Collaborative-management-quick-guide

共同管理の概要

共同管理は、経営者、監督者、およびビジネス組織内の従業員の間の統一感とチームワークを啓発するさまざまな管理手法の集まりとして定義できます。 それは、特定の時間枠内で共通の目標を達成するためにチームとして一緒に働く行為として広く見ることができます。

共同管理スタイルの背後にある概念は次のとおりです-

• マネージャーが自分の長所とチームの長所を組み合わせることができるようにします
• チームメンバーの弱点をまとめて克服できるようにする
• すべての会社の効率と生産性を向上させます。

目的別の管理

目標管理（MBO）は、組織内で達成すべき目標を定義するプロセスであり、管理者と従業員は目標に同意し、目標を達成するために組織に対する役割と義務を理解します。

MBOプロセスには5つのステップが含まれます-

• 組織の目標を確認-マネージャーは、組織の全体的な目標を明確に理解します。
• 労働者の目標を設定-マネージャーと労働者は、所定の期間の終わりまでに達成されるべき労働者の目標について合意するために会合します。
• 監視の進捗状況-通常の運用期間中に定期的に、マネージャーと労働者は目標が達成されているかどうかを確認します。
• パフォーマンスの評価-通常の運用期間の終了時に、ワーカーのパフォーマンスは、ワーカーが目標に到達した程度によって測定されます。
• 報酬を与える-目標に達した範囲に基づいて、労働者に報酬が与えられます。

MBOの手順

MBOの重要な利点のいくつかを以下に示します-

• 動機-それは従業員の仕事の満足とコミットメントを促進します。
• コミュニケーションと調整の改善-上司と部下の間の頻繁なレビューと相互作用により、組織内で調和の取れた関係が構築され、問題が解決されます。
• 目標の明確さ-部下は、他の人によって課された目標よりも、自分が設定した目標に対して高いコミットメントを持つ傾向があります。

共同管理の必要性

1994年のハーバードビジネスレビューの記事「Collaborative Advantage」で、Rosabeth Moss Kanterは、正式なシステムでは制御できないが、人間関係の密なウェブを必要とする重要なビジネス関係があることを認識しているリーダーについて述べました。

同じ年に出版された本に続いて、ChrislipとLarsonは、共同管理には異なる種類のリーダーシップが必要であることを学びました。 プロセスを保護し、相互作用を促進し、高いレベルのフラストレーションに根気よく対処できるリーダーが必要です。

2013年、ハーバードビジネスレビューの著者Nick LovegroveとMatthew Thomasは、ビジネス、政府、およびさまざまな社会セクターの複雑な関係を調査しました。 彼らの研究によると、共同リーダーシップの将来は、リーダーがビジネス、政府、社会部門と関わり、協力する能力にかかっていることが示唆されています。

共同管理の機能

共同管理の重要な機能のいくつかは次のとおりです-

• これは、計画、制御プロセス、および情報、通信、コラボレーションモジュールを使用したネットワーク構築におけるチームメンバー全員の積極的な参加の原則に基づいています。
• 経営陣は、マネージャーだけのために留保されている活動ではなく、すべてのチームメンバーのチームワークの不可欠な部分と見なされています。
• これにより、高いレベルの透明性とチームメンバー間の品質の共有意識が生まれます。

共同プロセス

共同プロセスは、多くの点で従来のプロセスよりもスコアが高い-

• コラボレーションは、参加者によって、組織だけでなく相互に関連する視点および方法として理解されます。単なる戦術、または一連のスキルやツールではありません。
• 共同作業を通じて目標を達成するための明確で精巧な方法を提供します。
• メンバー間の信頼は、最初のheや疑念を克服します。
• 参加者は、自分自身だけでなく、すべてのメンバーと組織の利益を満たすために働きます。
• 必要なすべての視点を広く包含し、開放しています。
• コラボレーションは、形成段階から共同参加と行動に移行することにより、具体的で実質的かつ持続可能な結果を​​生み出します。

共同意思決定

Collaborative Decision Making（CDM）は、上司と部下の間の情報交換の増加によりフロー管理を改善することを目的とした共同イニシアチブです。

CDMは、リーダーとチームメンバーの共通の見解に基づいて意思決定が行われる運用パラダイムであり、相互の意思決定の結果に対する認識です。

次の図は、共同意思決定を示しています-

共同意思決定

CDMには2つの中心的な仮定があります-

• より良い情報は、より良い意思決定につながります。 状況の変化に簡単に対応するために、ツールと手順を整える必要があります。
• 情報、価値、好みを共有することにより、チームメンバーはお互いから学び、知識の共通プールを構築し、システムにとって最も価値のある決定とアクションをもたらします。

コラボレーションシステム

コラボレーションシステムは、特定のチームとそれぞれのチームメンバーに対する情報のワークフローを作成する一連のツールで構成されています。 これにより、個人は自分のアイデアや才能を他のメンバーと共有でき、タスクを効率的かつ効果的に達成できます。

コラボレーションシステムに影響を与える要因は数多くありますが、目標に応じてカスタマイズする必要があるだけでなく、企業文化に関しても考慮する必要がある2つの基本的な側面があります。 これら2つは-

• 非構造化コラボレーション-未知の質問への回答を追いかけ、ツールを使用して問題の問題に関する情報を共有し、個人の生産性を向上させます。
• 構造化されたコラボレーション-変わらない共通知識、記述されたルール、構造化および設定されたワークフローを共有します。

すべてのセクターで広く使用されているため、基本的に*構造化されたコラボレーション*に焦点を当てます。

構造化されたコラボレーション

構造化されたコラボレーションの方法は、行動とコミュニケーションの内省を促します。 これらの方法の主な目的は、チームが共同で問題を解決するときに組織の成功を増やすことです。

構造化されたコラボレーションの肯定的な側面

• 整理が簡単です。
• 階層構造の組織に最適です。
• 習熟度が上がります。
• 情報に関して矛盾はありません。
• チームのすべてのメンバーは、自分の立場を理解して認識し、それに応じて行動します。

構造化されたコラボレーションの制限

• イノベーションを促進するものではありません。
• まったく差異のない同じワークフロー情報があります。
• グループ思考や競合を引き起こす可能性があります。
• 繰り返しの多い業界向けです。
• 常に管理および監督する必要があります。

企業文化に応じたコラボレーション

共同作業環境を作成するために、従業員は時々やる気と報酬が必要です。

• たとえば、Googleは非常に革新的であり、新しいアイデアとやりがいのある未回答の質問が満載されているため、構造化されたコラボレーションはGoogleの企業文化には合いません。 構造化されたコラボレーションでは、共通の知識の境界があるため、イノベーションは存在しません。
• 一方、構造化されたコラボレーションモデルは、MRFのような製造会社に適しています。これは、組織の出力にとって絶え間ないワークフローが重要だからです。

企業文化に加えて、最初に会社の構造を調べて評価し、どのコラボレーションモデルが最適かをよりよく理解する必要があります。

リーダーシップスタイル

簡単に言えば、共同リーダーシップは、内部または外部の組織の境界を越えて効果的かつ効率的な結果を得るために必要なリーダーシップの一種です。 共同リーダーは、時間をかけて関係を構築し、建設的な方法で対立を処理し、コントロールを共有します。 対照的に、従来のリーダーシップはより独裁的であり、リーダーはチームを完全に制御し、チームメンバーに相談することなく決定を下します。

この章では、従来のリーダーシップと共同リーダーシップの違いについて説明します。

伝統的なリーダーシップ

伝統的なリーダー

共同リーダーシップ

共同リーダー

権力、情報、アイデアの生成、問題解決、リソースの割り当て、ルールと責任、問題の解決に関して、共同リーダーが従来のリーダーとどのように異なるかを見てみましょう。

力

伝統的なリーダー-権力への伝統的な企業アプローチは、1つの特異な権威にあります。 古い学校の企業の階層は、多くの場合、長寿に基づいて力を付与し、以前の結果を二次的に調べます。

共同リーダー-共同リーダーシップの新しいアプローチは、集団チームで力が最大であることを認識しています。 共同リーダーは、グループの最高のアイデアからソリューションを開発し、問題解決においてチームアプローチを取ることができます。

情報

伝統的な指導者-彼らは彼らの特徴として情報の所有権を維持します。 情報へのアクセスは力です。 「知る必要性」に基づいて情報を公開することで、従来のリーダーは権限と管理を維持できます。

共同リーダー-オープンな情報共有が成功の礎であると考えています。 クロストレーニングを利用できるようになると、問題解決のための創造的なアプローチを開発して実装する機会が増えます。

アイデア創造

伝統的なリーダー-伝統的なマネージャーは、時々チームメンバーからの提案を楽しませるか、アイデアを受け入れます。 トップダウンの階層では、情報はチームメンバーから厳重に保護され、控えられているため、一般に、階層の最上位にいる幹部から決定が下されます。

コラボレーションリーダー-コラボレーションの芸術は、チームの全員に声を与えます。 リーダーは通常、チームからの提案やアイデアに対してオープンであり、ブレインストーミングやさまざまな視点が独自の洞察をもたらすことができることを認識しています。

問題解決

伝統的なリーダー-伝統的な企業文化では、一般的にソリューションはチームメンバーに提供されます。 チームメンバーの積極的かつ平等な参加はありません。

共同リーダー-共同環境では、ソリューションはチームメンバー間でブレインストーミングされ、管理者によって促進されます。 彼らは問題を解決する上でのグループアプローチの力を認識しています。

資源配分

伝統的なリーダー-リソース割り当てへの伝統的なアプローチは、一般的に反応的です。 リソースは、それがひどく必要な場合、および配置前に承認のために状況が委員会に持ち込まれた場合にのみ、上級管理職によって割り当てられます。 このプロセスは、プロジェクトから焦点を遠ざけ、チームに必要なリソースなしで問題や課題に対処するように強制することで、チームにストレスをかけます。

