徴でもあります。

  • 複雑さの中にシンプルさを見つける。
  • 美しく、審美的に魅力的な製品を持っています。
  • クライアントとエンドユーザーのエクスペリエンスの品質を向上させます。
  • 現実世界の問題に対する革新的で実行可能な、実行可能なソリューションを作成します。
  • エンドユーザーの実際の要件に対処する。

デザイン思考の特徴

これらの問題に対処しようとする人々は問題の記述に集中しすぎているため、世界の課題のほとんどは解決されません。 また、問題のステートメントが見落とされ、解決策を見つけるのにストレスが多すぎる場合もあります。

デザイン思考は、問題の記述と開発されたソリューションのバランスをとるのに役立ちます。 設計志向の考え方は、問題に焦点を当てたものではなく、ソリューションに焦点を当てた行動志向のものです。 分析と想像力の両方が必要です。 デザイン思考は、デザインの助けによって問題を解決し、問題のある状況を解決する方法です。

イノベーション戦略

デザイン思考も革新のための戦略であると考えられています。 それは革新の劇的な改善につながります。 これが、デザイン思考が「効果的な戦略開発とシームレスな組織変更の中核」を形成する理由です。 製品、サービス、プロセスなど、人間の相互作用を伴うものはすべて、デザイン思考を通じて改善できます。 それはすべて、デザイナーの作成、管理、リード、および革新の方法に依存します。

デザイン思考の使用

デザイン思考の基本原則は、イノベーションを規律できるということです。 イノベーションは、数人の天才だけが経験できるとらえどころのない存在ではありません。 むしろ、実践的かつ綿密なツール、方法論、およびフレームワークのセットによって体系的にアプローチできるプラクティスです。

デザイン思考は、次のことを学ぶのに役立ちます。

  • 革新する能力を最適化する方法は?
  • さまざまな概念、製品、サービス、プロセスなどを開発する方法 エンドユーザー向け?
  • 革新の多様なアイデアを活用するには?
  • 有用なデータ、個々の洞察、あいまいなアイデアを実現可能な現実に変換する方法は?
  • 実際の要件をターゲットにして、顧客やエンドユーザーとつながる方法は?
  • 顧客の問題を解決するために、デザイナーが職業で使用するさまざまなツールを使用する方法は?

デザイン思考の使用

デザイン思考は、あらゆる職業の人々が計画的、組織的、体系的な方法でソリューションに到達するのに役立ちます。 段階的なプロセスは、問題のステートメントと必要なソリューションの両方を念頭に置いてソリューションを作成するのに役立ちます。

デザイン思考-アプリケーション

デザイン思考は、さまざまな職業に適用されます。 スポーツ、教育、研究からビジネス、管理、デザインに至るまで、デザイン思考は世界中の専門家によって広く使用されています。

デザイン思考は、*分析的思考*と*直観的思考*の中間です。 分析的思考には、定量的方法論を利用して結論を​​出す、純粋に*演reason的推論*および*帰納的論理的推論*が含まれます。 ただし、直感的な思考とは、何らかの推論をせずに何かを知ることを指します。

これらは、極端な2種類の思考です。 デザイン思考は、両極端を最適な方法で利用します。 直感的な思考は将来の発明に役立ちますが、分析的な思考は現在の創造的な何かを作成し、複製可能です。 これらの未来的なソリューションを使用する意欲は、いわゆる「アブダクティブロジック」です。

ビジネス

デザイン思考は、製品の作成、マーケティング、契約の更新のプロセスを最適化することにより、ビジネスに役立ちます。 これらのプロセスはすべて、顧客に全社的に焦点を当てる必要があるため、設計思考はこれらのプロセスで非常に役立ちます。 デザイン思考は、設計思想家が顧客に対して深い共感を抱き、ニーズに完全に一致するソリューションを作成するのに役立ちます。 ソリューションは、テクノロジーのためだけに提供されるものではありません。

情報技術

IT業界は、試用と概念実証を必要とする多くの製品を製造しています。 業界は、単にテクノロジーを展開するのではなく、ユーザーに共感する必要があります。 ITは、テクノロジーや製品だけでなく、そのプロセスにも関係しています。 開発者、アナリスト、コンサルタント、およびマネージャーは、クライアントの問題を解決するための考えられるアイデアについてブレーンストーミングする必要があります。 これがデザイン思考が大いに役立つところです。

教育

教育部門は、生徒が教室で直面している要件、目標、課題についてフィードバックを受け取ることで、デザイン思考を最大限に活用できます。 フィードバックに取り組むことで、インストラクターは自分の課題に対処するための解決策を考え出すことができます。

たとえば、ニューヨークの2年生のインストラクターであるMichael Schurrは、生徒が掲示板を下げた方が安心していることに気付きました。 彼はまた、働く学生が勉強するためのスペースを提供するので、働く学生のために快適なセミプライベートスペースを作成するというアイデアを見つけました。 その結果、彼の生徒たちはより熱心になり、自由に動けるようになりました。

健康管理

デザイン思考は医療にも役立ちます。 政府による医療への支出と医療施設のコストは日ごとに増加しています。 世界中の専門家は、低コストで人々に質の高い医療をもたらす方法を心配しています。

カリフォルニア州ベニスのベニスファミリークリニックは、低所得家庭向けの低コストの子供用クリニックを開設するという課題に対する革新的なソリューションを考案しました。 金融、輸送、言語の壁の問題を解決する必要がありました。 そして、これらすべては、貧しい子供たちのために低コストで行われなければなりませんでした。 利益とともに健康を促進することは、持続可能とは思えないため、挑戦でした。 デザイン思考を使用して、システムの非効率性と不断の危機に対処しました。

これに続いて、子どもたちに奉仕するための驚くべき革新が行われました。 さまざまな問題をどのように解決したかについては、チュートリアルの後半のセクションで説明します。

デザイン思考-ソリューションベース

デザイン思考は、組織が懸念する問題に対して現実的で実用的かつ革新的なソリューションを提供することを約束し、ソリューションを見つけるための体系的なアプローチを提供します。 デザイン思考の際立った特徴は、ソリューション重視の思考またはソリューションベースの思考を促進することです。 設計思想家は、プロセス全体の目標について明確な考えを持っているはずです。 設計思想家はすべての特定の問題を解決するのではなく、最終目標を念頭に置いてプロセスを開始することになっています。

この方法論は、現在と将来の両方の条件と問題ステートメントのパラメーターに焦点を当てることにより、代替ソリューションを同時に探索できるため、役立ちます。

デザイン思考と 科学的方法

デザイン思考のアプローチは、科学的手法とはまったく異なります。 科学的方法は、解決策に到達するために、問題のすべてのパラメーターを厳密に定義することから始まります。 しかし、設計思想家は、現在の状況とともに、問題ステートメントの既知の側面とあいまいな側面の両方を識別することになっています。 この考え方は、隠れたパラメーターを発掘し、代替経路を開いてソリューションに到達するのに役立ちます。

反復アプローチ-デザイン思考は反復アプローチであるため、最終目標を達成するためのより大きなソリューションを開発するプロセスの中間ソリューションは、代替パスをチョークアウトするための将来の出発点としても機能します。 これにより、問題ステートメントの再定義が行われることもあります。

問題に焦点を当てた対 焦点を絞ったソリューション

問題重視のソルバーとソリューション重視のソルバーの違いはどこにありますか? この質問に対する答えは、1972年に心理学者の*ブライアンローソン*によって発見されました。

彼の実験の1つで、彼は2つの学生グループを取りました。 1つのグループは建築の最終学年の学生で構成され、もう1つのグループは大学院の科学の学生で構成されました。 2つのグループは、色付きのボックスのセットで1層構造を作成するように依頼されました。 構造の周囲は、赤色または青色のいずれかを最適化する必要がありました。ただし、一部のブロックの配置と関係を管理する不特定のルールがありました。

ローソンはそれを発見した-

'__ 「科学者は、できるだけ多くの異なるブロックとブロックの組み合わせを使用した一連の設計を試行する手法を採用しました。 したがって、彼らは許可された組み合わせについて利用可能な情報を最大化しようとしました。 ブロックのどの組み合わせを許可するかを支配するルールを発見できた場合、レイアウトの周りに必要な色になる配置を検索できます。 [問題中心]対照的に、建築家は適切な色の境界線を達成するためにブロックを選択しました。

