Creative-problem-solving-quick-guide
創造的な問題解決-はじめに
創造性は今日のビジネスにおける重要な要素であり、ビジネスに対する創造的な洞察を持たないマネージャーは、ますます順応性のある顧客ベースの複数の要件を処理できません。 このチュートリアルでは、働く専門家や経営幹部の状況処理能力の構築に関連する創造的な問題解決の価値と重要性に基づいて、創造性とフォーカスの意味を理解します。
それに進む前に、まず「創造性」という言葉に適切な意味を与え、次に「創造性」と「革新」の違いを説明する必要があります。
創造性は貴重な贈り物です
創造性は、さまざまな観点から議論を分析するための重要なスキルを個人にもたらします。 情報を解体し、さまざまな方法で処理する能力を育成し、より新しい事実を調査して理解できるようにします。
新しい状況に直面したときに対処する方法を見つけることができるため、私たち全員が何らかの創造性を持たなければなりません。 創造性は想像力に密接に関連しており、主題について深く考え、さまざまな側面を考え出すことを含むため、創造的な思考を言葉で表現するのは難しい場合があります。
創造的な問題解決とは何ですか？
- 創造性*を定義することは簡単ではありません。なぜなら、主題に関して新しい異なる視点を思い付く能力を含む複数のポイントがあるからです。 それは、その性質についての新しい洞察を得るために、主題に関する知識を分解し再構築することを含みます。 ただし、コンセプトには多くの次元があるため、創造性の定義は複雑です。
創造性とは、私たちが考えている状況をよりよく理解できるように、学習、推論、論理を整理するプロセスです。 *アメリカの有名な心理学者*であるMaslowは、進化の2つのレベルで創造性を想像していました-
- プライマリおよび
- 二次
彼によると、プライマリクリエイティビティは、すべての新しいアイデア、イノベーションなどの背後にある理由でした。 そして、二次創造性は自然の中でより誘発され、一緒に働き、他の人々の行動と機能を観察することによって得られました。 彼はまた、一次創造性は子供に豊富に見られるが、同じ子供たちが大人になったときにこの創造性を失ったことも観察した。
ビジネスの創造性
論理的思考には、*一連の進歩的なステップ*が含まれます。 私たちが得る新しい知識は、私たちがすでに持っている事実の論理的な転送です。 その意味で、それは本当に「新しい」ものではなく、より多くの思考の結論です。 組織が創造的な問題解決の価値を理解し始めたまさにその場所です。
現在、経営陣のトップレベルには、会社がどの新しい方向に進むことができるかについてのアイデアが不足しています。 言い換えれば、二次的な創造性はほとんど枯渇してきました。 *オリジナルのアイデア*に対する大きな需要があります。 それらは非実用的かもしれませんが、ユニークでオリジナルでなければなりません。
創造的な問題解決のプロセスでは、メモリの関連付けとメカニズムの複雑なツールを使用して、既存の問題に関する代替の洞察を生成します。 これは、問題解決の従来の方法を使用することでは不可能です。
ビジネスの世界では、新しいシナリオが毎日作成され、それぞれが新しいシナリオに対処する必要があります。 これは、既存のルールとガイドラインでは、問題に対する完璧なソリューションを提供するのに十分ではないためです。 新しいシナリオに取り組むには、問題解決に多くの革新が必要です。 過去10年間に多くの研究が創造的な問題解決を行ってきましたが、ほとんどすべての組織が次の大きなアイデアを探している創造的なチームを持っています。 以前は、優れた学歴と経験があれば、キャリアを成功させることができました。
現在、選択の候補者の最も価値のある資産は、特にリーダーシップのプロファイルに考慮されている場合、彼/彼女の創造的な問題解決です。
現在、企業は、起こりうるすべての突然のシナリオに対して完全な緊急時対応計画を立てることができないことを知っています。 新しい不測の事態は、組織で働く人々に不利な労働条件を作り出す可能性があります。したがって、彼らは解決策を考え出す有能な人材が必要です。 問題の解決策を見つけるだけではありません。
マネージャーの創造的なスキル