共同リーダー-共同環境は信頼に基づいており、リソースは積極的に提供されています。

• チームリーダーは、必要なリソースを提供し、時間をすばやく割り当てることで、チームの繁栄を可能にします。
• これにより、従業員は仕事を効果的かつ効率的に行うために必要な企業リソース（時間、お金、材料）にアクセスできるため、プロジェクトをより迅速に開発できます。

ルールと責任

伝統的なリーダー-伝統的な企業文化は、一連のポリシー、ルール、規制に依存しています。 文化の後には、マネージャーとチームリーダーが特定の役割と責任のセットを順守するように強制する階層が続きます。

共同リーダー-共同作業環境では、チームが協力することが奨励されます。 情報、リソース、知識、時間、および努力が共有されます。 これにより、役割と責任を進化させ、変動させることができます。 より良いものに基づいて、さらなる責任と力が分配されます。

問題を解決する

伝統的な指導者-伝統的な文化では、問題は多くの場合、問題の根本原因に関係なく個々に対処されます。 マネージャーは、問題を防ぐことができる有益な変更を行う代わりに、消防活動の半分の時間を費やしています。

共同リーダー-共同リーダーシップの基盤は信頼です。これは、チームメンバーが自分の作業により多くの責任を与えられ、リーダーがプロセスに関与することが多いためです。 共同リーダーは、紛争の根本的な原因を探し、問題を迅速に解決して、作業を効率的に進めます。

パフォーマンスとフィードバック

伝統的なリーダー-ほとんどの伝統的な企業は、企業ポリシーに基づいて半年または年に一度のレビュープロセスを実践しています。 メンバーがバナー年を過ごしたが、先月に期限を逃したか、管理しているプロジェクトがバグに遭遇した場合、パフォーマンスのレビューが否定的になり、メンバーは不当に判断されたと感じ、他の場所でより緑の牧草地を探す可能性があります。

共同リーダー-共同環境の性質は、上司と部下が等しく評価されることを意味します。 彼らは日常的に密接に連携しています。 共同作業環境は育成されており、知識と経験を互いに共有し、メンバーを継続的に教育する機会を提供します。

スキルと態度

3つの必須スキルがあります。

• 調停-協力的なリーダーは、紛争が発生するとすぐに建設的かつ効果的に紛争に対処できる必要があります。 これは厳しいスキルです。 共同リーダーシップでは、多くの場合、競合と関連する調停スキルを処理することが、リーダーシップ開発の最優先事項です。
• 影響-共同リーダーは、他のチームメンバーに影響を与える上でコントロールを共有し、最適なアプローチを選択できる必要があります。 これには、チームメンバの組織文化と性格タイプを完全に理解し、処理するビジネス状況を客観的に分析する必要があります。
• 他者の関与-ネットワーキングと関係構築のスキルは、共同リーダーシップの成功に重要な役割を果たします。 これは、明確にコミュニケーションを取り、ストレスの多い状況を管理し、適切なタイミングで意思決定に他のチームメンバーを関与させることを意味します。

これらの3つのスキルをサポートするために、共同リーダーは次の3つの基本的な態度をさらに保持する必要があります。

• 敏*性-複雑な共同作業の状況では、前向きな心構えと、事実をすばやく同化して鋭い質問をし、必要な行動をとる能力が必要です。
• 忍耐-関係の管理には時間がかかり、協力的なリーダーは落ち着いて慎重なアプローチを取り、新しい情報を反映し、支援的で、励まし、他者に自信を与える必要があります。
• 共感-協力的なリーダーは、真に耳を傾け、チームメンバーの意見に寛容になる意欲に支えられなければなりません。

これらの態度によってのみ、リーダーは他者への行動の影響を正確に評価するために必要な高度な自己認識を養います。

共同リーダーシップの特徴

共同リーダーは、このセクションでここで説明する4つのリーダーシップの特徴を共有します。

本物のリーダーシップに焦点を当て、受動的な攻撃性を避ける

コラボレーションを成功させるには、リーダーが本物でなければなりません。 共同リーダーにとって最も重要な属性は、コミットメントを順守する意欲です。 これには、次の要素が含まれます-

• まず、人、予算、リソースを管理する部門または事業単位のチームリーダーとして、組織のコミットメントに従う必要があります。
• 第二に、リーダーが意思決定の推進要因を伝えることに集中すればするほど、同僚と議論する代わりに良い意思決定に費やすことができる時間が増えます。 これは、次のリーダーシップの特性につながります。

透明性のある意思決定を容赦なく追求する

決定は常に選択を行うことに関するものであるため、リーダーが自らの選択について明確にすることが重要です。

• 共同リーダーは、誰が決定を下し、誰が決定の結果に責任を持ち、その説明責任が本当かという3つの質問への回答についてオープンで透明でなければなりません。
• リーダーの責任は、組織の重要な決定パスを文書化し、チームメンバーにできる限り頻繁に伝えることです。

リソースを所有物としてではなく、行動の道具として見る

組織の境界を越えて共有された目標を確立することに触発された組織による柔軟性と俊敏性の約束は、指導者がリソースを共有することによってそれをバックアップする場合にのみ達成可能です。

コラボレーションリーダーシップの基本的な実現要因は、リソースを所有ではなく行動のツールと見なし、会社の大きな共通の目標を、効果的かつ効率的に連携するための報酬とインセンティブを含む説明責任システムに合わせることです。

説明責任と報酬の関係を体系化する

コラボレーションには、企業全体でより分散された権限のあるアクションが必要です。 そのエンパワーメントにより、より良い結果だけでなく、悪い結果の可能性も増加します。

共同リーダーは、共同意思決定の質についてチームから意見を得る新しい方法を検討し、共同環境で常に良い意思決定を行っている人々に報いる必要があります。

あなたは共同リーダーですか？

あなたは、次の質問で自分自身を評価することにより、共同リーダーであるかどうかを発見することができます-

Play Global Connector

• 「Youngistaan​​」組織のようなグローバルネットワークに参加していますか？
• トレンド、アイデア、組織外で出会った人々について、従業員に定期的にブログやツイートをしていますか？
• 現在の仕事の要求や現在の業務に直接関係のない、組織外の関係者とはどのくらいの頻度で会いますか？
• 外部組織のグループに所属していますか？
• 国籍に関してあなたの直接のチームはどの程度多様ですか？ 性別？ Age? 宗教？

トップファーストでコラボレーション

• グループのメンバーには、個々の目標を超えた共同責任がありますか？
• 直属の部下の報酬は、集合的な目標に依存しているか、集合的な責任と義務を反映していますか
• グループ内の権力闘争を根絶するために具体的に何をしましたか？
• レポートにはパフォーマンスと学習の両方の目標がありますか？

強い手を示す

• 動的に管理しますか。状況が発生したときにチームをすばやく編成および解散しますか？
• あなたの会社の適切な人々は、彼らが議論を「閉じ」、決定を下せることを知っていますか？
• あなたのグループはアイデアを精力的に討論しますが、決定の背後で団結しますか？

共同アプローチ

共同アプローチは、企業部門だけでなく、紛争を解決し、効果的かつ効率的な決定を下す際に、あらゆる専門分野および個人分野で行われます。

問題解決における共同アプローチ

Collaborative Problem Solving（CPS）モデルは、社内のさまざまな消費者、クライアント、チームリーダー、およびチームメンバーのさまざまな設定で、専門的、社会的、感情的、および行動の幅広い課題を持つ従業員の有効性を実証します。

組織に適用されるように、モデルは2つの主要な教義を示しています-

• まず、問題は、原因、問題、および存在するバグに関して十分に理解されています。 （チームメンバーの間違いを指摘するのではなく）
• 第二に、これらの問題は、誰もが話し合い、誰もが耳を傾ける相互の議論によって最もよく対処されます（優位性を示し、他のメンバーを支配しようとするのではなく）。

協調的アプローチで問題を解決する一方で、問題から最善の方法を提供するために、異なるチームメンバーが共通のアイデアを共有することにより、単一の問題に対する独自の選択肢に遭遇することを知っておく必要があります。

共同で問題を解決することは必ずしもそれほど複雑ではありませんが、指導者が経験と忍耐を必要とするものであるため、関係するすべてのメンバーが快適に感じ、意見を公開するのに時間がかかることがあります。

CPSの計画

完了したタスクが達成すべき目標を満たしていない場合、*計画*が必要です。 CPSは、問題解決にどのように対応するかについて、本当に3つのオプションしか持っていない人々を明確にします。 これらを、プランA、プランB、プランCの3つのプランと呼びます。

• プランA *は、チームメンバーからの期待があるため非常に人気がありますが、プランAを使用してそれらの期待を追求することは、異なるメンバーからのアイデアに挑戦する可能性も大きく高めます。 これは、チームリーダーが研修生に意志を押し付けるためです。研修生にはスキルが必要です。 そのため、プランAは挑戦的な行動を引き起こすだけでなく、研修生の不足しているスキルを教えません。

• 計画C *は戦略的です。 すべての問題に一度に取り組むことはできません。また、すべての目的を同時に達成することもできません。 プランCは、どのタスクを最初に実行する必要があるかを優先順位付けおよび決定する方法です。 優先度の高い問題に対処しながら、「バックバーナー」*にいくつかの問題または満たされていない期待を置くことにより、いくつかのやりがいのある動作が軽減されます。

• プランB *には4つの基本ステップが含まれます。

• 問題に関する研修生の懸念と意見を特定し、理解する。
• 同じ問題に関するリーダーの懸念を特定して共有する。
• ソリューションをブレインストーミングし、リーダーや研修生と意見を共有します。
• 潜在的なソリューションを評価するために研修生とリーダーが協力し、現実的で相互に満足し、効果的かつ効率的なソリューションを選択します。

プランBは通常、最初は泥の中を駆け回るような感じがしますが、プランBを継続的に使用することにより、健全な専門家の関係、思考スキル、本質的な動機、自信を構築しながら、永続的な方法で挑戦的な行動を引き起こす問題を解決するのに役立ちます与えられた期間。

