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キャリア開発計画-はじめに
すべての組織は絶えず改善することを好みます。 あらゆる組織に改善をもたらすための最大のチャネルの1つは、変更によるものです。 変更せずに改善することはできません。 同じことが従業員にも当てはまります。 従業員が変化を受け入れていない場合、従業員のキャリアを改善することはできません。
今日、誰かが付加価値を付けずにすべての良いことを期待しているなら、彼は愚かな楽園に住んでいます。 これが、ほとんどの組織が、従業員がスキルセットを向上させ、世界中で最高の人材と同等になるのを支援する自己開発計画を立てている理由です。 この新しいスキルの習得は、個人の成長と長期的なキャリアの獲得に役立ちます。 キャリアの成功の秘secretは、「適切なタイミングで適切な場所に適切なスキルを持つ人である」という単純な言葉にカプセル化されています。
キャリア開発とは?
キャリア開発は、雇用主と従業員の両方のニーズに対応するまれなステップの1つです。 すべての組織は、*従業員が職業生活で成長する*ことを望んでいるので、彼らは未来に直面するために自らを形作ることができます。
これが、組織がトレーニングセッションを実施し、従業員の個人的な目標にビジョンを統合するために多くの学習曲線を導入する主な理由です。 このプロセスは非常にシームレスに聞こえるかもしれませんが、実装中に多くの課題をもたらします。 最大の理由は、組織の経営陣と従業員の間に存在するコミュニケーションの障壁です。
キャリア開発計画-段階
この章では、キャリア開発と計画プロセスに関与する要素について説明します。
一般的に、キャリア形成には2つの行為が含まれます-
- 利用可能なキャリア機会を通じて自分のキャリアを構築し、
- 組織が従業員が選択中にリクルーターが彼に示した信頼を実行し、正当化することを組織が期待するキャリア目標を実現します。
キャリアプランニングは、従業員が組織内で利用可能な機会を利用して自分の個人的な利益を促進できるプロセスとして定義することもできます。 しかし同時に、組織のコンプライアンスの限界内に十分収まるはずです。 その意味で、キャリアプランニングは理想的には入社前に開始する必要があります。
キャリア開発計画の5つの段階
キャリアプランニングには5つの重要な段階があります。 彼らは-
- 自己を評価し、強さと適性の領域を特定します。
- あなたの強みに合ったキャリアの機会を見つけます。
- 個人的および職業的生活の目標を設定する。
- 目標を達成する方法のアクションを計画する。
- パフォーマンスの定期的な評価。
次に、上記の段階について詳しく説明します。
自己評価
自己評価とは、自分の優先順位、個人的な興味、長所と短所、および適切なスキルセットを確認することです。 これらのレビューは、従業員が組織でのキャリア成長のチャンスについて現実的なアイデアを得るのに役立ちます。 また、評価により、特定の職務記述書と昇進に必要なスキルセットの透明な画像が得られます。
これは自分の組織で成長の機会を探索するのに最適なツールですが、求職者はそれを使用して友人や家族の間で、また就職説明会で機会を探すことができます。 この現実性の確認は、目標の最終決定と将来の目標設定にも役立ちます。
キャリアの機会を見つける
自己評価が完了したら、次のステップは、その人がどのようなスキルを持っているか、そしてどのように彼に仕えることができるかを現実的に確認することです。 このステップでは、候補者は特定のキャリアに到達するために従う必要があるすべてのステップの概要を想定しています。 これには、技術知識の蓄積と、それが雇用機会を保証するのに十分であるかどうかが含まれます。
次の重要な目的は、ネットワーキングです。 候補者は、連絡先に機会を提供できる人、または同じことを促進できる人がいる場合、検索する必要があります。 作業の専門家は、このステップを利用して、目標を達成できる場合は現実的な評価を行い、職場で起こったすべての変更を自分の見通しに影響を与えることができます。
ほとんどの組織は、このような自己評価アンケートを多数持つ年次評価を実施しています。 これは、候補者が自分自身に公正なスコアを与え、経営陣に証明できる場所であり、候補者はすべて組織の成長に貢献しました。
個人的および職業的生活における目標の設定
この段階では、候補者は利用可能なさまざまなキャリアの機会をチェックし、自分の選択した仕事に必要なスキルセットと知識レベルを決定します。 このステップでは、候補者は友人、同僚、同僚などの複数のソースから調査と情報収集を行います。 そして彼のために働く最良の方法を見つけようとします。