これが許容可能な組み合わせではないことが判明した場合、許容できる解決策が発見されるまで、次に最も好ましい色のブロックの組み合わせが置き換えられます。 [ソリューション重視]」

  • −ブライアン・ローソン、デザイナーの考え方* '__

分析対 合成

分析とは、実質的な何かを複数のフラグメントまたはコンポーネントに分解するプロセスを指します。 合成は、分析の全体的なコントラストです。 合成では、断片化された要素を組み合わせて、凝集した一貫性のある全体を形成します。

分析と合成は互いに補完的であり、密接に関連していることに注意してください。 設計思想家は、行った分析に基づいて統合する必要があり、結果を検証し、パラメーターを測定するために、統合された内容に基づいて分析が行われます。

発散的思考vs. 収束的思考

発散的思考には、最初のスタンスで多くの可能な解決策を見つけることが含まれます。 これがデザイン思考プロセスの本質です。 設計思想家は、たとえ一部のソリューションが実行可能に見えなくても、頭を痛めるほど多くのソリューションを考える必要があります。

収束的思考は、利用可能なソリューションを最終的なソリューションに絞り込む方法です。 発散的思考とは、単一のテーマに沿ったさまざまなユニークなアイデアを思いつく能力です。 収束的思考は、与えられた問題の正しい解決策を見つける能力です。 デザイン思考は、最初は発散的思考を深く掘り下げて多くのソリューションを考え、その後、収束的思考に頼って最良のソリューションをゼロインします。

デザイン思考-分析と合成

この章では、ソリューションベースの考え方の2つの方法の違いを見ていきます。 分析と合成、およびそれがデザイン思考にどのように役立つかを知ることができます。

分析

分析は、ギリシャ語の「分析」から派生し、英語では「解散」に変換されます。 分析は、アリストテレスやプラトンのような偉大な哲学者の時代よりも古いです。 前のセクションで説明したように、分析は、大きな単一のエンティティを複数のフラグメントに分解するプロセスです。 これは、*大きな概念が小さな概念*に分解される控除です。 理解を深めるには、この小さな断片への分解が必要です。

それでは、デザイン思考において分析はどのように役立ちますか? 分析中、設計思想家は問題のステートメントをより小さな部分に分解し、それぞれを個別に研究する必要があります。 問題文のさまざまな小さなコンポーネントは、可能であれば、1つずつ解決されます。 次に、小さな問題のそれぞれについて解決策が考えられます。 ブレーンストーミングは、各ソリューションに対して行われます。

後で、実行可能かつ実行可能なソリューションを含めるために、*実行可能性チェック*が行われます。 実現可能性と実行可能性に基づいて確固たるものではないソリューションは、検討するソリューションのセットから除外されます。

設計思想家は、その後、多様なアイデアとつながり、各アイデアがどのように構成されたかを調べることが奨励されます。 手元の大きな問題文を複数の小さな問題文に分解し、それぞれを個別のエンティティとして検査するこのプロセスは、分析と呼ばれます。

還元主義

分析の基礎となる仮定は*還元主義*です。 還元主義は、私たちの周りの現実を目に見えない部分にまで縮小できると述べています。 この原理の具体化は、「全体がその部分の合計に等しい」という分析幾何学の基本的な公理に見られます。 ただし、分析だけではシステムの理解を深めることはできません。 したがって、分析後に合成が必要です。

合成

合成とは、断片化された部分を結合して全体にまとめるプロセスを指します。 これは、科学的または創造的な調査の最後に行われる活動です。 このプロセスにより、一貫性のある大きなエンティティが作成されます。これは、新しくて新鮮なものです。 デザイン思考において合成はどのように現れますか?

設計思想家が実行不可能で実行不可能なソリューションを除外し、実行可能かつ実行可能なソリューションのセットに焦点を合わせたら、思考者がソリューションをまとめるときです。

利用可能な10個のソリューションのうち、約2〜3個のソリューションは、全体像に適合しない可能性があるため、除外する必要があります。 実際のソリューション。 これが、合成に役立ちます。

設計思想家は、問題ステートメントと呼ばれる大きなエンティティから始まり、その後、別の大きなエンティティ、つまり ソリューション。 解決策は問題の説明とはまったく異なります。 合成中に、異なるアイデアが互いに同期し、競合を引き起こさないことが保証されます。

分析+統合=デザイン思考

したがって、分析と統合は、設計思考で行われる2つの基本的なタスクを形成します。 デザイン思考プロセスは、問題記述が小さな断片に分解される還元主義から始まります。 各フラグメントは思想家のチームによってブレインストーミングされ、その後、さまざまな小さなソリューションがまとめられて、一貫した最終的なソリューションが形成されます。 例を見てみましょう。

解析合成

ケーススタディ

問題声明-手元にある問題声明は、世界中の企業で発生する消耗を抑えることであるとします。 質の高い従業員は、主に評価サイクルの後に退職します。 その結果、平均的な企業は貴重な人的資源を失い、知識を新しい従業員に移すというオーバーヘッドに苦しんでいます。 これには時間とトレーナーの形での追加の人的資源が必要であり、これは会社のコストを増加させます。 会社の人員削減を含む計画を立ててください。

分析-では、問題のステートメントをさまざまな構成要素に分解しましょう。 以下は、同じ問題ステートメントのサブパートであり、基本レベルに分類されています。

  • 従業員は、会社で働く意欲がなくなりました。
  • 評価サイクルは、人員削減と関係があります。
  • 新しい従業員には知識の伝達が必要です。
  • 知識の移転は会社のコストを増加させます。

合成-さて、各問題を個別に解決してみましょう。 このステップでは、合成を行います。 一度に1つの問題を見て、他の問題ステートメントを考えることなく、その問題ステートメントのみの解決策を見つけようとします。

  • モチベーションの欠如の問題を解決するために、経営者は定期的に与えることができる何らかのインセンティブを計画することができます。 従業員の努力は報われなければなりません。 これにより、従業員のモチベーションが維持されます。
  • 鑑定サイクルでの人員削減の問題を解決するために、経営陣は組織を離れる従業員との会議を実施し、会社を退職するきっかけについて洞察を得ることができます。
  • 知識の移転のために、経営陣はドメインの専門家である人々のみを雇うことができます。
  • 知識移転の予算に関する懸念については、経営者はドメインの専門家によって作成されたドキュメントを持つことができ、このドキュメントはイントラネットにアップロードできます。 これは、新しい参加者が利用できるようにすることができます。 したがって、知識の伝達に追加の人的資源は必要ありません。これにより、会社の予算の数値が削減されます。

さて、注意深く観察すると、3番目の解決策は常に実行可能とは限りません。 専門家が常に面接に来るとは限りません。 さらに、専門家はそれほど専門家ではない専門家よりも多くの報酬を要求します。 これにより、会社の予算が増加します。

したがって、ここで他の3つのソリューションを組み合わせて、一貫したソリューションを形成します。 最終的な解決策は、経営陣がまず組織を離れる従業員と話し合い、離職の理由を知り、次に適切なカテゴリーで賞を出し、次に組織内で知識を伝達するための簡単で普遍的にアクセス可能な文書を作成することです。 。

このように、分析と合成は共にデザイン思考プロセスに役立ちます。 設計思想家は、問題を小さな問題に分解することから始めます。小さな問題は、簡単に処理および調査できます。 次に、さまざまなソリューションを組み合わせて、コヒーレントな単一のソリューションを形成します。

デザイン思考-発散

デザイン思考には、2種類の思考が含まれます。 収束的思考*および*発散的思考。 一般的な問題の記述に対する多くの解決策を考えてから、正しい最良の解決策に到達する必要があります。

発散的思考とは、問題ステートメントに対して複数の解決策を考案するプロセスです。 創造的なソリューションを生成する思考プロセスを指します。 発散的思考の主な特徴は次のとおりです-