次の図は、共同の問題解決を示しています-

共同問題解決

邪悪な問題解決における共同アプローチ

多くのプログラムは解決が難しい複雑な問題を提示しますが、プロジェクト管理の専門家が取り組むことが絶対に不可能であると感じる真に「邪悪な問題」を投げ出すものもあります。 これらの邪悪な問題は、多くの場合、定義するのが困難であり、組織の境界を越えた多くのチームメンバーからの相反する意見がWebから通知されます。

プロジェクトマネージャーは、問題の根本的な原因に焦点を当てた共同アプローチを採用することにより、このような厄介な問題に対処できます。 邪悪な問題を解決するためのこのようなアプローチには、3つの重要な機能が含まれています-

• チームメンバーの関与を約束します。
• 定性的および定量的手法の両方に基づく判断。
• 結果と利点に焦点を当てます。

チームメンバーは、協力して邪悪な問題に取り組み、関与する旅に参加します。 問題の性質と「正しい」解決策については、常に幅広い意見やアイデアがあります。 影響を受けるすべての関係者をまとめることにより、プロジェクトマネージャーは共有された所有権の感覚を構築できるため、ソリューションへのコミットメントとその提供がはるかに可能になります。

共同ツール

コラボレーションツールは、コラボレーションとドキュメント管理機能に関する機能レベルに基づいて分類されます。 ツールは、次の4つのアクティビティを処理する能力に応じてグループ化できます-

• グループおよびファイルのドキュメント処理
• コンピューター会議
• 電子会議システム
• 電子ワークスペース

グループおよびファイルのドキュメント処理

このカテゴリのコア機能には、ドキュメントの操作とファイルの処理が含まれます。

• 従業員は共有ビューのみを持ち、ファイル/ドキュメントへのアクセスが制限されていますが、個々の編集、ファイルのドキュメント化/管理、中央データベースへの保存、ドキュメントの一括オーサリングと改訂の可能性もあります。
• ドキュメントの同期作業は、電子メール通知やツイートなどの基本的な通信機能に加えて、グループドキュメント処理ツールの一部になることもできます。

コンピューター会議

従業員がドキュメントを同時に表示したり、作業したり、互いの画面で作業したりする可能性があります。

• コンピュータ会議は、リアルタイムのテキストトークおよびリアルタイムの会議だけでなく、非同期およびスレッド会議のためのスペースを提供します。 ファイルとドキュメントは共有されます。
• 音声およびビデオ会議は、非常に一般的な通信モードです。

電子会議システム

会議の実施は、あらゆるビジネス組織の基本的な機能です。

• 会議は、定期的（同じ時間、同じアドレス）、同期（同じ時間、異なるアドレス）、または非同期（異なる時間、異なるアドレス）のいずれかです。
• 会議のメンバーはメールで通知され、チャットやリアルタイムのディスカッション、音声およびビデオ会議施設を使用できます。 メンバーは、調査（必要に応じて匿名で）に参加したり、グループディスカッションを行ったり、ドキュメントやファイルを共有したりすることもできます。
• 参加者は、Power Pointプレゼンテーションの表示と注釈付け、ライブソフトウェアアプリケーションの共有、さらにドキュメントの同時作業を行うことができます。
• 最後に、会議中心の活動は、そのセットアップ、議題の維持、会議後の議事録の配布を含む会議プロセスをサポートします。

電子ワークスペース

電子ワークスペースを持つことの主なアイデアは、チームメンバーに作業を調整および整理するための共通のスペースを提供することです。

• チームは、ドキュメントを一元的に保存し、作業し、ディスカッションを通じて問題を解決し、ToDoリストを保持し、グループの連絡先に関する情報を記載したアドレス帳を作成し、プロジェクトのマイルストーンやプロジェクトのやり取りを追跡することもできます。
• さまざまなチーム用のワークスペースがあり、個人は複数のワークスペースのメンバーである場合があります。

確かに、上記の分類は限定されません。 電子メール、電子カレンダー、仕事の所有者、グループの意思決定支援、共同執筆、電子学習など、他の機能レベルのカテゴリがいくつかあります。

アークのモデル

ARCの共同管理モデル

ARCのCollaborative Management Model（CMM）は、企業が抱えるすべての複雑な相互作用、アプリケーション、コラボレーション、プロセスを合理化するプラットフォームです。

• ARCは、CMMモデルの中心にある3つの交差する軸を使用して、企業内のすべてのプロセスを記述する点で独特です。 次の図をご覧ください。
• CMMは、企業の主要なビジネスプロセスを整理、確立、および制御するためのフレームワークです。
• 既存の条件と進行のための移行パスをマップします。 つまり、製造業のIT投資をビジネス戦略に合わせて調整します。

次の図は、ARCのCMMモデルを示しています-

アークのCMMモデル

人々はどのような影響を受けますか？

ARCは、顧客訪問、消費者調査、および顧客インタビューを通じて、ほぼすべての企業がこれらの質問に苦労していることを発見しました-

• 既存のテクノロジーを活用して、実際に測定可能な経済的節約を実現するにはどうすればよいですか？
• 新しいイノベーションを実装する場合、どこで最高のROIを得ることができますか？
• 大幅な前向きな変化のエージェントとして、より広範なチームをどのように連携させるか？

アプリケーションをモデルにマッピングした後、機会はより簡単に特定され、伝達され、実行されます。 ARCのCMMを使用すると、設計、アーキテクチャ、テクノロジー、アプリケーション、ビジネスプロセス、統合ニーズ、ユーザーのメリット、投資収益率（ROI）を決定するための明確な視点が得られます。 プロジェクト計画と資本予算の正当化に役立ちます。

CMMの利点は何ですか？

CMMは、コスト、品質、資産使用率、および顧客満足度の向上を保証し、大きな経済的影響をもたらします。 さらに、CMMは次の利点を提供できます-

• CMMの使用は、情報の共有に役立つだけでなく、より広範なビジネスプロセスワークフローのコンテキストでも機能します。
• CMMを運用に適用すると、ビジネスプロセスと次のレベルの運用パフォーマンスを管理するための基盤が提供されます。

CMMモデルは、チームが会社の特定の戦略を定義し、コンセンサスを構築するための出発点を提供します。 出力は、明確なビジネス上の利点を備えた信頼できる計画です。

ESSIMイニシアチブ

ESSIMフォーラムは、ESSIMイニシアチブに関心を持つすべての組織、グループ、および個人の集まりです。

原則

ESSIM共同計画モデルの基盤を提供する提案された原則は次のとおりです-

管轄

• ESSIMイニシアチブは、計画プロセスにすべての権限と部門、機関、およびグループを含めることにより、統合されたフレームワークを作成しようとしています。
• 計画は、責任ある当局の利益と一致する必要があります。
• 政府部門の会議は、2部構成で行われます。 海洋管理地域委員会（RCOM）および連邦州ESSIMワーキンググループには、水平に作業する能力があります。

包含物

• ESSIMイニシアチブは、ESSIMフォーラムと利害関係者円卓会議の制限を考慮して、すべてのレベルで可能な限りオープンです。
• すべてのセクターと利害関係者の完全で積極的かつ効果的な参加が不可欠です。

コンセンサス

• コンセンサスは、ESSIMイニシアチブの基本原則である利害関係者のコラボレーションを通じて達成および維持されます。
• 参加者は誠意を持ってコンセンサスに向けて取り組みます。 このプロセスは、コンセンサスの欠如を遅延の戦術として使用できないように設計されています。
• コンセンサスが得られない場合、意思決定プロセスで各政府の省令の慣行が使用されます。

説明責任

ESSIMメンバーは、特定の結果について、また集合的な目標を定義および達成するために、それぞれの構成員に対して責任を負います。 また、メンバーはお互いに説明責任を持ち、彼らの意見が構成員の意見や関心を十分に把握し、反映していることを確認します。

論争の解決

効果的な紛争解決のためには、理解、視点、スタイル、関心、価値、制度の構造とプロセスの違いを議論する当事者を支援するために必要に応じて使用できるマルチレベルのシステムを用意することをお勧めします。

ネットワーク

効率的なネットワークは、参加者のさまざまな構成間で、いくつかのレベルで対話とコンセンサスの機会を提供します。 また、既存の組織の委任の権限と責任を確認します。

行うことによって学びます

数年の準備を経て、現在ESSIMには、パイロットエリアのエコシステムと人間の使用目的を開発するいくつかのワーキンググループがあります。 ESSIMは、体系化された統制のとれた対話のアプローチを使用し、利用可能な最高の科学を使用して、計画、行動、学習、適応、前進を可能にする適応アプローチを正式に採用しています。

共同計画モデル

このセクションには、ESSIMフォーラム、利害関係者円卓会議、および計画室が含まれます。

ESSIMフォーラム

利害関係者であるすべての組織、グループ、および個人の集まりです。つまり、彼らはESSIMイニシアチブの影響を受けている、影響力がある、または関心を持っている可能性があります。

ESSIMステークホルダーラウンドテーブル

円卓会議は、ESSIMセクターと利害関係者の幅広い代表です。 合理的な作業サイズの制限を維持しながら、関心を集約するための何らかの措置を講じたり、参加を可能にする他の手段を使用したりせずに、サイズが26（+ 2）を超えて増加することは楽しまれません。

ESSIM計画室

計画室には、専門計画の開発手順が含まれています。 ESSIMフォーラムと利害関係者円卓会議の調整とサポートを提供します。 必要に応じて紛争解決のためのリソースを提供し、他の地域、国内および国際的なプロセスと連携し、調整を提供します。

ESSIMフォーラム（レビュー/入力）

ESSIM計画モデルは以下のとおりです-

ESSIM計画モデル

ESSIM共同計画の課題

ESSIM共同計画モデルの設計と実装において、継続的な注意が必要な課題はほとんどありません。 これらには以下が含まれます-

完全かつ効果的な代表と参加の確保

計画事務所は、すべての部門の意見、関心、知識、懸念を確実に含めるために、直接および/または個別の関与の機会を提供できるよう準備する必要があります。

多様性に効果的に取り組む

すべてのマルチステークホルダープロセスには、多様性のさまざまな側面との連携が含まれます。 多様性の認識、評価、および管理には、各プロセスの不可欠な部分が含まれます。