この段階では、多くの潜在的な求職者が職業紹介センターにもプロファイルを投稿し、雇用者は候補者のプロファイルで求める資格のリストを提供します。 組織内でも同様の状況が見られます。そこでは、ポジションの可能なオプションがスキルを磨くように求められます。
目標の設定
キャリアプランニングのプロセスの3番目のステップは、目標設定のステップです。ここでは、人は自己評価期間を経て、組織での将来の見通しを決定するためにキャリアの機会を調査します。 候補者が実行可能な将来のために彼のすべてのオプションをチェックし続けることが重要です。
また、個人的な興味、能力、スキルに合わせた機会を探すことも不可欠です。 要するに、彼の目標は具体的で、測定され、設定され、到達可能であるべきです。
行動計画
アクションプランニングには、現在の職位または取得を希望している職種のいずれかについて、追加のトレーニングや特定の管理スキルセットの取得などの目標を達成するために必要な手順が含まれます。 通常、この手順には、組織内のさまざまな役割で働く上級従業員との多くのコミュニケーションが含まれます。 これらの高齢者は、他の人々と情報を共有し、作業領域のさまざまなダイナミクスについて通知できる個人です。
パフォーマンスの定期的な評価
最後のステップは、キャリア目標に向かってインチングを行った進捗の評価です。 成功を評価することは、人々が自分の進歩を追跡し、キャリアプランの長所と短所を特定するのに役立ちます。
この自己評価の習慣は、人々が優先順位をチェックし、孤立した一回限りの努力ではなく、継続的なプロセスとしてスキルを進化させ続けるのに役立ちます。 また、自己評価は、作業領域のさまざまな機能に関する知識を得るのに役立ちます。
さまざまなタイプのキャリア
今日の競争的な募集環境では、組織が生涯のキャリアにおいて最高の才能を維持することがますます困難になっています。 この組織の再編と統合により、従業員はキャリア目標を変更し、達成する絶好の機会を得ることができました。
変幻自在のキャリア
今日、組織は従業員へのワンストップソリューションプロバイダーとして自分自身を見ることをやめました。 彼らはやる気のある人々に学習機会を提供し、彼らをより市場性のあるものにするビジネスハウスに進化しました。
これらのキャリアは Protean Careers と呼ばれています。これは、候補者が個人のニーズに合わせてキャリアを時々変更することが見られるためです。 これらの変幻自在のキャリアの主な特徴は、ポータブルスキル、多文化の実務経験、仕事での学習、および継続的なネットワーキングです。 変幻自在のキャリアでは、対人学習と組織構造の変化をキャリアの変化の主な要因と見なします。
徐々に、キャリア形成に関しては、人々はより個人的なアプローチに徐々に引き寄せられてきました。 これには、指定、給与、寿命などの主観的なフィールドを使用する必要があります。 これらの要因は、従業員の生活の中でより良いワークライフバランスの必要性のために職業生活に入りました。 彼らは今、彼らの職業生活のより大きなバランスを望み、それが彼らの個人的なニーズを満たすのを望んでいます。 彼らは家族と過ごす時間の価値を理解しています。
スパイラルキャリア
今日、従業員のキャリアは、多くの個人的および環境的パラメーターにより変化しています。 異なる態度とキャリアの目標は、キャリアの変化の主な理由です。 たとえば、創造性の高い人は常に自分のスキルを伸ばそうとするため、職域を超えたキャリアオプションを探す傾向が強くなります。
同様に、力と達成に動機付けられた人々は、階層的な昇進を楽しみにしています。 これは、近年までのキャリア成長の支配的なモデルでした。 しかし今、外部ビジネス環境の変化は、組織の内部作業構造の変化も引き起こしています。
これが、人々が安定した高度に構造化された労働環境で観察された線形のキャリア変化をもはや示さない理由ですが、より有機的で適応性のあるスパイラルキャリアパターンです。
業界の専門家の意見
*Allred* 、 *Snow* 、および *Miles* などの業界の専門家は、個人の成長とキャリアの変化との関係を長い間観察し、言及しています。 彼らは、以前の個々の部門のサイロのような機能と比較して、組織は現在、よりネットワーク指向の作業方法を選択し始めていると言います。
これは、タスクをより適切に調整し、グローバルなビジネス競争の激しい圧力に対応するために、異なる部門間で強力なつながりを持つ必要性が高まった結果です。