  • それは自由に流れるアイデアの連鎖です。
  • それは非線形に起こります。 特定の一連の思考には従いません。 さらに、1つのアイデアが他のアイデアが発生した後にのみ出現するのではなく、複数のアイデアが同時に出現する可能性があります。
  • また、非線形性は、複数のソリューションが同時に考えられ、検討されることを意味します。 これは非常に短い時間で起こり、アイデア間に予期しないつながりが生まれます。

発散の特徴

刺激が設計思想家に提供され、思想家によるアイデアの創造的な精緻化を促します。

発散的思考は、思想家の創造性を高めることになっています。 「発散的思考」という用語は、Jによって最初に造られました。 P. 1956年のギルフォード。 自由連合創造理論は、概念はセマンティックネットワークとして脳内で接続されていると言います。 心理学者は、人々の創造性レベルの違いは、人間の心の中の概念の意味ネットワークのタイプに依存すると主張しています。 以下は、* 2種類の接続*です-

  • Flat
  • 急な

フラットネットワークを使用する設計思想家は、多数の緩やかな概念的接続を持つものです。 彼らはより創造的です。 急なネットワークを持つ人々は、ノード間の線形関連付けのため、より論理的です。 発散的思考は非線形に進行するため、フラットな連想ネットワークを持つ人は、発散的思考でより成功します。

デザイン思考の練習に入る前に、人はその人がどんなタイプの思想家であるかを見つけなければなりません。 事前に決められた解決策のセットなしで、人が多様な解決策を考えることができるなら、その人は発散的な思想家です。 発散的思考に関する演習を見てみましょう。

ケーススタディ

問題声明-知識移転のプロセスは組織にとって大きな問題です。 組織を「DT」と呼びましょう。 DTは、新しい従業員に知識を移転するために余分なお金を払い出し、時間を投資するオーバーヘッドを排除したいと考えています。 手元にある問題の声明は、「知識移転は会社のコストを増加させる」です。 会社のコストを削減するか、少なくとも削減する方法を考えてみましょう。

解決策-以下は、可能性のある解決策である可能性があります。

  • DTは、知識の伝達プロセスを排除できます。
  • DTは、知識移転のための教室セッションを実施できます。そこでは、多数の新しい従業員が座って、1人のインストラクターだけが一度に多くの従業員にセッションを提供できます。 これにより、必要な有償のインストラクターの数が少なくなるため、コストが削減されます。
  • DTは、知識移転のための文書を作成し、それをすべての新しい従業員に郵送できます。 従業員はドキュメントを確認することができるため、知識の伝達に役立ちます。
  • DTは、従業員に資料をオンラインで検索して、現在業界で使用されている新しいツールとプロセスの知識を得るよう依頼することができます。
  • DTは、DTが機能するツールと技術について十分なノウハウを持っている従業員のみを雇用できます。 これにより、知識を移転する必要がなくなります。

あなたの頭に浮かぶかもしれない他の多くの解決策があるかもしれません。 それらを紙に書き留めます。 ここでは、解決策が可能か、実現可能か、実行可能かには焦点を当てません。 いかに馬鹿げているように聞こえるかにかかわらず、アイデアをテーブルに持ち込むだけです。 これは発散的思考のプロセスと呼ばれ、思想家はあらゆる方向に自由に動いたり流れることができます。

デザイン思考-収束

収束的思考は、発散的思考とは正反対です。 「収束的思考」という用語は、1956年に Joy Paul Guilford によって作られました。 収束的思考の概念では、設計思想家が発散的思考の間に考えられるすべての可能な解決策を検討し、正しい解決策を考え出す必要があります。 単一のソリューションまたは限られた数のソリューションの組み合わせでのこの収束は、収束思考の本質です。

収束的思考とは、思考者が一般的に問題に対する単一の十分に確立された最善の解決策を思い付くと考えられるタイプの思考です。 このステップは、問題ステートメントに指定されたすべての要因と要件を考慮に入れて、問題ステートメントに最適で具体的なソリューションを提供します。

収束的思考には、速度、精度、効率、論理的推論、および技術が必要です。 思想家は、パターンを認識し、いくつかの手法を再適用し、保存された情報を蓄積して整理することになっています。

収束的思考の側面

収束的思考の基本的な側面は、*曖昧さの余地なく*単一のベストアンサーにたどり着くのに役立つはずだということです。 発散的思考の過程で考えられるアイデアは、収束的思考段階で可能または不可能と考えられます。

収束的思考の別の重要な側面は、*判断がこのプロセスの重要な部分*であることです。 発散的思考は、思想家が判断を一時停止することを必要とします。 収束的思考は、思想家に判断力を適用することを奨励します。

発散的思考の練習を見て、それに収束的思考の適用を開始しましょう

発散的思考運動で次のアイデアを得ました。

  • 知識移転プログラムの廃止。
  • 教室セッションで知識移転プログラムのための単一のインストラクターを持つ。
  • 知識移転プログラムのための文書の準備。
  • 従業員がナレッジリソースをオンラインで検索することを必須にします。
  • 十分な経験があり、知識の移転を必要としない従業員のみを雇用します。

さて、5つのアイデアを見ると、オプション1は実行不可能であると簡単に言えます。 すべての従業員は会社のツールや技術についてのアイデアを持っていないため、知識の伝達なしに生き残ることは期待できません。

同じ理由で、オプション5も受け入れられません。 会社のベストプラクティスが新入社員に知られることはほとんどなく、従業員の知識レベルについて仮定することは大きな間違いです。 新入社員のための知識移転セッションを持つことは良い人事慣行であると考えられています。

オプション4を選択した場合、新しい従業員の学習のペースが保証されません。 各従業員はさまざまな時間をかけて概念を把握できます。 オンラインで資料を検索して読むのにかかる時間はそれ自体オーバーヘッドであり、監視することはできません。

したがって、残る2つの優れたオプションは、オプション2とオプション3です。 ただし、知識移転のための文書の有効性を正しく推定することはできません。 オンラインで資料を読むことに似ています。 したがって、利用可能な最良のオプションは、教室プログラムで従業員を教えるインストラクターを持つことです。

従業員は時々個人の注意を引くことはありませんが、バッチの強度とクラスの長さのバランスをうまく保つことにより、これはコストとオーバーヘッドを削減するための最良の選択肢となります。 インストラクターの数を減らすと、DTの支出が減ると同時に、有償のインストラクターの有効性が維持され、知識移転のプロセスが以前と同じように効果的になります。

これが収束的思考がどのように姿を現すかです。

デザイン思考-属性

デザイン思考は、原則、方法、プロセス、課題などのさまざまな属性の広範な研究です。 デザイン思考の属性を見てみましょう。

デザイン思考の原則

Christoph MeinelとLarry Leiferによれば、思考を設計するための4つの原則があります。

  • 人間のルール-このルールは、あらゆる種類の設計活動が本質的に最終的に社会的であると述べています。
  • 曖昧性ルール-このルールは、すべての設計思想家がプロセス設計思考のあいまいさを保持することを要求します。
  • 再設計ルール-再設計ルールは、すべての設計が基本的に再設計の例であると述べています。
  • 有形性のルール-有形性のルールは、アイデアを有形にすることで、常に設計思想家間のコミュニケーションが促進されると述べています。

デザイン思考の原則

これらの4つの原則は、設計思考プロセスの基盤を形成します。 設計思想家は彼のアイデアを形成し、これらの原則に基づいて提案する必要があります。

課題

次の属性は*「邪悪な問題」*と呼ばれます。 これらは、設計思想家が直面する課題です。 デザイン思考は、ほとんどすべての職業のデザイナーがこれらの邪悪な問題に取り組むのに役立ちます。 これらの課題は、不明確またはトリッキーであると想定されています。

*Horst Rittel* は、「邪悪な問題」という言葉でこのような問題に言及した最初の人でした。 未定義の問題の場合、問題の説明と解決策はどちらも、設計思考の演習の開始時点では不明です。 明確に定義された問題では、少なくとも問題の説明が明確であり、解決策は技術的な知識を通じて利用可能です。

邪悪な問題では、設計思想家は問題の一般的な考えを持っているかもしれませんが、かなりの時間と労力が要件分析に費やされます。 要件収集、問題定義、および問題形成は、設計思考のこの側面の主要な部分です。