複数の管轄区域間の水平調整

ESSIMに関連する複雑さはすべて政府の命令、法律、規制、および政策に関連しているため、政府部門グループ（すなわち、連邦州ESSIMワーキンググループおよびRCOM）の能力とコミットメントは重要です。

ESSIMは個々の司法権の優先権を確認していますが、両当事者は統合された共同の成果についてコンセンサスを求めることを意図しています。

既存のシステムとのリンク

ESSIM領域にリンクする多くのチームプロセスがあり、効果的なリンクを確立することが重要です。 その他のプロセスには、ガリー海洋保護区諮問委員会、サンゴ保全計画、スコシア・ファンディ漁業ラウンドテーブルが含まれます。

物理的な境界

ESSIMエリアの境界は、生態学的および政治的根拠に基づいています。 現在の境界を広げるような決定が下された場合、計画事務所は、境界が拡大するにつれて、特に関与している利害関係者を巻き込むための協議計画を策定する必要があります。

共同システム

コラボレーションシステムは、組織内のチームと従業員の間でデータ、ドキュメント、ファイル、情報、知識を効率的に共有するために使用される情報システムです。

共同リスク管理

望ましくないインシデントが発生して企業に何らかの損失をもたらす可能性は、*リスク*として知られています。 Collaborative Risk Management（CRM）では、会社全体の従業員がシームレスに連携して、定期的にリスクを判断および管理します。

CRMの基本的な義務は次のとおりです-

• ファッションの標準とベストプラクティスの順守を促進する（コンサルティングとレビューを通じて）。
• 計画された技術的アプローチの信頼性を確保し、プロジェクトの実施段階での大幅な変更によって時間とコストが損なわれないようにします。
• 明確で、具体的で、適切な情報を利用できるようにするために、ビジネス実行チームは、指定された時間制限とコストに関する計画を完了することができます。

製品/ソリューションのライフサイクルにおけるCRM

CRMアプローチは、リスク管理機能が製品のライフサイクル全体で呼び出されることを意味します。 これらの各フェーズでは、リスクの評価と対処にCRMリスク機能が不可欠です。

アイデア生成フェーズ

このフェーズでは、新しいアイデアが楽しまれ、会社のだれでも招待され、評価の準備ができているビジネス提案に文書化されます。

• アイデアは、戦略的整合性、ビジネス価値、およびエグゼクティブリスクに基づいてフィルタリングおよび選択されます。
• リスク管理チームは、戦略の調整とアイデアのビジネス価値を考慮して、新しいプロジェクトのSWOT（強度、弱点、機会、および脅威）分析を実施するビジネス計画チームと連携します。
• 弱点と脅威のセクションで対処される主要な領域は、製品/ソリューションのアイデアにもたらされるさまざまなリスクです。
• このフェーズの終わりに、提案はアイデア承認チェックポイントで徹底的にレビューされます。 このチェックポイントはフィルターとして機能し、追跡のために渡された提案のみを転送します。
• このチェックポイントの結果は合格/不合格になります。 特定され評価されたプロジェクト/製品またはソリューションに対するリスクは、ゴーゴーゴー意思決定プロセスの重要な要素です。
• ビジネス提案が可決された後、リスク管理の責任を含むプロジェクトのための共同管理チームが作成されます。

事業計画フェーズ

提案が承認され、アイデア承認チェックポイントを通過した後（アイデア生成フェーズの最後）、製品/ソリューション所有者が割り当てられ、製品/ソリューション計画が詳細に説明されます。

• このフェーズの出力は、実行可能な製品/ソリューション計画です。 計画はさらに検討され、プロジェクト開始チェックポイントで承認または拒否されます。
• このチェックポイントの目的は、ビジネス提案がまだ実行可能であることを確認することです。
• このフェーズでは、CRMチームの役割は、組織の環境のコンテキストで製品のランドスケープに関する徹底的な調査を行い、製品が直面するさまざまなリスクを判断して、計画に組み込むことができるようにすることです。

定義フェーズ

このフェーズでは、成果物をさらに詳細に開発できるように、製品に関する詳細を徹底的に定義します。 基本的に、全体的なスケジュールとクリティカルパスを記述するプロジェクト計画が作成されます。

• このフェーズでは、ビジネスオーナーとCRMチームが協力して、商業、技術、およびサービスガバナンスポリシーのコンプライアンスに対処します。
• この段階では、CRMチームは「プロジェクトアーキテクチャ」の決定的な決定について責任を負います。
• 定義フェーズでは、コミットメントチェックポイントが定義フェーズで作業をレビューする方法を定義するプロジェクト計画の詳細を使用して製品計画が設計され、製品が納入フェーズに移行する準備ができているかどうかを確認します。 CRMチームと。
• さらに、ビジネス提案が実行可能であり実行可能であることも確認します。

配信フェーズ

製品ライフサイクルのこのフェーズでは、主要な成果物が作成され、製品が作業チームに引き渡されます。

• 配信フェーズの終了は、立ち上げチェックポイントのフィットネスによって強調表示されます。
• これは、プロジェクトが配信から展開に変わるときのチェックポイントです。
• このフェーズでは、CRMにより、製品の発売前にすべての主要な成果物のリスクに対処します。 これらの成果物には、製品、インフラストラクチャ、コンテンツ、管理、システム、プロセスなどのさまざまな要素が含まれます。
• 立ち上げのためのフィットネスリスクレビューは共同設定で設定され、その出力はCRMスコアカードに記録されます。
• このスコアカードは、未解決の技術標準、不整合、またはその他の重大なリスクに関連する懸念事項とクエリを示します。
• このフィットネスチェックポイントの機能は、提案が機能的で、スケーラブルで、安定しており、クライアントに提示する準備ができていること、およびCRMスコアカードで表されるすべてのリスクが効果的に対処されていることを確認することです。

展開フェーズ

このフェーズでは、製品を指定、開発、およびテストした運用グループから、製品を販売、管理、サポート、運用、および保守する必要があるユーザーに引き渡します。

• このフェーズには、収益生成チェックポイントの準備が含まれています。
• 収益生成チェックポイントの準備の段階で、CRMチームは、組織を危険にさらすことなく、対象地域で製品を販売、管理、およびサポートできることを承認します。
• 製品が実稼働環境で目標とする合意されたパフォーマンスに達し、既知の重大なリスクがなく、一般リリースでサポートされる準備ができていることを確認します。

監視フェーズ

このフェーズでは、CRMチームが製品に関連するリスクを継続的に確認する責任があります。

廃止フェーズ

このフェーズでは、実行不可能または実行不可能な製品は廃止されるか、組織戦略をより適切にサポートする製品に置き換えられます。

• 閉鎖チェックポイントが含まれます。
• 閉鎖チェックポイントの目的は、製品が寿命に達したことを正式に確認することです。 すべての製品の痕跡がなくなり、サポート、メンテナンス、またはさらなる機能強化に割り当てられた企業リソースが残っていないことを確認します。

次の図は、CRMフェーズを示しています-

CRMフェーズ

CRMアプローチの利点

CRMアプローチには、以下で説明するいくつかの利点があります。

• 共有所有権-リスクを理解して対処するために、チーム間でより大きな所有権が育成されます。
• 分散化された実装-リスク評価および管理機能は、企業全体の分散化された方法で機能し、企業の主要機能の作業チームがCRMチームと協力して実装します。
• 最適なリソースの使用-CRMチームは最初からアクティブな作業チームと連携するため、リスクは実際に発生する前に特定され対処されます。 したがって、リソースは最適な方法で利用されます。
• ドメインに関する消費者の理解の活用-このアプローチでは、管理者は、リスクが必要な多様な視点から見られていることを保証され、主要なリスクは、製品が発売されるまでに対処されます。 いったん根絶されると、定期的なレビューにより、新たに発生するリスクが災害になる前に対処するのに十分早い時期に特定されることが保証されます。

CRMプログラムを作成する方法

すべてのリスク管理機能がディファレンシャルライン管理に分散している企業で、エンタープライズリスクにどのように取り組みますか？ はい、理想的なソリューションは、コラボレーションリスク管理チームを作成することです。 CRMは次の方法で作成できます-

リスクパートナーの二国間会話のリーダーになる

情報の流れが一方通行であるというリスクがあり、これは通常、最初の場合です。 しかし、議論が時間とともに続くにつれて、情報の流れは次第に2つの方法になります。 たとえば、施設、ビジネス継続性に関する週1回のグローバル会議、および情報セキュリティとコンプライアンスに関する月1回の会議から始めることができます。

共同啓発プログラムの実施

私たちの「より少ないことで行う」戦略の一環として、私たちは共同認識プログラムで協力する機会を探しています。 たとえば、企業の顧客は物理的セキュリティと情報セキュリティを区別しません。どちらも同じくらい重要です。 したがって、セキュリティ認識プログラムで共同作業を行うと、多くの場合、コラボレーションのポイントが大きくなります。

ぶら下がった果物の成功を活かす

リスク管理機能の責任者に連絡して、情報を共有し、毎月優先順位を付けるための非公式のワーキンググループに関与する関心を確認します。

• 守秘義務に関する参加のための基本ルールが確立されています。
• 最も関心のあるギャップや脅威に関する機能のリーダーに対して簡単な調査が行われます。
• この分野で主導権を握ることは、グループの影響力としてリーダーを固めるでしょう。 さらに、グループは、エンタープライズリスク管理プログラムを中心に正式化するメリットを確信しています。