これらの学者は、人が彼のキャリアで成功するために必要なスキルセットは組織の構造に依存することを強調します。 組織構造が新しい市場への参入を促進する場合、彼は確かに新しいことを学ぶことに成功するでしょう。
一時的なキャリア
組織は、従業員が競合他社と競争するために必要な技術的スキルを持っていることを期待しています。 しかし同時に、今日の労働力に生じた変化は、従業員が単に技術的なスキルを持っていることに満足することを許可していません。 強力な対人スキルを持ち、協力的な考え方を持っている従業員は、ますます部門間スタイルの作業で生き残ることができます。
機能的に構造化された組織では技術的なスキルで十分かもしれませんが、明日の*携帯企業*で成功する人は、商業、コラボレーション、およびセルフガバナンスのスキルも必要です。 キャリアプランナーは、組織の新しい作業モデルに柔軟に適応できるため、さまざまなプラットフォームから学び、キャリア全体を向上させることができます。
組織の成長のために働きながら個人の成長を追求するという考えは、基本的に互いに対立するものではありません。 それらは完全に一貫しており、一緒に追求することができます。 以前は、従業員が新しいことを学び始めた場合、雇用主は不安を感じていました。これは、従業員がやめるかもしれないという不安を抱かせていたためです。 しかし、今日のビジネスシナリオでは、企業は従業員が新しいスキルに取り組み続け、突然の変化に直面する用意があることを推奨しています。 これは、人々が最近のキャリアを管理する方法に大きな違いをもたらしました。
以前は、彼らは特定のスキル分野で能力を開発しようとして幸せでしたが、今では彼らの主要なスキルを補完するスキルも含む、より周辺の成長構造に向かっています。
技術がキャリアプランニングに与える影響
人々は、技術がキャリアプランニングに与える影響を、インターネットで仕事を探している候補者だけに制限する傾向があります。 それは*キャリアプランニングの重大な変化*ですが、テクノロジーが従業員の生活にもたらした唯一の変化ではありません。 技術の進歩により、従業員はさまざまなオンラインプラットフォームとポータルを通じて*スキルセットの*自己評価を行うことができるようになりました。
従業員は、バランスの取れたプロファイルを取得するために焦点を当てる必要がある分野について、より明確なアイデアを得ることができます。 雇用主や直属の上司への依存を減らし、パフォーマンスの*フィードバック*を*パフォーマンスレビュー*の形で取得します。 また、これらの従業員は、カウンセラーや人事部門に頼って提案や質問に答える必要はありません。
これは、インターネットが提供する幅広い相互接続性によって可能になり、これらの従業員はこれを使用して、履歴書に新しいスキルを追加できる*新しいプログラムと学習コース*にサインアップできます。 これらに加えて、多くの組織は、都合の良い時間帯に従業員の効率を改善するために、従業員向けのオンラインモジュールを通じて内部トレーニングを提供し始めました。
接続性は、さまざまな部門の人々が接続するのにも役立ちます。これにより、*全体的な効率と時間の使用*が向上します。 従業員は、デスクまで歩いて質問をする以前の方法とは対照的に、メールやインスタントメッセンジャーを介してクエリに対する応答を簡単に取得できます。 メンターが1人だけでなく、修正中に手助けできる人がいます。
キャリアに有機的な成長を与える
技術の進歩により、多くの組織が時間を適切に管理できるようになりました。 しかし、欠点は、インストラクターなしで技術を利用できるようにするだけで、トレーニングセッションをモデレートすることで混乱と混乱を招くことです。 完全に自動化された、またはオンラインで利用できる「自力で行うエクササイズ」エクササイズは、何もマークされていません。 これは、マシンには常に評価段階をスキップするオプションがあるためです。 ライブインストラクターがあなたの進捗状況と改善度を測定するためにチェックし続けますが。
以前は、組織は個人のキャリアの成長に責任を負っていましたが、今では従業員自身に責任があります。 このような環境では、キャリアの直線的な成長を達成することは非常に困難です。 そのため、業界の専門家は現在、より有機的、個人的、および嗜好主導型の作業アプローチを推奨しています。 ジョブ満足度は、成功のための新しいマントラです。
キャリア成長のマントラ
次のポイントは、キャリア成長のマントラを概説します-
- 強みを使用して自分自身を変革し、より良い従業員とパフォーマーになる
- 専門家のネットワークを増やして、部門外の人々を含めます。
- スキルを評価し、現在の仕事シーンでの関連性と価値を確認します。
- 主なスキルを向上させ、それらを補完する新しいスキルを学びます。