創造的な人はより良いアイデアを思いつき、彼の計画で彼を助けてくれる人を選ぶことができます。 彼は新しい視点から物事を見ることができ、異なるビジョンを持ち、才能によって人々を鼓舞するのが上手です。 マネージャーの最も頻繁に使用されるスキルのいくつかは-
- 手元の時間を効率的に使用します。
- 見込み顧客のニーズと要望に対応します。
- 顧客に対する製品の訴求力の向上。
- コスト削減方法を使用して、作業効率を高めます。
- スタッフの焦点、動機、生産性を向上させます。
- 新しい収益性の高いベンチャーとビジネスチャンスを特定する。
多くのマネージャーは最初の5つの責任の要求に対処することができますが、マネージャーが機能することを非常に困難にする最後のポイントです。 まさにそこが創造的な問題解決のステップです。 クリエイティブマネージャーは、人々がサービスを必要とする分野を観察することができます。
その観察を使用して、彼らは製品を販売する革新的な方法を見つけ、顧客に意志決定の動機を与えることができます。 創造的な問題解決が必要な問題は、本質的に「オープンエンド」です。 これらの問題には複数の解決策があります。 経営者は現在、4つの重要なポイントで組織を管理するのに役立つ創造的な問題解決を必要としています-
計画中
計画は、次の目的で構成されます。
- 組織の使命を完了する。
- 組織の目標を完成させる。
- 組織の行動と戦略を競合他社のものと比較する。
- 効果的なSWOT（強度、弱点、機会、脅威）分析を行う。
整理
整理は、次のポインターで構成されます。
- 組織内の役割と責任を決定する。
- 組織内の異なるが相互に補完するジョブをグループ化する。
- 異なる指定に与える権限と認可のレベルを決定する。
一流
リーディングは、次の目的で構成されています。
- 職場の生産性を高めます。
- 仕事のパフォーマンスを向上させるために、人々に最高のトレーニングを提供します。
- 優れたリスナーであり、ロードブロッキングに対する優れた代替アプローチを提供します。
制御
制御は、次のポインターで構成されます。
- ポリシーや期限などの管理ツールを決定する。
- パフォーマンス基準と定期的なパフォーマンスレビューの設定。
- 目標が達成され、基準が達成されているかどうかを確認します。
次の章では、創造的な問題解決が必要なさまざまな条件について説明します。
創造的な問題解決-ステージ
創造的な問題解決には6つの段階があり、発散的思考プロセスと収束的思考プロセスの両方が使用されます。 これらの手順は、データを検索してからデータを絞り込むために不可欠です。
コンバージェンス中に、問題点に非常に近い、またはさらに検討するのに十分なデータが選択されます。 特定の関連アイテムと関連アイテムは個別にヒットと呼ばれ、そのようなヒットのクラスタは「ホットスポット」と呼ばれます。
客観的発見段階
この段階では、発散的思考を使用して問題をリストします。 その後、収束を使用して、関連する分野を特定し、さらに議論します。 「ヒット」と「ホットスポット」は、優先順位、問題の重要性、緊急度、およびその性質を見つけるために識別されます。
事実発見段階
次は事実調査段階で、関連情報の照合により問題の理解が深まります。 これは、新しいアイデアの生成にも役立ちます。 「ヒット」と「ホットスポット」は、問題を新しい観点から見るのに役立ちます。
問題発見段階
この段階では、前段階のすべての「ヒット」を使用して、最も生産的な問題のリストを特定します。
アイデア発見段階
この段階では、創造的な問題解決チームが潜在的な解決策を探します。 主に発散的な活動は、アイデア生成支援を使用して多くのアイデアを引き出すために使用されます。
ソリューション発見段階
実装可能なすべてのアイデアが除外され、その実現可能性がチェックされます。
受入調査段階
それは経由してソリューションを正常に実装するのに役立ちます分岐活動です-
- 考えられるハードルとそれらを克服する方法をリストする
- 実装および緊急時対応計画の作成
- 働くための行動計画の作成
多くの人々は伝統的なアイデアに慣れており、これは多くの場合、創造的な問題解決の主な障壁の1つです。 この考えにより、人々や組織は、より革新的になろうとすると、さまざまなtrapに陥る傾向があります。
個人がアイデアについてブレーンストーミングするグループセッションを手配することで、個人としてミスを犯すリスクが減り、個人的な偏見も減ります。 問題を他の人と共有したり、アイデアを聞いたりすることで、他の人の反応や提案を理解する機会を得ます。