変更管理

変更管理はプロセスであり、企業の専門分野であり、知識の塊です。 プロセスまたはタスクとしての変更管理の概念は、両刃の剣として説明できます。

• 最初のエッジは、進行中の企業内で順次に内部の変更に適用されます。 目的は、会社で新しい方法と制御システムをより効果的に実装することです。
• 変更管理の剣の第2の端は、会社がほとんどまたはまったく制御を行わない変更（法律、社会的および政治的な混乱など）に適用されます。

システムとしての変化

システムズアプローチには2つの重要な基盤が含まれます-

• まず、所属するシステムのすべての部分に影響を与えることなく、何も変更できないことを確立します。
• 第二に、システムの単一部分の変更は、システムの他のすべての部分に影響を与えます。

システムは、 open または closed システムのいずれかに分類できます。

オープンシステムとクローズドシステム

オープンシステムは、外部環境に非常に敏感です。 対照的に、クローズドシステムは環境の影響に対する反応が不十分です。 システムを完全に閉じることはできません。システムを開いたり閉じたりする程度は、変更を制御できる範囲によって決まります。

変更の問題

変更の問題には、1つ以上の部門またはグループ、企業全体、または企業の環境の1つ以上の側面が含まれます。

• システムの基盤には、少なくともこれら5つの「W」と1つの「H」（Who、What、Why、Where、When…then How）に対する回答が必要です。
• 次のいくつかの例は、特定の質問を策定するために使用することができます-
• 会社の誰が変更に関与する必要がありますか？
• どのエクササイズを変更する必要がありますか？
• なぜ継続的な慣行を変更する必要があるのですか？
• 変更が最も必要なのはどこですか？
• 会社はいつ実装を検討しますか？
• 従来の慣行を改善する方法

プログラム変更フェーズ

プロセスモデルは3つのフェーズで構成されています-

• フェーズ1-変更基盤の作成-新しい顧客中心の目標の作成、スポンサーシップの確立、コミットメントと能力の確保を通じて、ビジネス要素とリーダーシップの調整に焦点を当てています。
• フェーズ2-変更計画の設計-企業ミッションを変更計画に合わせ、課題を決定することに焦点を当てています。
• フェーズ3-変更計画の実装-効果的なコミュニケーションプログラムとクライアント管理の助けを借りて、変更の展開に焦点を当てています。

コミュニケーションプロセスと戦略

コミュニケーションは、変化を生み出す際の戦略的、戦術的、および個人的なレベルで重要な役割を果たします。 コミュニケーションは重要です-

• 従業員と企業のパフォーマンスをビジネス目標に合わせます。
• クライアントが教育と説得を通じて変化を理解し、受け入れることができるようにします。
• 変更に関する具体的なメモを提供します（5つのWと1つのH）
• フィードバック、レビュー、および相互作用をサポートして、所有権と成功を確保します。
• 行動する動機。
• 強力な「自分にとってのメリット」アプローチに参加する。
• 効果的かつ効率的にするために、変更管理チームには最低1人のコミュニケーションエキスパートが含まれ、コミュニケーションスペシャリストのチームがサポートします。

変更コミュニケーションチームの義務には、以下が含まれます-

• 変更による影響がある各セグメントに影響する問題の識別。
• 必要な複合コミュニケーションツールの決定。
• 適切なフィードバックとレビューのメカニズムが存在することを保証する。
• 通信の効率と有効性を評価するための効果的な手段の作成。

最終的な推奨事項

これらの推奨事項は、変更の管理に展開できる「to-do」戦術のリストに従います。

• 変化に開かれている-変更は避けられない-それは人々がそれを処理および制御する方法であり、企業または個人に否定的な結果ではなく肯定的な結果をもたらします。
• 注意-変更管理の機能は、秩序を混oticとした厄介な状況にすることであり、秩序がすでに十分に組織化され、構造化され、規律されていることを装うことではありません。

共同プロジェクト管理

• コーディネーション*と*コラボレーション*は、プロジェクトを処理するための2つの重要なコンポーネントです。 調整は、従来のプロジェクトの場合は場所内で、分散プロジェクトの場合は場所を超えて行われます。 従来のプロジェクト管理が直面する課題を克服できるシステムを構築するために、共同プロジェクト管理アーキテクチャ（CPMA）が必要です。

従来のプロジェクト管理シナリオ

チームメンバーまたは企業がプロジェクト管理（PM）を実施する場合、多くの潜在的な間違いや落とし穴があり、それらは簡単に餌食になります。 それらすべてを強調するのではなく、文献で特定されているいくつかの一般的な包括的なテーマに焦点を当てましょう。 これらのテーマをすべて組み合わせると、多くの主要なプロジェクトが失敗するか、可能性が大幅に低下し、効率が悪くなります。

プロジェクト報告メカニズムとしてのPMの強調

従来のプロジェクト管理では、多くの場合、動的なチームワーク調整アプローチではなく、単純な受動的レポートメカニズムを採用しています。 多くの企業では、プロジェクト管理の方法論は、企業のさまざまな部分が自らを支援するために使用できる効率的なシステムではなく、企業の報告ツールとして想定されています。 このタイプの状況では、情報の流れはプロジェクトの貢献者の間では少なくなります。

効果的かつ非効率的なコミュニケーション

従来のPMでは、多くの理由により通信が無効になる場合があります-

• 不明瞭またはコミュニケーション不足による誤解。
• 問題に関する理解が不十分なメンバー。
• 異なるチームメンバーによる異なる解釈。

コミュニケーションも非効率的であるか、次のようなさまざまな理由により、基準に達していない-

• タイミングの悪いコミュニケーション。
• 知る必要があるすべてのチームメンバーへの最新の通知の更新の失敗。
• プロジェクトの失敗の主な理由として、コミュニケーションスキルと能力の低さが主に挙げられています。

プロセスではなく、プロジェクトの入力と出力の管理

従来のプロジェクト管理におけるもう1つの深刻な問題は、従業員が成果物とリソースを管理するが、プロセスを管理しないことです。

• チームリーダーはPERTを作成し、タイムライン内でプロジェクトを計画し、時間、予算、機器、人事、および製品を管理します。しかし、ワークプロセスの管理に失敗します。
• ソフトウェアプロジェクトが失敗する理由の1つは、製品の進行に対する深刻な脅威になる前に、初期段階で潜在的なリスクを特定するためのリアルタイム改善測定システムの欠如です。
• 従業員がプロジェクトの入力と出力のみを処理する場合、プロセスはブラックボックスのままであり、プロジェクトメンバーは、大量のやり直しと複雑さを増すことなく問題を修正するには手遅れになるまで何かが間違っているという事実を認識しません。

これにより、PMは予防的なプロセスではなく、反応的なプロセスになります。

事後管理

事後管理は、プロジェクトマネージャーが不完全な計画を実施し、最終的にすべてがうまくいくことを期待して、受動的なPM戦略を定義します。

• 事後対応型のプロジェクトマネージャーは、起こったことに反応し、将来の計画を立てることはほとんどありません。 彼らは自分自身や他人の過去の経験を見直して、時間をかけて学んだ教訓から洞察を得ることはありません。
• 事後管理では、従業員は成果物の修正とエラーの修正にかなりの時間をプロジェクトに費やします。
• リアクティブな状況でのもう1つの一般的な問題は、プロジェクトの他の部分の変更の影響を受ける作業の検索など、ほとんどすべてのリワークを手動で行う必要があることです。

事後対応型のプロジェクト管理には、プロジェクト情報を保存するための体系的な手順の欠如が伴う場合が多く、これにより、計画の不備ややり直しの必要性の問題が悪化します。

電子プロジェクトリポジトリの欠如

電子リポジトリの欠如は、企業全体の問題であると同時に、プロジェクト固有の問題です。 紙ベースのリポジトリには、次のような制限があります-

• 取得の遅延
• 紛失した文書
• 不完全なファイルとストレージの問題
• データの抽出、解釈、および再パッケージ化によるエラーの傾向。
• 与えられた時間の制約の下での調整と失敗の難しさ。

電子プロジェクトリポジトリがないと、プロジェクトのドキュメントが不十分になります。

• 通常、プロジェクトメンバーは、後で役立つ可能性のある情報を取得してアーカイブするのではなく、現在のプロジェクトの達成により関心を持っています。
• プロジェクトプロセス、コンテキスト、理論的根拠、またはアーティファクトなど、プロジェクト関連情報のほとんどはまったく保存されません。 保存されていても、プロジェクトメンバーが情報に簡単にアクセス、検索、取得できるように、構造化、編成、およびインデックス化されていない場合があります。

ソリューションとしての共同プロジェクト管理

コラボレーションPMツールとプロセスを使用することで、従来のPMで直面したさまざまな課題に対処できると想定しています。 共同PMツールは、プロジェクト情報の明示的な表現と適切な情報のタイムリーな共有を処理します。

コラボレーションPM環境が、従来のPMを悩ませている制限をどのように克服できるかを見てみましょう。

ソリューションとしての共同管理、scaledwidth = 100.0％

プロジェクト分析メカニズムとしてのPMの検討

チームメンバーがPMをプロジェクトレポートツールと見なす場合、PMは、それらの出力を提供する分析プロセスではなく、PMの出力を重視します。

• PMをプロジェクトレポートツールと見なすと、通常は正式にキャプチャされない余分なプロジェクト関連情報は、メモリがフェードすると効果的に失われます。
• 一方、従業員がPMを単なるレポートツールと見なすのではなく、プロジェクト分析ツールとして扱う場合、製品はタスク情報、意思決定の根拠、およびその他の関連成果物になります。

効果的かつ効率的なコミュニケーション

プロジェクト情報の明示的な表現は、特に分散した状況で効果的かつ効率的な通信を行うために重要です。

• 効果的なコミュニケーションは、重要な概念、アイデア、プロジェクトプロセス、チームメンバーの義務、責任などの重要なプロジェクト情報の明確な仕様と全員一致の合意についても説明します。
• これらはすべて文書化され、チームメンバーが将来参照できるように保存されます。
• プロジェクト情報の明示的な表現のサポートに加えて、共同PMツールは、タスクステータスの変更の自動通知をサポート、管理、処理し、メンバーがお互いの作業について話し合ってフィードバックできるようにする必要があります。