- 仕事のシナリオの変化に対して回復力があり、仕事のシナリオに適応する。
最後のポイントは、特に重要なポイントです。 多くの場合、従業員は自分の強みを絶対的なものだと勘違いします。 ただし、職場環境のわずかな変化でさえ、その強みを不要なスキルや無関係なスキルに変える可能性があります。 そのため、従業員が市場での将来の変化に備えられるように、従業員が職場ですでに使用しているスキルと並行して、新しいスキルを学習できるかどうかの現実チェックを維持することが非常に重要です。
組織のキャリア管理
従業員は自分のキャリアを開発する責任を負っていますが、多くの組織は依然として個々の努力の促進に関与したいと考えています。 これは特に、高等教育、創造的思考、革新的なアプローチ、およびビジネス環境の変化に対する回復力のある分野です。
多くの組織がさらに一歩進んで、メンタリング、組織の相互コミュニケーションの促進、企業責任などのオプションの説明などのキャリアプログラムを提供しています。 これらのプログラムにより、従業員のコミットメントと満足感が高まりました。
組織が従業員を処理する方法
また、組織は、意欲的で創造的な人々を採用する時期を理解しています。 従業員になると、組織を学習の場として使用するだけでなく、個人の成長を追求します。 これらの人々は、現在の会社が開発や成長に重点を置いていないことを認識していれば、代替の雇用源を見つけることは難しくありません。
こうした人材の流出を防ぐため、組織は今や人々が今やる気を求めている方法に鋭い注意を払っています。 この情報がすべてのビジネスサークルから大量かつ迅速に提供されるようになったため、組織はすべての従業員に対して「* 1サイズがすべてに合う*」という処方を止めました。
組織は、従業員が直線的な階層的成長の見通しではなく、自己奉仕的で心理的な成功をもたらすキャリアで働くことに関心があることを理解しています。 これは、候補者に長期間同じ職務を保証できる同質の作業環境を所有していると主張する組織がなくなるためです。
キャリア成長のための組織のニーズ
従業員のモチベーションの原動力として、個人の成長がキャリアの成長に取って代わりました。 個人が自分のキャリアについて考える方法は、これらの次の重要な点を考慮に入れます-
- 強みを示す方法を見つける。
- 彼らに課題を提供する仕事。
- 気質と仕事が一致します。
- 発達上のニーズへの対応。
- 興味を持って仕事をする。
- 仕事は値と一致します。
組織のニーズ
近年、キャリア管理の重要な変化が起こっています。 人は直属の上司からすべての指示を受け取ります。 組織は現在、組織のビジョンと使命のみを委員会に依存しています。 従業員管理のような残りのすべての重要な構造は、監督者に与えられています。 このような多様なケースは、これらの従業員と仕事をしたことがある人しか処理できないため、これが行われます。
今日のダイナミックな職場環境では、従業員は人との対人関係や対人スキルを通じて成長の機会を得ています。 これは、上級管理職の人々のグループが中心的な決定を下し、長い会議や管理関連のクラスに出席させた後、昇進に値する候補者に成長の機会が与えられていた従来の設定とは対照的です。
監督者が直面する緊急の問題
監督者が経営上の決定を行うことがますます求められるようになったため、組織におけるキャリア管理カウンセラーの役割は冗長になりました。 ただし、監督者自身が従業員のやる気を高め、対人スキルを学ぶ方法について訓練を受ける必要があります。
監督者が会社に求めている「人」になったら、組織が近い将来に直面すると予測する最も差し迫った問題に対処できるようになります。 これらの問題のいくつかは-
- 組織が今後3年間で直面する多数の戦略的問題。
- 組織の最も差し迫ったニーズと今後3年以内の課題。
- これらの課題に対処するために必要な重要なスキルと知識。
- これに必要な理想的なスタッフの能力と資格。
- 問題に対処するための管理機能。
次の章では、メンタリングが非常に効果的なツールになる方法について説明します。
効果的なツールとしてのメンタリング
メンタリングは、従業員に一貫した改善をもたらす最も効果的な方法の1つです。 それは、彼ら自身の本当の可能性を実現するのに十分な動機付けられていない有望な才能のある人々に非公式のガイダンスと励ましを提供する方法を使用します。
メンターが個々の従業員を支援する方法
メンターは一般的に、直属の上司よりも高い階層から来た人々です。 これらのメンターは、観察の下でこれらの候補者を育成し、タイムリーなアドバイスを提供します。 この一対一の個人的な関係は、従業員の心に信頼と尊敬を築き、彼らに自信を与えます。