創造的な問題解決-条件
目標に関するコンセンサスがない場合、創造的な問題解決が必要です。 提案されたソリューションに対する意見の相違は、以前に直面していなかった場合、目標が不明確になるために生じる可能性があります。
航空業界を例に取りましょう。 さまざまな航空会社がフライヤーの問題を受け入れ、意識している方法は、他のすべての業界への教訓です。 彼らは、創造性をもって問題に取り組むことの価値を他の組織に教えてきました。 彼ら自身が思考や問題への取り組み方においてより創造的になりました。
例1
たとえば、エアカナダの経営陣は、ロゴ（白い背景の赤い円の内側にある真っ赤なカエデの葉）が、政府に対する感情を保留しているカナダフライヤーとあまり氷を切らないことを観察しました。 彼らにとってのこのロゴは、官僚主義との関連性が強すぎました。
エア・カナダは包括的な研究に資金を提供し、調査の最終結果は、カナダ人が自分自身に愛着のある多くの家庭的価値を保持していることでした。 経営陣は、ロゴでこれらの品質に焦点を当て、政府協会を調整することにしました。 新しいロゴで、彼らは常緑の尾を持つ土の色合いでカエデの葉を設計しました。
例2
ブリティッシュ・エアウェイズは、創造的な問題解決でも同様のことをしました。 Colin Marshallは、1980年代に、従業員が自分でより良い待遇を受けるまで顧客をより良い方法で扱わないという考えを思いつきました。 これを念頭に置いて、マーシャルは、他の人との関係について従業員を訓練するセミナーを準備しました。
これにより、スタッフの士気が大幅に高まり、乗客の待合室にテレビカメラを設置するという創造的なアイデアが生まれ、着陸時にすぐに苦情を申し立てることができました。 これらの苦情は、スタッフ全体のユニフォームの変更、飛行機の外観の改善（内外装両方）、新しい乗客ラウンジ、航空会社のプロモーション機能の原因でした。
問題解決におけるパラダイムシフト
パラダイムとは、境界内で成功を収めるのに役立つ*ルールとガイドラインのコレクション*です。 これらの境界は、そのシステム内での成功と失敗の定義を念頭に置いて描かれています。 パラダイムシフトは、規定された構造から離れる完全な動きであり、一定または線形の改善とは異なります。
パラダイムに固執している間、それは瞬間的な成功をもたらす可能性があり、また、人々が潜在的なビジネスチャンスやビジネスへの脅威を見落とす可能性があります。 2人のライバルが2つの独自の方法で同じチャンスまたは脅威を分析し、最も反応の良いライバルが確実に有利になります。
したがって、パラダイムシフトはビジネスで起こる最良のことの1つであり、奨励されるべきです。 ここで重要なのは、創造的な問題解決は、通常は問題解決の従来の方法やアプローチではもたらされないさまざまな思考をもたらすことに責任があるということです。
ケーススタディ：蒸気駆動車からガソリン駆動車へ
蒸気車は当初、フロップの発明と考えられていました。それは面倒であり、それを制御するのは非常に困難でした。 最初の石炭動力エンジンまたは最初のガソリン蒸気動力エンジンも、警察がさらなる使用を禁止するほど多くの公共の高速道路に騒音の気晴らしをもたらしたため、成功とは見なされませんでした。
エドワード・バトラー*は、1884年にダイナモによって製造されたスパークプラグを介して2気筒モーター、キャブレター、点火装置を備えたガソリン駆動の三輪車の「未来モデル」と言われるものを生み出しました。 それらは Red Flags Laws 日でした。そのような車両を運転すると、道路で速度が時速4マイルから、市街地で時速2マイルになった場合、重大な結果を招く可能性があります。
「レッドフラッグ」という名前は、そのような形態の通勤を使用して引き継がれた厳しい法律に由来します。これらの車の所有者にとっては、以前の法律がそのような発明に対して死刑判決を下したため、まだ大丈夫です。
これらの紳士たちは、悲惨な結果に直面しても、夢を追求し、発明を完成させたのは創造的な問題解決でした。 これらの創造的思想家は、21世紀の現代のライフスタイルの先祖と見なすことができます。
創造的な問題解決-特徴
知性と創造的な問題解決との関係を確立する努力は何度も取られてきましたが、心理学者は長年の研究の後、創造性は知性と同じではないと結論付けました。 他のパラメータに影響を与えずに、誰かがインテリジェントよりもはるかに創造的であるか、その逆も可能です。
