Design-thinking-define-stage

デザイン思考-定義段階

今、私たちはお客様の問題とその背景についても学びました。 問題を定義し、問題のステートメントに到達する時が来ました。 この声明は、お客様が直面する問題に向かって進むために必要な方向性を示します。

設計思想家として、「共感」段階で得たすべてのポイントと回答を網羅する必要があります。 ここで、合成のプロセスが見えてきます。 すべての回答をまとめて、一貫した単一のステートメント*に変換する必要があります。

問題を定義するための最初のステップは、ユーザーが誰であるか、彼/彼女/彼らが必要としているものを見つけ、その答えから洞察を引き出すことです。 *「どのようにしたらいいですか？」*の質問を考えてください。 たとえば、「DTの従業員のモチベーションを高めるにはどうすればよいでしょうか？必須の必須リソース？」および同様の方針に沿った他の多くの質問。

しかし、このような質問をどのように生成しますか。 要するに、「どのように「どのように」質問を生成するのでしょうか？」次のガイドラインは、設計思想家がそのような質問を思い付くのに役立ちます。

• 利益を増幅する-設計思想家は、顧客のニーズの肯定的な側面を増幅する方法を考えなければなりません。 たとえば、退職しない従業員の士気を高める方法や、DTの知識移転プログラムの品質を向上させる方法を考えることができます。
• 不良の除去-設計思想家は、問題で観察されたすべての不良要素を削除する必要があります。 DTの問題の場合、知識移転のコストが高いという問題と会社の動機付けの問題を取り除く必要があります。 また、評価が従業員に与える悪影響を取り除く必要があります。
• 反対を探る-デザイン思想家は、問題を機会に変換する方法についてブレインストーミングする必要があります。 DTの場合、モチベーションの欠如が従業員が職場でより多くのモチベーションとエネルギーをもたらす方法を考え、提案する機会になる方法を考えることができます。
• 前提条件の質問-このステップでは、手元にある前提条件の質問を行います。 DTは、新しい従業員のために知識を移転する必要があると想定されています。 この知識移転プロセスを実施することは本当に不可欠ですか？
• 予期しないリソースを特定する-設計思想家は、顧客が言及していない他のリソースを活用できるかどうかを確認する必要がありますか？ DTの場合、他のリソースを使用して従業員をトレーニングしたり、組織内の従業員を動機付けたりする方法を考えてください。
• 類似性の作成-デザイン思考には、特に、手近な問題と無関係な画像との関係を作成する方法も含まれます。 DTは、このような知識の伝達や人々の動機付けの問題がかかっている同様のケースや状況を考えることができます。 DTはそこで問題がどのように解決されたかを考えることができます。
• 問題を断片に分割-ここで、問題の定義を合成する前に、しばらくの間、分析が再び登場します。 「共感」セクションで説明したポイントは、作業を簡単にするために基本的なフラグメントに分割できます。

各側面に取り組んで、次の問題声明に出くわします-「DTは、既存の従業員をどのように動機付け、新しい人材を低コストで効果的にトレーニングする必要がありますか」

独自の問題ステートメントを作成することもできます。これは上記のステートメントよりも優れている場合があります。