ただし、明示的な表現は、効果的なコミュニケーションに向けた重要なステップです。

プロジェクトプロセスおよびインプットとアウトプットの管理

プロジェクトプロセスの管理は、PMの最も重要な部分です。 プロセスについてのアイデアを得る1つの方法は、プロジェクトのライフサイクルです。 プロジェクトのライフサイクルは、主に4つの主要なステップに分類されます-

• *ステップ1 *-プロジェクトの理解（問題の定義と仕様）-プロジェクトの計画。
• *ステップ2 *-実行中。
• *ステップ3 *-プロジェクトの追跡と制御。
• *ステップ4 *-プロジェクトを閉じます。

ここでは、チームメンバーはプロセスではなく入力と出力を管理します。ステップ1を犠牲にして、ステップ1、2、および4を強調します。

プロジェクトプロセスの性質は動的であり、プロジェクトがさらに改善されると、元のプロジェクト計画や期待から大きく変化します。 進行中のプロセスは常にプロジェクトのインプットとアウトプットに何らかの変化をもたらし、これらの変化はプロジェクトプロセスのさらなる変化につながります。

共同PMツールを使用すると、チームメンバーは互いの作業の進捗状況を更新および確認し、タスクに費やされたリソースなどのプロジェクト指標を収集し、時間内に他のユーザーの現在の作業にアクセスできます。

積極的なプロジェクト管理

積極的なプロジェクト管理とは、現在進行中のプロジェクトにおける将来志向の計画、リスク管理、および変更管理を指します。 プロアクティブな管理では、プロジェクトチームのメンバーがプロジェクトサイクルの開始時に正確で指定された明確で詳細な計画を立て、潜在的なリスクを特定し、それらのリスクを軽減する計画を立てる必要があります。

積極的な管理を行うプロジェクトマネージャーは、タスクの相互依存関係を調べ、希望的観測ではなく正確な「ハード」データに基づいて意思決定を行います。

• 予防的な管理の後に学習が続きます。
• PMプロセスのプロアクティブな管理には、企業のプロジェクトメモリが必要です。このメモリから、メンバーは進行中のプロジェクト中に学習し、将来のプロジェクトを参照できます。

効果的なビジネス組織プロジェクトのメモリを実装する1つの方法は、電子プロジェクトリポジトリを使用することです。

電子プロジェクトリポジトリの使用

情報技術の進歩に伴い、デジタル形式のファイルの保存、アクセス、取得、編集、ルーティングが容易になりました。 紙ベースのリポジトリは、電子プロジェクトリポジトリに置き換えられます。 電子プロジェクトリポジトリの目標は、プロジェクト情報を効率的かつ効果的に制御、処理、共有することです。

• 効果的な情報管理により、予算内のプロジェクト全体のパフォーマンスが向上し、データ入力と再入力のコストが削減され、重複、情報損失、製品開発時間の削減、プロセス品質の向上、作業プロセスの標準化、正確な情報を効率的に取得する管理能力の向上、および増加マネジメント・コントロール。
• 電子プロジェクトリポジトリは、ミドルウェアを介して組織内の他の情報システムと接続でき、スムーズな情報フローを提供します。

プロジェクト管理アーキテクチャ

プロジェクト管理アーキテクチャは、共同PMの概要として機能します-

• システムの入力と出力。
• システムが考慮する必要のある要因。
• システムが提供するサービス。
• サービスが相互に調整および統合する方法。

Collaborative Project Management Architecture（CPMA）に進む前に、思考に影響を与える2つの以前のアーキテクチャを見てみましょう。

PM用のDixonの統合モデル

次の図は、Dixonの共同管理モデルを示しています-

Dixonの共同プロジェクトモデル

システムは3つの主要な管理領域を広くサポートしています-

• *プロジェクト管理*では、製品の性能基準を満たすために、リソースの制約内でアクティビティを計画、推定、スケジューリング、制御、および評価します。
• *リソース管理*には、リソースの正確な識別と割り当てが含まれます。
• *コスト管理*には、プロジェクト内のリソースの計画および実際の消費に関する情報の分析と測定が含まれ、プロジェクト監視の評価と制御に関するものです。

システム入力は注意する必要があります。

• 詳細計画およびスケジューリングモジュールは、プロジェクト管理とリソース管理の両方を処理および制御します。
• 技術開発および構成管理モジュールはPM機能を実行します。
• 品質管理および監視モジュールは、監視および制御サービスを促進します。
• システム出力には、レポートと成果物が含まれます。

Dixonのモデルにはプロジェクトリポジトリが含まれておらず、共同作業の側面もありません。 管理プロセスは本質的に連続的であり、1つのモジュールが次のモジュールに与える影響は一方向です。 このモデルは、明確に定義された繰り返し環境にのみ適用できます。

マウアーのプロジェクト調整アーキテクチャ

システムの入力には、予算、リソース、目的が含まれます。 システム出力には、製品、ソリューション、プロセス、およびメトリックが含まれます。 メトリックは、プロジェクトのパフォーマンスを分析および調査するために使用されます。

Project Coordination Managementモジュールは、PMのより柔軟な側面を管理し、個人的なやり取りを処理します。 プロジェクト調整システムの4つの主要なコンポーネントは-

• プロジェクトリポジトリ-プロジェクトメモリとして機能します。 プロジェクトに関するすべての情報はここに保存されます。
• プロジェクト計画コンポーネント-チームメンバーが情報項目間の依存関係のレベルを測定し、時間とリソースの観点からプロジェクトを計画できるようにします。
• プロジェクト実行コンポーネント-プロジェクト計画の助けを借りて、ワークフロー管理をサポートおよび奨励します。 再計画と再スケジュールが可能です。
• プロジェクト制御コンポーネント-プロジェクトの監視をサポートし、チームメンバーが現在の状態を評価し、メトリックを収集できるようにします。

このモデルはコラボレーションを暗示しており、調整レベルのみを強調しており、システムの入力と出力を明確に指定していません。 入力と出力の仕様は、チームメンバーがPMシステムへの追加入力、およびシステムによって生成された出力を検討することを促します。

Maurerのモデルは非常に包括的であり、システム機能と、機能が機能するサポート管理コンテキストの両方が含まれています。 システムの機能とサービスをモジュールとして説明していますが、これらのモジュールの相互関係を指定していません。

次の図は、マウアーの共同管理モデルを示しています-

マウアーの共同管理モデル

共同プロジェクト管理アーキテクチャ

コラボレーションPMアーキテクチャには4つのコアコンポーネントが含まれます-

• プロジェクトの存在。
• 共同サポートレベル。
• プロジェクト知識管理。
• プロジェクトサイクル。

次の図は、共同プロジェクト管理を示しています-

共同プロジェクト管理

プロジェクトの存在

プレゼンスは、環境内にいるという感覚として説明でき、実世界でのプレゼンスを指します。 次の3つのコンポーネントは、分散プロジェクトメンバーをサポートして、プロジェクトコンテキストのより良い共有理解を構築します。

• プロジェクト辞書-ここでは、主要な用語、概念、プロセス、および方法論が簡潔に定義され、正確に明確化されています。
• ビジネスルールとポリシー-チームメンバーは、すべてのサイトのプロジェクト関連のルールと規制を明示的に指定します。 これらのルールとポリシーにより、チームメンバーはプロジェクトアクティビティの特定の標準に従い、維持し、後で取得するためにこれらのアクティビティを文書化できます。
• プロジェクトコンテキスト情報-チームメンバーは、長期的に生産性を上げるためにプロジェクトコンテキストに精通している必要があります。 プロジェクトの背景、境界、目的を適切に文書化し、すべてのプロジェクトメンバーと共有する必要があります。

共同サポートレベル

人々が協力するにつれて、人々が協力して働くことができる3つのモードがあります-

• 収集された作品
• 調整された仕事
• 協奏曲

収集された作品

このレベルでは、チームの各メンバーが個別に努力します。

• 各メンバーが生産的であるために、メンバー間の調整は必要ありません。
• 基本的に、チームの生産性は個々の努力の集合です。
• ここでの作業モードは、スプリンターのチームに似ており、それぞれが可能な限り最善の努力をします。
• プロセス構造とタスク構造が低いか、存在しません。 インタラクティブなコミュニケーションキューの必要性も非常に低いです。 収集された作業をサポートする一般的なコンピューターアプリケーションは、ワードプロセッサ、スプレッドシート、およびグラフィックアプリケーションです。

調整された共同レベル

このレベルでは、チームの成功は、努力を調整し、互いに協力する能力にかかっています。

• このレベルのコラボレーションには、アクティビティ間の相互依存関係の処理が含まれます。
• 調整された共同プロセスは、ハンドオフとプログレッシブ統合によって順序付けられ、構造化され、特徴付けられる傾向があります。
• 調整された作業をサポートする一般的なコンピューターアプリケーションには、電子メール、チームカレンダー、ワークフローの自動化などが含まれます。
• このレベルは、プロセス、特定のマイルストーン、およびハンドオフに関してより構造化されているため、集合レベルとは異なります。

協同共同レベル

このレベルでは、すべてのチームメンバーがグループの努力に協力して貢献し、1人の個人のパフォーマンスが他のすべてのメンバーのパフォーマンスに影響します。

• 1人のチームメンバーによる行動が他のチームメンバーの生産性に同時に影響し、インタラクティブなコミュニケーションの必要性が継続的になるため、協調作業の場合よりも協調作業の方がタスクおよびプロセス構造がはるかに高くなります。
• 協調レベルのPMには、プロジェクトメンバー間の緊密な調整と協力が必要です。
• PMツールは、収集および調整されたレベルで言及されているすべての機能をサポートします。
• このレベルでは、従業員は事前定義されたユーザーロールに従ってドキュメントを検索、取得、更新、およびアップロードできます。

