Design-thinking-convergent

デザイン思考-収束

収束的思考は、発散的思考とは正反対です。 「収束的思考」という用語は、1956年に Joy Paul Guilford によって作られました。 収束的思考の概念では、設計思想家が発散的思考の間に考えられるすべての可能な解決策を検討し、正しい解決策を考え出す必要があります。 単一のソリューションまたは限られた数のソリューションの組み合わせでのこの収束は、収束思考の本質です。

収束的思考とは、思考者が一般的に問題に対する単一の十分に確立された最善の解決策を思い付くと考えられるタイプの思考です。 このステップは、問題ステートメントに指定されたすべての要因と要件を考慮に入れて、問題ステートメントに最適で具体的なソリューションを提供します。

収束的思考には、速度、精度、効率、論理的推論、および技術が必要です。 思想家は、パターンを認識し、いくつかの手法を再適用し、保存された情報を蓄積して整理することになっています。

収束的思考の側面

収束的思考の基本的な側面は、*曖昧さの余地なく*単一のベストアンサーにたどり着くのに役立つはずだということです。 発散的思考の過程で考えられるアイデアは、収束的思考段階で可能または不可能と考えられます。

収束的思考の別の重要な側面は、*判断がこのプロセスの重要な部分*であることです。 発散的思考は、思想家が判断を一時停止することを必要とします。 収束的思考は、思想家に判断力を適用することを奨励します。

発散的思考の練習を見て、それに収束的思考の適用を開始しましょう

発散的思考運動で次のアイデアを得ました。

• 知識移転プログラムの廃止。
• 教室セッションで知識移転プログラムのための単一のインストラクターを持つ。
• 知識移転プログラムのための文書の準備。
• 従業員がナレッジリソースをオンラインで検索することを必須にします。
• 十分な経験があり、知識の移転を必要としない従業員のみを雇用します。

さて、5つのアイデアを見ると、オプション1は実行不可能であると簡単に言えます。 すべての従業員は会社のツールや技術についてのアイデアを持っていないため、知識の伝達なしに生き残ることは期待できません。

同じ理由で、オプション5も受け入れられません。 会社のベストプラクティスが新入社員に知られることはほとんどなく、従業員の知識レベルについて仮定することは大きな間違いです。 新入社員のための知識移転セッションを持つことは良い人事慣行であると考えられています。

オプション4を選択した場合、新しい従業員の学習のペースが保証されません。 各従業員はさまざまな時間をかけて概念を把握できます。 オンラインで資料を検索して読むのにかかる時間はそれ自体オーバーヘッドであり、監視することはできません。

したがって、残る2つの優れたオプションは、オプション2とオプション3です。 ただし、知識移転のための文書の有効性を正しく推定することはできません。 オンラインで資料を読むことに似ています。 したがって、利用可能な最良のオプションは、教室プログラムで従業員を教えるインストラクターを持つことです。

従業員は時々個人の注意を引くことはありませんが、バッチの強度とクラスの長さのバランスをうまく保つことにより、これはコストとオーバーヘッドを削減するための最良の選択肢となります。 インストラクターの数を減らすと、DTの支出が減ると同時に、有償のインストラクターの有効性が維持され、知識移転のプロセスが以前と同じように効果的になります。

これが収束的思考がどのように姿を現すかです。