アハモーメント

設計思想家が解決策を見つけるのにかなりの時間を費やした後、思想家がすべての障害物から自分の方法を突然見つけた瞬間が発生します。 これは、解決策や明るいアイデアが思想家の心を打つ瞬間です。 アハモーメントとは、収束的思考と発散的思考の結果、分析、問題の定義と形成、要件分析、問題の性質がすべて揃って、*最高の解像度が得られる*ときです。

アハモーメントでは、デザイン思考のプロセスが明確に見え始めますが、実際には、その瞬間よりも前にぼやけて一方向に見えます。 この瞬間からソリューションへの焦点が明確になり、最終製品または最終ソリューションが今後構築されます。

設計方法

すべての設計分野では、一連の特定のテクニック、ルール、および物事の実行方法を利用しています。 これらは設計方法と呼ばれます。 メソッドには、インタビュー、ユーザープロファイルの作成、世界中で利用可能な他のソリューションの検索、マインドマップの作成、問題を解決するためのプロトタイプの作成、5つの理由などの質問への回答などがあります。

  • 「5つの理由」*は、特定の問題の根底にある原因と結果の関係を調査するために使用される反復的な質問手法です。 この手法は、「なぜ」という質問を繰り返すことで、問題の根本原因を特定するのに役立ちます。各質問は次の質問の基礎となります。 この手法は豊田佐吉が開発しました。 これは、設計者が直面する多くの問題の根本原因を見つけるのに役立ちます。 根本原因分析には、5つの理由が使用されます。

デザイン思考の5段階のプロセス

デザイン思考のプロセスまたは方法には、5つのステップがあります。 プロセスは、顧客またはエンドユーザーの問題に共感することから始まります。 その後、プロセスは発散的思考を使用したソリューションのアイデアに移行します。 プロトタイプは収束的思考の後に開発され、設計思想家はプロトタイプのテストに頼ります。 これらの各ステップの詳細については、このチュートリアルの以降の章で説明します。

5ステッププロセス

類推の使用

設計思想家にとっては、あいまいな関係を含む不明確な問題でもロジックを見つけることが不可欠です。 この問題は、類推を使用して対処できます。 *視覚的思考*は、画像などのさまざまな内部表現を相互に関連付けて、状況の不明確な要素の理解を深めるのに役立ちます。

デザイン思考-共感ステージ

このステップでは、顧客または当社のソリューションのエンドユーザーの立場になります。 顧客が直面する問題を理解する必要があり、設計思想家として、顧客に共感する必要があります。 このステップは、*要件の収集*の形で実行されます。これには、インタビューや、場合によっては現地訪問も含まれます。 このステップには、前のセクションで説明した分析プロセスが含まれます。 顧客にインタビューする際に考慮すべき点がいくつかあります。

  • インタビュアーは事前に質問のブレーンストーミングを行い、インタビューに備えて十分に準備する必要があります。
  • 質問は未解決の質問でなければなりません。 インタビュー対象者がYesまたはNoでしか答えられないような質問はしてはいけません。 このようなバイナリの質問は避けなければなりません。
  • インタビュアーには、「なぜ」質問がたくさんある必要があります。 ここでは、「5つの理由」の方法が役立ちます。
  • 質問のテーマを混ぜてはいけません。 テーマを適切に配置し、特定のテーマに関する質問を一緒に尋ねる必要があります。
  • 曖昧さの痕跡が残らないように、質問は徹底的に洗練されなければなりません。

共感マップ

DTの問題ステートメントの例を使用して、このセクションをさらに詳しく見てみましょう。 DTの問題を完全に理解するには、DTの従業員、働いている人、退職する人とのインタビューに参加する必要があります。 設計思想家としての私たちにとっては、インタビュー対象者を*観察し、関与し、聞く*ことが重要です。 有意義な革新を生み出すには、顧客のニーズを理解し、それがどのように感じられるかを知る必要があります。 以下は、従業員に尋ねることができるいくつかの質問です。

働く意欲について

  • 職場に来るきっかけは何ですか?
  • 職場でエネルギーを消費するものは何ですか?
  • 士気低下の要因は、会社のポリシーや同僚に関係していますか?

退社について

  • あなたの抱負は何ですか?
  • 他の会社はあなたの願望をどのように満たしていますか?
  • あなたの決断は職場の動機付け以外のものに関係していますか?

出発時間について

  • この時間は、あなたが組織を去るという決定にどのように合っていますか?
  • あなたの決定は評価と関係がありますか? もしそうなら、どうですか?

DTの管理者に次の質問をする必要があります。

従業員の離職について

  • 組織を離れる従業員と評価の間にパターンが観察されましたか?
  • 従業員が職場に関して過去に不満を抱いている問題は何ですか?

知識移転メカニズムについて

  • 知識移転プログラムは何で構成されていますか?
  • 知識移転プログラムの費用としていくらのお金がかかりますか?
  • 知識移転プログラムの現在の方法論とはどのようなものですか?
  • 知識移転プログラムに割り当てられた予算をどのように増減できますか?
  • 知識移転プログラムに必要なリソースと前提条件は何ですか?

これらの質問に回答したら、より明確に次のステップに進むことができます。 このようにして、設計思想家は、問題に関連するすべての必要な詳細を網羅し、すべての要件を収集し、事実と情報を網羅したソリューションを手に入れることができます。 これは、すべての質問の答えを考慮に入れたソリューションに収束するのに役立ちます。

デザイン思考-定義段階

今、私たちはお客様の問題とその背景についても学びました。 問題を定義し、問題のステートメントに到達する時が来ました。 この声明は、お客様が直面する問題に向かって進むために必要な方向性を示します。

設計思想家として、「共感」段階で得たすべてのポイントと回答を網羅する必要があります。 ここで、合成のプロセスが見えてきます。 すべての回答をまとめて、一貫した単一のステートメント*に変換する必要があります。

問題を定義するための最初のステップは、ユーザーが誰であるか、彼/彼女/彼らが必要としているものを見つけ、その答えから洞察を引き出すことです。 *「どのようにしたらいいですか?」*の質問を考えてください。 たとえば、「DTの従業員のモチベーションを高めるにはどうすればよいでしょうか?必須の必須リソース?」および同様の方針に沿った他の多くの質問。

しかし、このような質問をどのように生成しますか。 要するに、「どのように「どのように」質問を生成するのでしょうか?」次のガイドラインは、設計思想家がそのような質問を思い付くのに役立ちます。

  • 利益を増幅する-設計思想家は、顧客のニーズの肯定的な側面を増幅する方法を考えなければなりません。 たとえば、退職しない従業員の士気を高める方法や、DTの知識移転プログラムの品質を向上させる方法を考えることができます。
  • 不良の除去-設計思想家は、問題で観察されたすべての不良要素を削除する必要があります。 DTの問題の場合、知識移転のコストが高いという問題と会社の動機付けの問題を取り除く必要があります。 また、評価が従業員に与える悪影響を取り除く必要があります。
  • 反対を探る-デザイン思想家は、問題を機会に変換する方法についてブレインストーミングする必要があります。 DTの場合、モチベーションの欠如が従業員が職場でより多くのモチベーションとエネルギーをもたらす方法を考え、提案する機会になる方法を考えることができます。
  • 前提条件の質問-このステップでは、手元にある前提条件の質問を行います。 DTは、新しい従業員のために知識を移転する必要があると想定されています。 この知識移転プロセスを実施することは本当に不可欠ですか?
  • 予期しないリソースを特定する-設計思想家は、顧客が言及していない他のリソースを活用できるかどうかを確認する必要がありますか? DTの場合、他のリソースを使用して従業員をトレーニングしたり、組織内の従業員を動機付けたりする方法を考えてください。
  • 類似性の作成-デザイン思考には、特に、手近な問題と無関係な画像との関係を作成する方法も含まれます。 DTは、このような知識の伝達や人々の動機付けの問題がかかっている同様のケースや状況を考えることができます。 DTはそこで問題がどのように解決されたかを考えることができます。
  • 問題を断片に分割-ここで、問題の定義を合成する前に、しばらくの間、分析が再び登場します。 「共感」セクションで説明したポイントは、作業を簡単にするために基本的なフラグメントに分割できます。