生産的思考の場合、目的はさまざまなアプローチを作成し、最も明白でないまたは可能性の高いアプローチでさえ検討することです。 創造的な問題解決は、問題に対する有望な解決策が見つかったとしても、さまざまなアプローチを探し続ける意欲を生み出します。
そのような問題解決方法は成功するために過去の経験に依存しているため、厳格な思考は問題を解決することができない傾向があります。 したがって、このような問題解決方法は、生殖的思考と呼ばれます。
生産性の高い創造的思想家が非常に多くの豊かで多様な発想を生み出す主な理由は、誰も考えもしなかった新しい視点を探すことです。 したがって、創造的な問題解決の最初のステップは、多くのユニークな方法で問題を再視覚化することです。 問題を表示する最初のいくつかの方法は、あまりにも繁殖性が高いため、独自のソリューションを思い付くことができません。
再構築の各層が異なると、問題の理解が向上し、思考の根源が問題の根本になります。 この時点で、創造的な思想家は、過去の経験から生じるすべての生殖思考のステップを放棄し、問題を再概念化します。 創造的な思想家のもう一つの注目すべき能力は、彼らが曖昧な意見と相容れない主題の間で動作するように管理できることです。
例
エジソンの最初の発明である電球の最初の発明は、並列回路の配線と電球の高抵抗フィラメントを組み合わせた照明の最も初期のシステムです。 並列回路と抵抗線を使用するという考えは、当時の従来の思想家には思いつかなかった2つの反対の考えでしたが、エジソンは2つの互換性のないものの間の接続を見ることができました。
クリエイティブな人の資質
創造的な人々自身は、彼らがどれほど創造的かを知りません。 他の人が発見して利用することです。 見物人は、これらの人々が自分たちの生活を行う方法から創造的な人を識別することができます。
創造的な行動を示す人々は、以下にリストされているいくつかのユニークな品質のセットを持っています-
- チャレンジの現状
- 仮定を避ける
- 自然に好奇心が強い
- 常にすべての可能性を探る
- 鮮やかな想像力を
- 未来を考える
- 究極のアイデアを信じないでください
- 不可能とは思わない
- リスクを取るような
- 変化する状況に適応できる
- 一見異なるイベントを接続できます
- 視覚的思想家である
- パターンを識別できます
- 最初の「正しいアイデア」を超えて見てください
創造的な問題解決スキルの習得
創造的な問題解決は、生まれつきの生まれつきの質ではなく、他の人に教えることができることが研究によって証明されています。 後述する創造性のいくつかの基本原則に従うことを開始する場合、人々はより創造的な方法で考えるようにすることができます。
流Flu
創造的なアイデアを次々と思いつく能力。 これは、参加者が歯ブラシ、消しゴム、ペンなどの日々のオブジェクトを使用するさまざまな方法を提供するよう奨励される創造的な問題解決セッションを組織することによって開発されます。 これが終了すると、仕事に関連するテーマで同じアプローチを使用できます。
柔軟性
単一のアイデアのバリエーションではない、さまざまなアイデアを思い付く能力。 参加者のシナリオを提示し、コンセンサスに達したら新しい条件を追加し続けることで、参加者の柔軟性を改善できます。 変化する状況に対してさまざまな解決策を考え出さなければならないので、人々は思考の危機にonし続けるでしょう。
精緻化
アイデアの詳細な視点または視点を提供する能力。 イベントや趣味を詳細に説明するように依頼することで、候補者の精緻化を強化できます。 彼らが既に言ったことにこれ以上何も加えることができないと言うまで、彼らに尋ねて、彼らにさらなる詳細を導き続けてください。 それらのイベントや趣味に関するいくつかの追加情報を提供して、思い出を追加し、追加する新しいものがあるかどうかを確認します。
独創
独自の独創的なアイデアや既存のアイデアの改善について考える能力。 独創性は、質問への回答の先着順の基礎に基づいて学ぶことができます。
たとえば、「調理でのジャガイモの使用方法」という質問が出たらすぐに、ファシリテーターはすぐに質問を開始し、さらに6つの一意の回答のみが受け入れられると伝え続ける必要があります。
成功した問題解決