プロジェクトサイクル

プロジェクトサイクルは、共同サポートを必要とするコンテンツを強調しています。 4つの主要なステップがあります。 各ステップで達成する必要のあるいくつかの一般的なアクティビティを特定します。これらのステップには異なるプロジェクトがある場合があります。

ステップ1-プロジェクトについて明確に理解する。

• プロジェクトの範囲、目的、主要なスポンサー、現在の状況と理想的な状況のギャップ（「現状のまま」と「今後」の間のギャップ）を特定するなどの、意思決定と意思決定のタスク。
• プロジェクトのリソースニーズの見積もり（予算、時間、人員など）。
• ソリューションの代替案の分析と評価、およびリスク分析の実施は、この段階の典型的な機能です。

ステップ2-プロジェクトの目標を達成するための計画を立てます。

• 典型的な機能には、プロジェクトを管理可能なタスクおよびサブタスクに配布するなどの分析および意思決定アクティビティが含まれます。
• 相互のタスクの相互依存関係の分析。
• プロジェクトチームを編成し、リソースとタスクをチームメンバーに割り当てて割り当てます。
• プロジェクトスケジュールの作成、進捗測定の定義、リスク管理と変更管理の計画、コミュニケーション計画の作成、およびプロジェクト関連のすべてのドキュメントを含むプロジェクトノートブックのセットアップ。

ステップ3-プロジェクト計画の実行

• プロジェクトの進捗情報を収集します。
• リスクと変更管理の実行、プロジェクトノートブックの更新と保守。
• この段階は、PMで最も動的で重要な部分です。PMのコラボレーティブツールは、プロジェクトの追跡機能を大幅に強化します。

ステップ4-サインオフ基準の特定

• 何がうまくいったのか、何がうまくいかなかったのかなど、プロジェクトプロセスを振り返り、最初のプロジェクト計画を現在のプロジェクトプロセスと比較します。
• 同一のプロジェクトが将来実施される場合に考えられる改善を特定します。

共同知識管理

ナレッジマネジメントは、企業レベルでのデータ、情報、ナレッジの管理に重点を置いています。 知識は2つのカテゴリに分けることができます-

• 暗黙の知識-方法と内容を知るため。
• 明示的な知識-事実、数字、理論について知るため。

ナレッジマネジメントは、ナレッジを吸収、作成、共有、および使用するプロセスです。 プロジェクト管理とナレッジマネジメントの違いは、次の表で強調されています-

Project Management (PM)	Knowledge Management (KM)
PM requires finite effort for a given time period	KM is an ongoing process where knowledge is maintained as long as it is essential.
PM is objective oriented.	KM is not necessarily object oriented; it is a kind of itself.

進行中のプロジェクト活動の必要に応じて知識が作成および変更され、知識の作成および適用のコンテキストは重要です。

• プロジェクトは、時間とコンテキストに関係なくKMを必須にします。
• KMツールは、知識の共有や変換、暗黙の知識の交換、コミュニケーションによる外部化などの知識生成活動に役立ちます。
• KMは、ルール、規制、ポリシーなどを指定し、情報の収集、アクセス、更新、取得、エンタープライズ、およびアーカイブの機能を提供します。
• さまざまなソースからの情報統合の機能を促進します。 実際のデータと情報は、さまざまなドキュメント形式でドキュメントリポジトリに保存されます。

コラボレーティブナレッジマネジメントを使用すると、重要な電子メール交換をテキストファイルとしてインポートまたはアーカイブするなど、あるソースから別のソースにデータを転送できます。 複数のプロジェクトからデータと情報を収集することにより、KMはプロジェクトマネージャーがプロジェクト間で情報を比較および対比してパターンを導き、知識を作成できるようにします。

アプリケーションと実装

天然資源管理への共同アプローチ

共同の天然資源管理とは、積極的な参加型アプローチによる複数政党の天然資源管理プロジェクト、プログラム、または意思決定プロセスを指し、そのような取り組みに適用される評価アプローチの範囲を探ります。

評価アプローチ

共同の取り組みを検討するには、さまざまな評価アプローチと方法が必要です。

評価する理由

共同作業を評価することが重要である理由を見てみましょう-

• *共同メンバー*は、努力を向上させ、個人的な目標を達成するために評価が必要です。
• *ディストリビューターとリソースマネージャー*は、さまざまな状況で適切なアプローチを特定するのに役立つガイドラインを探します。
• *政策立案者*は、適切な規則や規制を策定する際に役立つ更新された評価が必要です。
• *スポンサーと利益団体*は、どの共同作業をサポートするか、共同作業プロセスを促進または禁止する一般的なポリシーにどのようなスタンスをとるかを確認する必要があります。

誰が評価しますか？

共同のアプローチは、共同チームのメンバーによって常に公式および非公式に評価されています。 しかし、メンバーは、これらの取り組みを評価するのに最適な人物は誰なのか疑問に思っています。

• 信頼できる公平な結果を達成するために中立的な第三者評価を信じる人もいれば、主に共同アプローチに直接関与する人は積極的な参加型評価の重要性を強調します。
• 共同の天然資源管理の多くのメンバーは、評価者が指定されたプロセス、その歴史、およびその背景、そして遠くからの不平等の評価に精通していなければならないことを強調しています。
• 同時に、共同研究に直接関与する人々の利益が客観性を低下させることを正当化するこのアプローチに反対する人もいます。

評価されるもの

協調的アプローチを実装しようとする一方で、評価者は何を評価するかを検討する必要があります。

• 多くのオブザーバーは、共同アプローチが環境条件の改善につながるかどうかが、その成功の究極の尺度であると結論付けています。
• 地域の経済発展の変化は、共同の努力を通じて目標を達成する際に評価される別のタイプの結果かもしれません。
• 一部の評価者は、一度に1つの厳密に定義された結果のみを評価すると、分析がより厳密で、一貫性があり、より具体的になると主張しています。 評価基準は、さまざまなスケールで発生します。
• 評価は、異なる時間スケールでも発生する可能性があります。

評価基準

評価の試みは、現実を一連の基準と比較することに基づいています。

• 共同作業を評価するために提示された最も簡単な基準は、Williams and Ellefson（1997）によって与えられました。そこでは、チームがメンバーを引き付け、パートナーシップ活動に従事し続ける結果として、成功したパートナーシップを定義しました。
• コラボレーションは、特定のコラボレーションアプローチを評価するための基準に簡単に変えることができます。 たとえば、コラボレーションはお金を節約するのと同じようにお金を節約しますか？

評価基準

適切な評価基準が選択され、データ収集が適切にガイドされるように、評価の目的を明確に述べる必要があります。

共同流域管理

共同流域管理の出現は、環境政策の新しいパラダイムを示しています。

• 共同管理は、既存の規制のさまざまな病理に対する潜在的な救済策として機能します。これにより、コストのかかる競合が発生し、多くの環境問題が未解決のままになりました。
• 具体的には、共同管理は、都市および農業流出からの非点源汚染、および生息地の損失に関連する環境問題を解決するための規制の代替手段と見なされています。
• 政策エリート間の協力は不可欠ですが、共同管理の成功には十分な条件ではありません。 共同管理を成功させるためのもう1つの重要な基準は、「草の根の利害関係者」からの協力です。
• 共同管理の成功は、草の根の利害関係者の資源利用行動を持続可能な方法で変えることにかかっています。

例-フロリダのスワニーリバーパートナーシップ

フロリダのスワニーリバーパートナーシップに参加している農家の意識調査を使用して、草の根について簡単に説明します。

• スワニー川はジョージア州のオケフェノキー湿地から始まり、235マイルにわたって北から南に流れ、フロリダのパンハンドルを通ってメキシコ湾に流れ込みます。
• 現在、スワニーは硝酸態窒素の州の水質基準を超えており、フロリダ州の303（d）水質低下リストに記載されています。
• 農業からの汚染は、主に川の硝酸塩が増加したことによるものです。

スワニーパートナーシップにおける農民協力の説明

協力は基本的に2つの重要な要素に分かれています-

• パートナーシップが推奨する演習の有効性に対する認識。
• パートナーシップへの積極的な農家の参加。 有効性の信念と参加は相互に関連しており、共同管理の成功に不可欠です。

ここでは、農家の協力を説明するために、3つの理論的視点がマークされています-

• 経済
• 社会資本
• 社会的価値

経済的展望

農民の協力に関する経済的観点は、合理的な選択モデルに主に基づいており、個人は常に最高の利益と費用の比率を持っていると考えられる行動を選択します。

• 経済的実行可能性は、農業コミュニティの主な関心事です。 農民は、生産率を上げると想定するあらゆる種類の政府政策に抵抗する傾向があり、財政的インセンティブを促進する政府政策を受け入れる可能性が高くなります。
• 別の重要な経済的考慮事項は、将来の規制の脅威であり、自発的な保全が規制緩和を促進する可能性です。

ソーシャルキャピタルの視点

ソーシャルキャピタルの観点は、積極的な自発的パートナーシップを集団行動の問題としてマークします。

• ソーシャルキャピタルの観点では、協力には水質の改善または規制介入の回避からもたらされる長期的な経済的利点があると考えています。
• また、協力は農民の長期的な経済的自己利益にあると結論付けることができます。 これらの利点は、長期にわたる協力を支援し促進するのに十分な社会資本が開発された場合にのみ達成できます。

信念体系の視点

ここで、懸念は、基本的な社会的価値がBMPの有効性に関する認識にどのように影響するかです。 社会的価値は、かなり基本的な信念体系に結合され、より基本的な政策中心の信念が、政策サブシステムの態度オブジェクトに関するより直接的な二次信念の形成を制約します。

結論-共同管理への影響

分析の結果は、草の根からの見解が、共同経営には草の根の利害関係者の協力が必要であると強調していることを示唆しています。

• 公平性と効率の評価も、これらの結果に依存しています。
• 全体として、共同管理には、水問題を解決するための政策実施活動と実践の有効性と効率に関するフィードバックとレビュー、および新しい情報に照らして政策を調整するメカニズムが必要です。