各側面に取り組んで、次の問題声明に出くわします-「DTは、既存の従業員をどのように動機付け、新しい人材を低コストで効果的にトレーニングする必要がありますか」

独自の問題ステートメントを作成することもできます。これは上記のステートメントよりも優れている場合があります。

デザイン思考-アイデア段階

デザイン思考プロセスの3番目の要素は、最も興味深いものであり、おそらく最も厳格なものです。 Ideateと呼ばれるこのセクションでは、設計思想家が*できるだけ多くのアイデア*をテーブルに持ってくることになっています。 アイデアをブレーンストーミングしている間、アイデアが可能、実行可能、実行可能かどうかはチェックされません。 思想家の唯一の仕事は、考えられる限り多くのアイデアを考えることです。

イデエート

このプロセスでは、設計思想家はボード、付箋、スケッチ、チャート紙、マインドマップなどの使用にも頼ります。 このセクションの後半で、マインドマップを確認します。 デザイン思想家は、他のデザイン思想家のアイデアにも基づいています。 設計思想家によって提案されたすべてのソリューションは、テーブルに持ち込まれ、熟考されます。 ブレーンストーミングのルールがあります。 それらは次のとおりです。

ブレーンストーミングのルール

  • 一度に1つの会話のみが許可されます。 アイデアが与えられているときに他の人が介入してはなりません。
  • 品質ではなく量に焦点を当てる必要があります。 このステップでは、グループに多数のアイデアが必要です。
  • 思い切って考えてみてください。 単純なユーモアを呼び起こすか、不可能と思われる場合でも、ワイルドなアイデアを奨励しなければなりません。
  • グループリーダーは判断を延期する必要があります。 仲間の思想家も判断を一時停止する必要があります。 判断の態度は、思想家の障害につながります。
  • 視覚化は重要です。 設計思想家は、問題のステートメントの視覚的な図を作成し、次に自分のアイデアの視覚的なイメージも確認する必要があります。
  • 互いのアイデアに基づいて構築します。 他のアイデアをサポートし、グループディスカッションと健全な議論を通じてそれらに基づいて構築します。

以下は、アイデアをブレーンストーミングするテクニックの1つです。

マインドマップ

マインドマップは、視覚的な方法で情報を観察および調査するのに役立つ図です。 マインドマップは単一の問題ステートメントに基づいて作成され、問題を解決するためのすべてのアイデアがその周りに記述されます。 問題ステートメントは、通常、空白ページの中心にハブとして書かれており、ソリューションを表すすべての方向に枝が飛び出します。

アイデアは、テキスト、画像、木、さらに小さなマインドマップとして表すことができます。 マップ全体がツリーの上面図のように見え、問題のステートメントがトランクになり、ソリューションがブランチになります。 また、*スパイダーダイアグラム*という名前でも知られています。

ただし、マインドマップは単なる偶然の図ではありません。 これは、思考プロセスを支援し、分析と統合のプロセスを合理化することを目的とした、適切に構成された図です。 マインドマップを作成するためのガイドラインは次のとおりです。

マインドマップを作成するためのガイドライン

  • 空白の白いページの中央にある問題ステートメントから始めます。
  • 画像、さまざまな色、記号、似顔絵、略語、コードを使用して、アイデアを描きます。 テキストは退屈かもしれませんが、異なる描写はあなたのマインドマップに全く異なる魅力を加えることができます。
  • キーワードは長いステートメントを置き換える必要があります。 マインドマップは、設計思想家にアイデアについてのヒントをすばやく提供する必要があります。 長い声明を読むことは時間の無駄です。
  • マインドマップに記述されたすべての単語は、何らかのまたは別の行または行のセットによって中央ハブに接続されている必要があります。
  • 視覚刺激のために複数の色を使用します。
  • 放射状の階層を使用し、強調、斜体、および下線を使用して、ポイントに重点を置きます。

マインドマップ

アイデア作成プロセスは、スケッチ、画面、ストーリーボードを使用して行うこともできます。 企業組織には大きなホワイトボードを持つチームがあり、付箋紙を使用してアイデアを貼り付けています。 アイデアの異なるカテゴリは、異なる色の付箋紙で表され、これはアイデアの分離に役立ちます。

付箋

デザイン思考プロセスのアイデアステップの背後にある主なアイデアは、アイデアを生成し、それらをカテゴリに分類することです。 これにより、判断なしでブレーンストーミングを行い、すべてのアイデアをテーブルに持ち込み、アイデアの実現可能性と価値をチェックする「プロトタイプ」と呼ばれる次のステップに進むことができます。

DTの問題を考えてみましょう。

すべてのアイデアを引き出しましょう。 アイデアのいくつかは次のとおりです。

  • 従業員の評価のための異なるメカニズムを持っています。
  • チームビルディングアクティビティを特徴とするイベントを開催します。 これにより、従業員の士気が高まり、チームでより良い方法で働くことができます。
  • 評価システムを破棄します。
  • 意欲を高めるポスターをキュービクルとパントリーに貼り付けます。
  • やる気を起こさせるスピーカーを呼び出してセッションを実施します。
  • 仲間の従業員に、他の従業員のやる気を引き出す責任を負うように奨励します。
  • 従業員がすぐに退職しないように、従業員に保証期間を導入します。
  • 知識移転プログラムを排除します。
  • 専門の従業員のみに組織への参加を依頼してください。
  • 従業員に知識移転のために自分でやるように頼みます。
  • 1人のインストラクターに耳を傾け、大勢の聴衆と大規模な教室セッションを実施します。
  • 知識移転プログラムのオンラインドキュメントを作成します。
  • ビデオチュートリアルを作成します。
  • さまざまな地域でオンラインインストラクターを指導する。

そして、リストは延々と続く…。

さらに多くのより良いアイデアを思いつくことができます。 アイデアの生成に制限はありません。 マインドマップを使用してこれらのアイデアを表現しましょう。

アイデアの生成

これは、同様の状況で類推できるときです。 たとえば、学校の場合を考えてみましょう。 知識移転プログラムは、生徒を教える学校とほとんど変わりません。 学校はどのようにして生徒を学習に向けてやる気にさせているのでしょうか? 学校はどのように子供たちに教えますか?

類推すると、学校では、1人の教師が教室で約30〜40人の子供たちを教えていることがわかります。 彼らが研究に集中し続けるために、試験は定期的に行われます。 スマート教室では、デジタルテクノロジーを使用して、ビデオ、プレゼンテーション、オーディオエイドを使用して子供たちを指導します。

同じモデルをDT会社でも複製できます。 ビデオやプレゼンテーションの助けを借りて、新入社員に1人のインストラクターを教えることができます。 監督付き試験は、新入社員の学習レベルを評価するのに役立ちます。

デザイン思考-プロトタイプステージ

このステップでは、アイデアを構築し、最終的なソリューションに到達する可能性を確認します。 これは、3つのことを主に処理するステップです。

  • 経験の創造
  • フィードバックを得る
  • 繰り返し

プロトタイピングのステップは、エンドユーザーが絵を描くステップです。 エンドユーザーは、デザイン思考のこのコンポーネントに積極的に関与しています。 すべてのフィードバックは顧客から得られ、受け取った批判、提案、および感謝に基づいて、設計思想家は、設計思考の最初の3つのステップを繰り返した後、より良いソリューションを作成します。 共感し、定義し、考えます。

プロトタイピングには、思想家が具体的な製品を作成する必要があります。具体的な製品は、正確なソリューションの小規模モデルになる場合があります。

プロトタイピングの主なガイドライン

  • 最初のステップを踏み、プロトタイプの構築を開始します。 先延ばしにしないでください。
  • 単一のプロトタイプの作成に時間をかけすぎないでください。
  • プロトタイプは、エンドユーザーを考慮して構築する必要があります。
  • プロトタイプは単なるごみの一部であってはなりません。ユーザーのエクスペリエンスを作成する必要があります。
  • ユーザーがプロトタイプを体験したときにあなたに向かって撃つことができる未解決の質問を考えてください。