想像力が関与するプロセスと同様に、創造的な問題解決も、*個人*と*組織*という2種類の大きな障害に直面しています。 多くの組織は、過去の学習経験を見て、将来のビジョンを開発しています。 このアプローチにより、彼らはすでに直面している状況やシナリオについて計画を立てます。 これは、彼らがすでに期待の力を失っているので、必ずしも明日の課題に備えているわけではありません。
創造的な問題解決の成長を妨げるのは、この*アイデアのブロック*です。 これらのブロックの存在が、創造的な問題解決プロセスを、初期環境を提供せずに実践することを困難にするものです。
成功する問題解決は、次の*創造的な問題解決の3つのステップ*-
タスク環境の認識
創造的な問題解決の最初のステップは、問題を取り巻くイベントを認識し、イベントを解釈し、個人が参加しなければならないタスクの性質を理解して解決に至ることです。
問題への共感
このステップでは、人々は目標について特定することになっています。 彼らは、目標に関して何をする必要があるのか、そして目標を達成するのにどのような行動を早めるのかを最終決定する必要があります。 早すぎる結論に飛び込むことなく、問題の根源への透明なアプローチが必要です。
利用可能な情報の処理
問題解決に実際の創造的な問題解決が使用されるため、これは最も重要なステップです。 ここでは、利用可能な情報と問題解決者の情報処理スタイルが非常に重要です。
革新的なアイデアへのブロック
問題解決に向けた創造的なアプローチは、個人的なフィードバックとカウンセリングに焦点を当てたトレーニングアプリケーションの設計をもたらしました。 多くの戦略的ブロックは、価値の創造に関しては、創造的な問題解決技術を通じて対処できます。 しかし、価値観はより難しい問題ですが、個人の個人的な価値観を意識させることは、いくらかの休息をもたらします。
創造性への精神的ブロックは、戦略的、価値志向、知覚的、*自己自信*関連のブロックです。 本当のアイデアは、アイデアを生み出すプロセスを促進することでなければなりません。 これらの手法により、新しいアイデアと洞察が形成されます。 自由な思考の技術は、私たちの記憶に保存された知識を呼び起こし、構築し、再構築するための主要な感情として使用されます。
個人がアイデアについてブレーンストーミングを行うグループセッションを手配することで、個人としてミスを犯すリスクが軽減されます。 これらのセッションは、個人的な偏見を減らすのにも役立ちます。 問題を人々と共有したり、アイデアを聞いたりすることで、人々の反応や提案を理解する機会が得られます。
感覚ゲーティング
- 感覚ゲーティング*は、脳が刺激に適応するために使用するプロセスです。 私たちの脳は、気を散らす刺激とパフォーマンスを除外するための直接的なつながりを持っています。 ストレス、不安、うつ病などの負の感情は、脳の化学反応を切り替え、感覚ゲーティングの有効性を制限します。 したがって、この不均衡を防ぐには、*再ゲーティング*が重要です。
創造性はあなたが自由に命令できる存在ではありません。 それは非常に環境に依存しており、適切な刺激の下で適切な同僚と一緒にのみ呼び出すことができます。 そのため、要件ごとに創造性を呼び出すことができるという神話は偽りです。 適切なグルーミングと管理者の励ましに依存する必要があります。
戦略的ブロック
洞察を生み出せなかったり、実行不可能なアイデアを考え出せなかったりすると、ブロックされた思考になります。 多くの場合、人々は自分がブロックにいることを認めます。 ただし、このブロックは潜在意識のブロックです。 創造性が阻害されている人は、一般的に自分の仕事や生活に対して否定的な考え方やアプローチをしていることがよくあります。
値ブロック
創造的な問題解決の最大の課題は、人々が時代遅れのビジネス手法を価値観と間違える傾向がある場合です。 多くの場合、創造的な問題解決トレーニングプログラムは、特定の方法で常に物事を行っていると主張する中間管理者からの反対に直面します。
結果をもたらしたこれらの方法は、彼らにとって信頼できる方法であるため、これらの方法から逸脱すべきではないと考えています。 これらの人々は変化を恐れ、リスクを冒したくありません。 当然のことながら、将来の新しいシナリオに直面することになると、それらは修正されます。
自信のブロック