紛争管理

対立は、ニーズ、興味、および目標の実際の、または認識された違いに基づいた、2つ以上の対立する当事者間の関係です。 紛争は私たちの専門的、個人的、社会的生活の一部であり、変化のダイナミクスにしばしば必要です。

競合管理は、次の理由により困難です-

• 紛争の原因はしばしば複雑で多様です。 同時に複数の競合が発生する場合があります。
• 紛争は、ダイナミックで（変化し続ける）対話型の社会的プロセスであり、対処が困難です。

競合の原因は何ですか？

対立が対人関係、対人関係、組織間関係、共同体、または社会的と見なされるかどうかにかかわらず、5つの主要な対立の原因があります-

• *関係の矛盾*は、強い否定的な感情、誤解、コミュニケーション不足、誤解、または否定的な行動の繰り返しが存在するために発生します。
• *データの競合*は、時間の要求に応じて賢明で正しい判断を下したり、情報の解釈を変えたり、誤った情報を受け取ったり、関連するデータについて意見が一致しないために必要な情報が不足している場合に発生します。
• *利益相反*は、知覚または実際の互換性のない要件をめぐる競争によって引き起こされます。
• *構造上の矛盾*は、限られたリソースや権限などの人間関係の抑圧的なパターン、距離や近接などの地理的制約、時間が短すぎる、時間が長すぎるために発生します
• *値の競合*は、知覚された、または実際の互換性のない信念システムが原因で発生します。 値の違いは深刻な紛争を引き起こし、交渉だけでは解決できません。

紛争管理のための共同手順

適切な対応を決定することは、競合分析の非常に重要な結果です。 競合を管理するためのいくつかの重要な属性は以下で説明されています-

• 交渉-反対者間のグループディスカッションと意思決定プロセス。 その目的は、紛争を終わらせる合意を解決することです。
• 調停-権限のある意思決定力が限られている、または権限がない調停者として知られる許容可能な第三者が、紛争の主要当事者が紛争を解決するのを支援するプロセス。

競合管理

• 仲裁-当事者が相互に合意可能な第三者に問題の問題を提出し、第三者が決定を下し、両者が協力する非公式のプロセス。
• 裁定-当局、裁判官、またはその他の役人が、社会の規範、政策、規則、規制、および価値に基づいて、法律に準拠して決定を下すプロセス。

協調的な競合管理では、すべての状況に適用できる最善の方法はありません。 紛争に対処するための最も適切かつ正当な手段を決定することは、状況に依存します。 競合を解決する複数の方法を組み合わせて使用​​する必要があります。

共同紛争管理のプロセスマップ

共同紛争管理のプロセスマップには3つの段階があります-

• ステージ1-事前審議段階
• ステージ2-契約に署名する
• ステージ3-審議後フェーズ

ステージ1-事前審議段階

ステップ1-競合の分析

• 正式な分析は、競合に関する詳細情報を収集することから始まります。 問題に関する情報は、直接観察、二次資料、および個人インタビューの3つの資料を通じて収集されます。
• 分析は、新しい情報が導入されたり、人とその関係が変化したりするときに、プロセス全体を通して更新する必要があります。

ステップ2-紛争管理戦略を開発する

• 誰が参加すべきかを決定します-参加者のカテゴリ、および最善の方法で関心を表すことができる個人。
• 交渉に関連する各個人が果たすことが期待される役割を定義します-参加者、イニシエーター、招集者、技術リソースの専門家、オブザーバー、ロジスティクスサポート担当者を含みます。

ステージ2-契約に署名する

ステップ3-戦略について利害関係者に通知する

• 関係者の教育-関係者は、問題の背景と根本原因、問題、彼ら自身および他の関係者の利益を理解しなければなりません。
• 会議の基本ルールを定義する-基本ルールは、交渉またはその他の紛争管理活動中にすべての関係者が順守する必要がある行動のルールです。

ステップ4-交渉の基本ルールを確立する

• 当事者は、計画段階で作成された基本ルールとプロトコルを採用する必要があります。
• 要件に応じてルールを追加または変更できますが、グループ全体が変更を承認する必要があります。

ステップ5-問題と興味を調べる

• 締約国はお互いを教育します-彼らは問題に関する彼らの認識を説明し、問題を特定して議論し、彼らの懸念を説明し、彼らの仮定をリストします。
• 関心を特定し、共有する-立場を主張するのではなく、参加者の立場の根底にある理由、要件、懸念、および動機。

ステップ6-必要な情報を指定

• 問題や興味に関する詳細情報を説明します。
• 利用可能な情報、および不足している追加の必要な情報を特定します。
• 技術的な質問に対する回答を生成する方法、または技術的な問題に関してコンセンサスがない場合に実行するアクティビティまたはプロセスを相互に合意する。

ステップ7-問題の優先順位付け

• 高優先度、中優先度、低優先度、未決定などのラベル付けなど、問題をシーケンスに入れます。
• 手続き的または心理的な合意から始めることは良い戦略です。

ステップ8-オプションの生成

• 優れたソリューションを検索するには幅広い議論と枠を超えた思考が必要なため、交渉者は各問題に対して複数のオプションを作成することができます。
• パーティーAがパーティーBが拒否するオプションを提案することは非常に一般的であるため、複数のオプションもお勧めします。
• この段階での目標は、可能な限り幅広い選択肢を選択できるようにすることです。

ステップ9-オプションを評価するための基準を開発する

• このステップでは、当事者は、共同で生成された各代替案によって自分の利益がどれだけ満足されるかを評価する必要があります。
• 客観的な基準を使用すると、すべてのグループにとってどの選択肢が最も満足できるかを決定するプロセスが容易になります。
• また、意思決定のための公正かつ独立した基準があることを保証します。

ステップ10-オプションを評価する

• 当事者にBATNAをよく見るように勧めます（つまり、 交渉済みの契約の最良の代替案）。
• 各当事者は、提案された契約の有無にかかわらず、どちらが良いかを判断する必要があります。

ステップ11-合意に達する

合意に至るにはいくつかの方法があります-

• 原則の合意-すべての当事者が同意できる一般原則と規則から始めます。 次に、平和的に合意に至るために、これらの原則をどのように実施できるかを明確にすることに取り組みます。
• 原則の最初の合意-企業と地域社会は、企業がより多くの地元の人々を雇用するべきであるという原則に同意します。
• 原則として第2の合意-企業と地域社会は、雇われた人が特定の資格やスキルを要求されるべきであるという原則に同意します。
• 原則としての第3の合意-企業とコミュニティは、雇用者が持つ必要がある特定の資格とスキルのリストを作成することに原則的に同意します。

ステップ12-契約書を作成する

• 草案を構成員に提示する-紛争の当事者は、同意するオプションを確認し、構成員からサポートを得る時間が必要です。
• 交渉の最大の落とし穴の1つは、当事者の交渉者が合意に達する際に権限を超えた場合に発生します。

ステージ3-審議後フェーズ

ステップ13-契約を承認する

• より大きな支持者との合意を確認する-合意が掲載されたら、交渉当事者は、より広い支持者への同意を確認することを望むかもしれません。
• 合意を公開する-相互の議論の最後のポイントは、利害関係者が合意を公開したい範囲です。

ステップ14-契約を実施

• 結果の監視-監視システムは、すべての関係者が懸念や提案を向けることができる中心点を促進します。
• どのアクションが契約違反に該当するかを決定し、それらを処理する方法-監視委員会は、違反の命名と違反当事者との違反の理由を調査する責任を負わなければなりません。

共同紛争管理は、すべての参加者にとって学習プロセスです。 意思決定に影響を与え、違いを管理し、将来の互いの利益に対するより良い理解とより大きな敬意を育む方法に関する新しい洞察を提供します。 このため、協調的な紛争管理プロセスにより、紛争状況を処理する能力が高まり、紛争が発生した状況での責任感が強化される可能性があります。

共同管理のケーススタディ

Picordaの新しいアジェンダ

バックグラウンド

高地の森林の絶妙な自然の美しさで有名なピコルダは、現在、環境危機に直面しています。 この問題に取り組むために、次の措置が取られています-

• 新しいコミュニティベースの森林管理プログラム（CBFMP）が環境天然資源省（DENR）内に導入され、国の機関は国の天然資源の管理と保護について責任を負っています。
• CBFMPは、所得創出、森林保護、食料生産という複数の土地利用管理目標とともに、Picordaの進捗プロセスに統合されました。
• 国際的な資金提供機関からのさまざまな財政的支援により、DENRはプログラムを完全に実行できるようになりましたが、既存の環境危機の誤った評価のパターンを作り出しました。

現在の状況

地域社会、CBFMP、DENR、および国際的な資金提供機関からのボランティアとともに、Picordaワーキンググループが形成されました。 議題を決定するためにグループ会議が行われています。

会議の参加者は、合理的な環境測定の形成を含む、議論のための重要な問題のリストをまとめました。機関内の是正要件を特定し、コミュニティがプログラムの目的を順守できるよう支援することを増やし、地域の境界を決定する。

CBFMPの管轄内にある4つの主要なコミュニティの代表として選ばれました。 人々はこのプログラムに高い期待を寄せていますが、発生したすべての新しい義務に対応することは困難であり、非常に多くの会議と非常に多くの紛争の問題に対処する必要があります。

主な問題は、先月政府が警告なしに地元の人々を巻き込むことなく、あなたの地域の木材の50％を削減したことです。 コミュニティ外の労働者が収穫、栽培を行うために持ち込まれ、すべての丸太が持ち去られました。 誰もが激怒しており、人々はあなたが次の問題に対処することを要求しています-

• この地域で最近行われた木材収穫の崩壊の責任者は誰ですか？
• 木材と利益はどこに行きましたか？
• なぜ労働者は外部から持ち込まれたのですか？

これらの問題を解決するために、共同管理の方法をどのように適用するかについて話し合います。