プロトタイプはエンドユーザー専用です。 ユーザーが快適で満足していない場合、プロトタイプには価値がありません。 プロトタイプが開発されたら、次の手順は次のとおりです。

  • エンドユーザーを試して、プロトタイプを完全に体験させます。
  • エクスペリエンス全体を通して、ユーザーに瞬間的なエクスペリエンスについて話させます。 これは、設計思想家として、次の詳細を把握するのに役立ちます。 経験。
  • 体験中に*積極的に観察*し、*熱心にユーザーに関与してください。
  • エクスペリエンスが終了したら、一連の質問を経験したユーザーと*フォローアップします。 一連の質問が即席ではなく、事前に準備されていれば、より良いでしょう。

ガイドライン

DTの例を見てみましょう。

すべての新入社員が業界の技術に関する十分なノウハウを事前に保有していると想定することは賢明ではないため、知識移転プログラムを排除することはできません。 新しい従業員に知識移転プログラムを提供することは、優れたHRプラクティスと見なされます。 これに疑問を投げかけたとしても、仕事の応募者はすでにすべての知識を持っているという仮定は、私たちに反撃することができます。

さらに、従業員に他の仲間の従業員のやる気を引き出すように頼むことは、この問題を管理するための従業員の依存が強すぎるため、持続不可能です。 従業員がモチベーションの名の下に言うことに関して規制はないので、従業員は会社を辞めるように他人を扇動することさえできます。

現在、知識移転プログラムの最良の選択肢は、多くの人々が一度に勉強できる「教室セッション」を行うことです。 これにより、コストが削減され、知識移転プログラムが合理化され、同様に効果的になります。 さらに、チームビルディング活動は、施設の外で行われる場合、会社の予算に追加できます。

ただし、社内での勤務時間外の小さな活動は、従業員間のチームビルディングに役立ちます。 この絆は、彼らがチームとして一緒にいて、会社に長く滞在するのに役立ちます。 動機付けのポスターとタイムリーな感謝も役立ちます。

最終プロトタイプ

したがって、プロトタイプは次のようになります。 会社の建物の1階の小さなセクションなど、会社の敷地内の小さなセクションを改修することができます。これには、動機付けのポスターが壁に貼り付けられます。 一連のチームビルディングアクティビティが1週間にわたって実施され、従業員からどのように感じたかについてフィードバックが行われます。 DT内でこのような活動を行って満足していると感じているかどうかを理解する必要があります。

それまでの間、1人のインストラクター主導の教室セッションをすべての新規参加者のために1週間開催し、セッションに対する満足度についてフィードバックを受け取ることができます。 試験では、学習レベルもチェックされます。

同様のラインに沿って、テスト用に他の多くのプロトタイプを作成できます。

デザイン思考-テスト段階

このフェーズは 'Execute' とも呼ばれます。 これは、最終的なソリューションがフルスケールでテストされるフェーズです。 プロトタイプ段階での顧客とエンドユーザーのフィードバックによると、最良と思われるアイデアが実行されます。 このステップでは、設計思想家は、*協調的かつ機敏*であると想定されています。

テストは、実際に機能するものとそうでないものの理解に役立ちます。 プロトタイプが肯定的な結果を出すことに成功した場合、このステップは最もやりがいがあり、プロトタイプが失敗した場合は最も厄介です。 テスト後、設計思考のプロセス全体を繰り返す必要があります。 エンドユーザーがソリューションを承認すると、デザイン思考のプロセスはここで停止します。

反復フェーズ

エンドユーザーが結果に満足していない場合、設計思想家は最後のテスト段階からの洞察を取り入れることにより新しい問題定義を組み立てる必要があり、エンドユーザーにより良い方法で再び共感する必要があります。 アイデア作成プロセスが繰り返され、プロトタイピングとテストの次のラウンドが続きます。 テストフェーズで再び肯定的な結果が得られない場合は、もう一度繰り返しを行う必要があります。 このように、デザイン思考のプロセスも無限に広がる可能性があります。

フェーズの反復

DTの問題を見てみましょう。

プロトタイプにより、小規模モデルの肯定的な結果が得られたとします。 その後、会社全体の建物内で大規模にモデルを複製できます。 おそらくすべての建物にも持ち込むことができます。 動機付けのポスターが壁に貼り付けられ、チームビルディング活動が行われます。 さらに、デジタル技術を活用した教室セッションは、プロトタイプを前進させるのに役立ちます。

いくつかの問題が発生する場合があります。 たとえば、会社の敷地外のクライアントの場所で働く従業員は、会社の敷地内で行われる活動に参加できないため、取り残されていると感じる場合があります。 このような人々は、DTのクライアントのオフィスで同様の活動を依頼することもできますが、クライアントが許可を与えない可能性があるため、これは不可能な場合があります。

ただし、教室でのセッションは、一部のテクノロジーの個別指導に役立つ場合があります。 たとえば、DTの新しい従業員には、大規模な教室セッションを介してソフトウェアツールを教えることができますが、マシンを操作するには、各従業員が慎重に個人的な監督の下でテクニックを習得する必要があります。 このモデルは、操作が大型マシンの操作に対応している領域では場所を見つけられません。 実践的な経験を得るためには、従業員はインストラクターに個別の注意を与える必要があります。 このためには、多数のインストラクターが必要か、知識移転プログラムの期間を延長する必要があり、これはコストの増加につながります。

設計思想家は、新しい問題定義を起草する必要があり、新しい問題を解決し、会社全体に統一されたソリューションを実装するためのアイデアをブレーンストーミングする必要があります。

デザイン思考-D-Revの例

D-Revは非営利の開発会社です。 1日4ドル未満で生活する人々に製品を設計、開発、お届けします。 彼らのプロジェクトは、モビリティ、新生児の健康、農業、ヘルスケア、および他のいくつかの領域の分野にあります。

彼らの製品はデザイン思考プロセスの結果です。 組織は、影響の大きい機会の特定から影響の拡大まで、設計プロセスのすべての側面を推進しています。 そのプロセスは次のとおりです。

  • 特定-組織は、1日4ドル未満で生活する100万人以上の人々の収入または健康を増進できる、インパクトの大きい機会を特定します。
  • 設計-製品の設計は、対象となる顧客のニーズを満たすことができなければならないという事実を考慮して行われます。 このステップでは、製造、流通、サービスの面倒をみます。
  • 配信-製品は市場に統合され、影響を最大化して維持します。 これらの製品はユーザーに配信されます。
  • スケールおよび測定-最大のグローバルインパクトにはスケールアップが必要です。 組織は、製品が製品を必要としている人々や場所に到達しているかどうかも測定します。

組織は、 ReMotion Knee という革新的なアイデアを思いつきました。 これは、発展途上国の切断者向けの高性能膝関節です。 チームは、世界中で* 30,000,000人を超える人々が移動にモビリティデバイス*を必要とするという問題を認識しました。 世界中の切断者の約80%が現代の義肢にアクセスできません。

既存の低コストの膝は、ユーザーへのモビリティに多くの制限を投げかけます。 D-Revは設計原則を使用して、「ReMotion Knee」というソリューションを考案しました。 このデバイスは、耐久性、耐水性、および軽量でありながら手頃な価格です。 その価格は80ドル以下です。 ユニバーサルデザイン、ノイズダンプ機能、およびその他の機能により、切断者に適したソリューションとなっています。

同様に、D-Revは、設計原則により、黄likeなどの疾患による新生児の死亡に対する解決策を考案するのに役立ちました。 約600万人の赤ちゃんは、重度の黄undに耐えるために受けなければならない適切な治療を受けていません。 現在の治療装置は非常に高価です。 低コストの病院や診療所のデバイスの95%は、American Academy of Pediatricsが定める基準を満たしていませんでした。

D-Revの革新的な精神によってもたらされた*「Brilliance」*と呼ばれる製品は、最も病気の子供が治療される病院でこの問題を解決するように設定されています。 製品のメンテナンスは最小限で済み、コストを節約できます。 それはエネルギー効率が良く、新生児死亡の問題を解決する見込みがあります。