時々、自分の能力に対する自信のレベルが低いと、人々の心に恐怖が生じ、あらゆる形の変化や創造的な問題解決をためらいます。 箱から出して決断を下したがらないのは、失敗や笑いを恐れているからです。
革新的なアイデアへの障壁
多くの人々は伝統的なアイデアに慣れており、これは多くの場合、創造的な問題解決の主な障壁の1つです。 この考えにより、人々や組織は、より革新的になろうとすると、さまざまなtrapに陥る傾向があります。 従来の方法を使用してすべての問題を解決しようとするときに人々が直面する最も一般的な問題のいくつかは-
- 彼らは非問題に焦点を合わせます。
- 1つのアイデアの完成が早すぎます。
- 多くの場合、中途半端なアイデアを完成させます。
- 彼らは経営陣に自分の考えを印象づけることができません。
- 彼らは、確立された方法を変更または挑戦することを恐れています。
他の主要なブロックのいくつかは以下に説明されているとおりです-
経営管理
管理コントロールは創造性を圧倒する傾向があります。 創造的な思想家には、可能な限り自律的な作業スタイルと自由が与えられるべきです。
短距離思考
短期的な利益政策を最終決定するのではなく、創造的な問題解決を使用して、会社の長期的な解決策と利点を見つける必要があります。
分析麻痺
アイデアを絶えず分析して洗練するため、プロセスで創造性が失われます。多くの場合、創造的なアイデアを洗練するたびに確立されたプロセスに近づくためです。
リジッド階層通信
厳密なコマンドラインは、創造的な人々にとって適切なコミュニケーションのモードではありません。 彼らがアイデアに出会ったとき、彼らはその実現可能性を知りたいと思う。 大きな見返りを求める傾向を抑える必要があります。
市場対技術主導の製品計画
多くの人々は市場調査を過度に重視する傾向があります。 マーケティングのオリエンテーションにより重点を置くべきですが、R＆Dから生まれ、決して成功しない優れたアイデアを犠牲にしてはなりません。
少ないリソースでより多くを達成するプレッシャー
R＆D部門は、多くの場合、コスト削減方法でマークされています。 彼らは経営陣からより少なく頼むことができるように、可能な限り節約したい。 ただし、理想的なクリエイティブ環境では、できるだけ少ないリソースでパフォーマンスを向上させるというプレッシャーから解放される必要があります。
ケーススタディ：スイスの時計が市場を失った方法
エルギンの時計会社は、市場の近視の治療を受けなかった会社の例としてよく使用されます。 彼らは、時計製造業で最も評判の高い名前の1つから、永遠に店を閉めるまでの道を歩みました。 同社は市場の変化する要求を否定し、その最も広く知られている製品である優れた寿命を持つ懐中時計で顧客を失うリスクを負いました。
イギリスの時計メーカーは、18世紀および19世紀初頭の時計製造の先駆者でした。 彼らはすべての最新の技術革新を担当しました。しかし、彼らの最大の問題は、彼らが時代とともに動かなかったことであり、それは彼らが彼らの顧客のニーズをよりよく理解した他のスイスとアメリカの時計メーカーとの競争から彼らを連れ去った。
市場で生き残るためには、企業は変化する顧客の欲求やニーズに合わせて戦略を調整する必要があることは、今日ではかなり明白に思えるかもしれません。 しかし、時計業界にはいくつかの癖があり、必ずしも期待どおりに反応するとは限りません。 また、予期しない結果が常に完全に失敗することもありません。
スイスの時計産業は、20世紀の時計仕掛けの動き、エレガントなデザイン、品質で世界市場を支配しました。 その時まで、時計の価値は精度と時間管理にかかっていました。 高品質のスイス製時計には、スイス当局から配布された「公式に認定されたクロノメーター」証明書が付属していました。 正確さは別として、自動巻きムーブメント、エレガントなデザイン、ゴールドメタルケース、その他の魅力を追加するために使用されるものなどの機能。
しかし、科学的なブレークスルーが起こり、クォーツムーブメント技術が発見されました。 これを使用して、すべての時計メーカーがこれらの正確な時計を大量生産することができました。 この技術はスイス人によって発明されましたが、彼らはそれを実装しませんでした。そして、彼ら自身の市場でのメルトダウンを恐れました。 しかし、他の企業は徐々にそれに追いつき、スイスの時計市場は市場シェアの25％を失いました。