アフリカのマラリアで死ぬ人々、特に子供の問題もDRevによって対処されました。 さらに、非営利組織は、1日4ドル未満で生活している農民は、最新の農業慣行と技術に関する適切な情報にアクセスする余裕がないことにも気付きました。 しかし、最新の農業慣行と技術に対する認識は、これらの農家の多岐にわたる収入を増やす可能性があります。 ビルとメリンダ・ゲイツ財団は、比較景観研究である農業へのアクセスに資金を提供しました。

D-Revは、コストと機能に関する情報について、利用可能な12台のデバイスを調査しました。 農家のフィードバックも受けました。 この実験はインドで行われました。 D-Revは、手頃な価格で効果的なソリューションを作成して、農家に最新の農業慣行と技術を提供することに関心がありました。

他の多くのプロジェクトもD-Revによって取り上げられました。 D-Revは、デザイン思考の成功の主要な例の1つです。

デザイン思考-教育セクター

デザイン思考が巨大なアプリケーションを見つける1つのドメインは、教育セクターです。 最近、教育者は学校、特に幼稚園のクラスの教育の質を向上させるためにデザイン思考を広く使用しています。 デザイン思考は、カリキュラムをアップグレードしたり、学生スペースを再設計したり、学生の経験全体を価値あるものにするために学校で使用されてきました。

デザイン思考は、学校の管理者が教育機関ベースの問題を解決するのに役立ち、学生にとってカリキュラムをより価値のあるものにし、学生にもデザイン思考のスキルを生み出すのに役立ちます。

REDLabグループ

スタンフォード大学の大学院教育学研究科には、幼稚園、1年生から12年生、中等教育および中等教育後の学習環境でデザイン思考を適用する方法に関する研究を行うREDLabグループがあります。 REDLabグループはHasso Plattner Instituteと協力してHasso Plattner Design Thinking Research Programを作成しました。これは、デザイン思考プログラムの成功と失敗の背後にある理由を理解するための厳密な学術的手法の適用に役立ちます。

RedLab Group

学校では、生徒は通常、質疑応答ベースのテストの形式で試験を試み、空欄に記入するか、ケースタイプの質問に一致します。 これらはすべて、学生が複雑な社会のために準備しているわけではなく、明白な事実以上のものを持っています。

学校のツール

Tools at Schoolsグループは、かつてコロンビア大学のThe Schoolの8年生の生徒と活動を行いました。 この活動には、21世紀の学生の要件に合わせてロッカー、椅子、または机を再設計することが含まれていました。 この活動にはデザイン思考が適用され、その結果はInternational Contemporary Furniture Fairに表示されました。 デザイン思考は、生徒がチームで共同作業する方法を学ぶのにも役立ちます。

デザイン思考の学位と認定

デザイン思考は教育分野で非常に人気が高まっているため、ラドフォード大学はデザイン思考の修士号を提供し始めています。 これは、設計原理と設計方法論を強調するオンライン学位です。

シンガポールのVictoria-Cedar Allianceは、6年間のイマジニアリングプログラムを提供しています。 このプログラムは、学生が社会問題についてより深く理解し、共感を深め、仲間の人間の生活を改善するために取り組む機会を提供します。

教育において、デザイン思考は、学生が他の分野からフレームワークを借りることで自分の未来を創造できることを理解するのに役立ちます。 これにより、彼らは自分の経験と参加をデザインすることができます。

デザイン思考は教育学にも役立ちます。 教師は、本の内容を読むだけでなく、他の人の経験から学ぶことで簡単に解決策を見つけることができます。 共同作業は、教師が子供たちにより良い方法で概念を教えるのを助けます。

デザイン思考-社会イノベーション

社会的問題は常に複雑な問題であり、それらには多くの鎖が結びついています。 問題の側面が多すぎて、多くの場合、社会の革新者に無視されます。 ただし、社会問題を解決するには、すべての事実と数値を考慮して、それらに取り組む必要があります。 これが、デザイン思考が社会イノベーションに広く使用されている理由です。 その結果、非営利団体は最近、デザイン思考を広く使用し始めています。

IDEOの例

2008年、ビルとメリンダ・ゲイツ財団は、デザイン思考のプロセスを体系化するようIDEOに依頼しました。 財団は、草の根レベルのNGOがこのコードを使用して、発展途上国の小規模農家の問題を解決することを望んでいました。 IDEOのチームは、国際女性研究センター、未経産インターナショナル、および国際開発企業と連携して、新製品の設計プロセスに関する洞察を得るために数か月間働きました。 これらの製品、プロセス、およびサービスは、IDEOの新しいプロセスと統合される予定でした。

このパートナーシッププログラムの結果、Human Centered Design Toolkitが開発されました。 この方法により、組織は設計思考プロセスを自分で使用できます。

ナンディ財団の例

Naandi Foundation

インドのハイデラバード市では、Naandi Foundationのコミュニティ水処理プラントが安全な水を提供しています。 しかし、村人は未だに無料の水を使用していますが、これは消費しても安全ではなく、人々を病気にします。 村人たちは、*手頃な価格の問題やアクセシビリティの問題*ではなく、システム全体の設計上の欠陥のために、安全でない水を使用しています。

問題は、女性の人々が重い容器を工場から自宅に持ち帰ることができないことです。 このような問題は、設計思考プロセスによって解決できます。 村人が直面しているこの問題を、デザイン思考の方法論によってどのように解決できるかについてのアイデアを考える演習と考えてください。

ケーススタディ-ベビーウォーマーを採用

デザイン思考は、世界の最も差し迫った問題のいくつかを解決するために、協調的で人間中心のアプローチ*を与えます。 *Embrace Baby Warmer は、スタンフォード大学の学生チームが生まれたばかりの赤ちゃんに6時間保温するという問題を解決するために考案したソリューションです。 これにより、世界中の22,000人以上の低出生体重児が暖かく過ごすことができました。 ネパールでは、インキュベーターの機能不全のため、低出生体重児はしばしば致命的な低体温症を発症しました。 電気のない地域はこの問題に苦しんでいました。

デザイン思考の方法論を使用して、学生は革新的なソリューションを思いつきました。 彼らが新生児用に開発した寝袋は持ち運び可能で、電気を必要としません。 これにより、インキュベーターに依存せずに命が救われます。

設計思考は、ソリューションの迅速なプロトタイピングに重点を置いてテストするため、設計者は迅速にフィードバックを受けて、できるだけ早く提案に取り組むことができます。 過去には、バングラデシュ、ネパール、インド、パキスタンなどの国々のスタンフォード大学の学生による社会イノベーションの多くの例がありました。 そして多くはまだ進行中です。 デザイン思考は、あらゆる分野の人々が、世界中の差し迫った状況や問題に対する解決策を模索し、探すのに役立ちます。

デザイン思考-IT産業

情報技術(IT)業界は、数十年以来世界中で活況を呈しています。 この業界は世界中で多数の人々を雇用しており、毎日革新のハブとなっています。 IT業界は現在、プロジェクト管理の手法である*アジャイル方法論*に主に取り組んでいます。

アジャイルは、開発と設計を管理する*反復的または増分的な方法*です。 エンジニアには毎日手元に一連のタスクがあり、1〜2日で完了する必要があります。 さらに、顧客がエンジニアに投げかける複雑な問題は、迅速に解決する必要があります。 このようなシナリオでは、設計思考は問題を解決し、顧客の正確なニーズに対処するのに役立ちます。

アジャイル開発プロセス

顧客の問題を解決するには、典型的なユースケースまたはシナリオを観察することにより、直感的な思考と理解が必要です。 仮説と理論は奨励されていません。 この直感的な理解は、設計思考の原則によって開発されています。 クライアントから問題の声明を受け取った後、エンジニアはアイデアについてブレーンストーミングし、クライアントに解決策を提案することになっています。

アイデアを考える前に、エンジニアが詳細な要件を収集することが不可欠です。 これは、クライアントの正確なニーズを理解するのに役立ち、分析と合成を簡単にするのにも役立ちます。 アジャイルモデルとは異なる*ウォーターフォールモデル*では、プロセスは要件の収集から始まり、その後ビジュアルデザインを作成し、ソリューションの開発を行います。 テストはモデルの最後のステップです。 よく見ると、デザイン思考のプロセスに似ています。

今日のITエンジニアは、クライアントが感じる正確な方法で問題ステートメントを理解することになっています。 そうしないと、ソリューションと投資時間の両方が失敗します。 要件が収集されると、開発者はプログラムによるソリューションについて考え始めることができます。

開発されたソリューションは、クライアントのエクスペリエンスのために送信されます。 クライアントから提供されるフィードバックは、設計者と開発者がソフトウェア開発のプロセスを反復するのに役立ちます。 デザイン思考は、顧客の問題に対する解決策をブレインストーミングするためにIT企業で広く使用されています。 ソフトウェア開発にIT業界でデザイン思考を使用する利点は次のとおりです。

  • ソリューションはプロトタイプです。
  • 結果が検証されます。
  • 最高のソリューションが受け入れられます。
  • ソリューションは、承認前にクライアントが経験します。
  • ユーザーエクスペリエンスを向上させるために、短い反復が可能です。
  • 部門を超えた小規模なチーム。
  • 増分配信が可能です。
  • 迅速なフィードバックは、設計者と開発者を支援します。
  • 継続的な改善が可能です。

ウォーターフォールモデル

デザイン思考の原則の使用はIT業界で大きく成長しているため、今日ではInfosysのような世界的に有名な企業が、世界中の従業員がデザイン思考コースを受け、デザイン思想家として認定されることを義務付けています。

設計思考の概念は、ソフトウェアソリューションの開発プロセスの中心であり、顧客の正確なニーズを対象とし、クライアントからのフィードバックに基づいて反復プロセスで修正される柔軟性を備えています。

デザイン思考-医療産業

デザイン思考は、医療にとって非常に有用なツールであることが証明されています。 ヘルスケアは、多くのプロセスが整備されており、革新の余地が多い分野の1つです。 毎日、世界各国の医療状態を改善するための新しい革新的な技術が登場しています。 ヘルスケアのエンドユーザーは、常に最高のヘルスケア施設を必要とし、それに値する人々です。

デザイン思考は、医療専門家が医療システムを悩ますソリューションを思い付くのを確かに助けることができます。 すべての医療専門家にとっての基本的な質問は、「すべての人に低価格で手頃な価格で質の高い医療を提供する方法」です。

ケーススタディ-ヴェネツィアファミリークリニック

前のセクションの1つで引用されたVenice Family Clinicの例は、引用するのに最適な例です。 Venice Family Clinicのイノベーターは、オートレースのピットクルーが調整された方法で作業して、1秒未満の時間を節約できることを発見しました。 彼らは、このモデルを診療所の受付エリアで複製できるかどうかを考えました。 その後、彼らはレセプションをモバイルにするというアイデアを思いつきました。 アイデアは、誰かがiPadやタブレットを持って患者に歩いてもらい、各患者を個別に歓迎することでした。

パサデナのアートセンターカレッジオブデザインとトーランスのヒューストン/タイナーの建築家と協力し、将来の子供用クリニックのエリアでアイデア全体をシミュレートしました。 医療提供者と運用スタッフは実際に簡単に動き回り、それぞれの役割を果たすことができます。

ケーススタディ-エリックダンカン

ダラスのテキサス健康長老病院の救急科でも同様の経験が見られ、エリックダンカンという患者が低熱、めまい、痛みなどのいくつかの症状を訴えました。 彼は後にエボラと診断されました。 エボラが最初に診断されたとき、医師はどのようにエボラの症状を見逃すことができましたか? 電子健康記録(EHR)が確認され、問題がないことがわかりました。

問題は、患者がEHRの動作に合わせて動作した場合にのみ、EHRシステムが動作することでした。 したがって、EHRの主な欠陥は、それが設計されたことでした。 ここで、システムがどのように使用される可能性が高いかを理解し、その理解に従ってシステムを作成することに重点が置かれました。

ケーススタディ-きれいな水へのアクセス

IDEOのCEOであるTim Brownによると、ヘルスケアにおけるデザイン思考は重要です。 TEDMEDの講演の1つで、彼は、どのようにして農村部の人々にとって清潔な飲料水へのアクセスを改善し、同時に地元の水供給業者の革新を導くことができるかを尋ねました。 彼のチームは、インド全土の11の給水業者とチームを組み、給水に革新をもたらす方法についてブレーンストーミングを行いました。

プロバイダー間で競争が行われました。 これらのプロバイダーのうち5社は、アイデアに対するシード資金を提供され、これは新しい車両、新しい機器などの購入に役立ちました。 別のケースでは、インドのNGOは、より優れた水ろ過システムと優れた輸送施設により、きれいな水への加入が4倍に増加したことを発見しました。 これらの例は、デザイン思考が医療にどのように役立つかを示しています。

デザイン思考-結論

デザイン思考の概念は、さまざまな分野に適用できます。 教育、法律、医学からICT、ビジネス管理、人的資源管理、設計自体に至るまで、設計思考の原則により、専門家は問題のステートメントに段階的にアプローチし、必要なすべての要素を考慮することができます。最適なソリューションに到達します。

デザイン思考は、分析と合成の概念に基礎を置いています。 分析は、大きな問題文を小さな部分と問題文に分解する方法を考える人に教えます。 次に、各基本的な問題のステートメントを調査し、解決を試みます。 合成は、提案されたすべてのソリューションをまとめて、一貫した大きな最終ソリューションを形成するために行われます。

分析中に、*発散的思考*が適用され、基本的な問題ステートメントごとに複数の解決策が考えられます。 提案されたソリューションは、実行可能または実行可能である必要はありません。 発散的思考の主な目的は、できるだけ多くのアイデアをテーブルに持ち込むことです。

発散的思考の後には*収束的思考*が続きます。提案されたアイデアは、実現可能性、実行可能性、および革新に基づいてテストされます。 合成は、収束的思考の助けを借りて、最終的な最良の解決策を考え出します。

設計思考のフロー全体は、一般に5つのコンポーネントに分けられます。 これらのコンポーネントは-

  • 共感または理解する
  • 定義する
  • アイデア
  • プロトタイプ
  • テストまたは検証
  • 共感の段階*では、設計思想家はエンドユーザーの立場になり、顧客のニーズを理解しようとします。 多くのインタビュー、現地訪問など。 要件に関する情報を収集するために必要です。 このフェーズでは、顧客が設計思考プロセスに直接関与します。

要件が明確になると、* Defineステージ*が問題の定義を組み立てるのに役立ちます。 問題の形成は、このフェーズ自体で発生します。

  • アイデアフェーズ*では、設計思想家は他の人によって提案されたアイデアについてブレインストーミングを行い、自分のアイデアを提示します。 アイデアは、実行可能性または実行可能性を理由にテストされていません。

アイデアの流入は、マインドマップとして、またはストーリーボードまたはドキュメントとして表されます。 プロトタイプフェーズでは、設計思想家は、実現可能性と実行可能性に基づいてアイデアをテストすることに集中します。 実行不可能なアイデアは破棄され、実行可能なアイデアはプロトタイプに変換されます。 プロトタイピングのプロセスは、設計思想家が、これまで考えられなかったアイデアに関連する問題を理解するのに役立ちます。 これは、設計思想家のチームが最適なプロトタイプを思いつき、手元にある最適なソリューションを決定するのに役立ちます。 さらに、顧客はこのフェーズに直接関与しており、そのフィードバックは設計思想家にとって重要です。

  • テスト段階*では、プロトタイプまたは*モデルが顧客*に提示され、顧客はフルスケールで完全にそれを体験します。 エンドユーザーからのフィードバックは、設計思想家によって提案されたソリューションが実りあるものかどうかを決定します。 エンドユーザーがソリューションを承認しない場合、プロセス全体を繰り返す必要があります。 したがって、*イテレーション*の概念は、デザイン思考のプロセスの中心です。

デザイン思考は、革新的なソリューションを考案するのに役立つだけでなく、顧客が直面する正確な問題に対処し、顧客の要件を可能な限り最善の方法でターゲットにするのにも役立ちます。