これらのプロテジェは、メンターから得たすべてのガイダンスにより、キャリアで多くの成功を収めています。 彼らは洞察力を養い、会社のビジョンと目標を理解します。 また、組織内のさまざまなネットワークを認識します。 彼らはこれらの退役軍人のリーダーシップの下で新しい機会を得たいと感じています。
メンターが組織を支援する方法
組織は、オンジョブトレーニングの費用を支払う必要がないため、このメンターとメンティーの関係からも恩恵を受けます。 また、従業員のキャリア成長に焦点を合わせていると主張することもできます。 メンターは、彼らの対人関係のスキルと、プロテジェとの相互作用から向上する技術知識の恩恵を受けます。
一般的に、メンタリングと情報配信の片方向通信ベースのモデルを混同します。 しかし、真実は、雇用の初期段階でメンターを獲得した個人がフィードバックセッションで最も受け入れやすいということです。 彼らは新しい才能に対処する間、はるかに忍耐さえ持っています。 これはすべて、クエリや意見の共有を通じてメンターとの絶え間ないやり取りがあったためです。
小型化とレイオフ
- ダウンサイジング*とは、恒久的なレイオフまたは労働力の削減を指します。 1980年代の10年間で、約60万人のマネージャーが失業しました。
- 組織再編
- リエンジニアリング
- 遅延 *経済の下降トレンド
売却や合併も失業につながることがあります。 一般に、企業は、転職カウンセリングサービスを提供することにより、従業員がこれらの非自発的な仕事に対処するのを支援します。 これらのサービスには、就職活動トレーニング、スキル評価、履歴書作成、さらには給与交渉サービスが含まれます。
企業がダウンサイジング中にほとんど無視している最も重要なことは、会社が将来働きたい従業員との明確で頻繁な相互作用の欠如です。 これらの人々に、よりスリムな組織で進行中のキャリアの見通しに関連するタイムリーかつ正確な情報を提供することが重要です。
レイオフの落とし穴
レイオフは利益を増やす方法として使用されましたが、従業員だけを縮小しても利益は得られません。* Wayne Casio’s Research *によると、従業員やその他の資産を拡大して新たな収益を生み出す企業は、レイオフ戦略に従う企業よりも多くの利益を獲得します。 しかし、臨時労働者に行くことは、21世紀にこれらの従業員のキャリアを管理する最良の方法は何かを疑問視させます。 派遣社員が十分なスキルを持たない場合や仕事に専念していない場合、人件費の削減や人員配置の柔軟性の向上など、企業によってさまざまなメリットが得られます。
これに加えて、一時的な労働者が労働者プールで下層階級をさまよう場合、職種や個人の成長などの熟練した個人にとっての利益は、会社を損失に陥れる可能性があります。
作業生産のためのチームの使用
コア従業員がここで検討する別の重要なポイントは、労働力の統合がより多くのことにつながることです-
- 対立
- 社会的排除と
- ジョブモビリティ
人々がチームとして働き始めると、個人の仕事を判断することが難しくなります。 使用するスキルが適切に定義されていないと、従業員が希望するスキル習得のための個人的な開発目標を設定することが難しくなります。 研究者 Clanni および Wnuck は、この問題の解決策は、チームとして働くことができる一般的だが重要な比較スキルに集中することであると提案しました。
なぜ会社は縮小するのですか?
企業は競争圧力のために小型化を選択しますが、1990年代後半にはこれが常に戦略として使用されました。 この10年間で、企業は正社員の削減または中核従業員の発言を開始し、臨時従業員またはパートタイム従業員に置き換えました。
これは、*アウトソーシングとオフショアリング*が追加されたことによる世界的な圧力の持続の結果でした。 状況は変わりました。今日、企業はコア従業員に固執し、特定の職務のみに人員の採用を制限することを選択しています。 したがって、基本的には、中小企業ではキャリアの選択肢が少なく、企業間のモビリティがキャリア開発の形態として広く受け入れられていることを意味します。
労働力の多様性の管理
2014年までに、労働力への新規参入者の約58%がマイノリティと女性であり、*男性は労働力の44%*を占めました。 歴史を覗いてみると、一部の保護されたグループが、雇用と開発の迅速化につながる平等な雇用機会とアファーマティブアクション法をどのように確保したかがわかります。
現在、労働市場が新しい労働力の過半数となっています。平等と公平な扱いの問題は、多様性を管理する責任を増大させました。 ただし、一部の古いステレオタイプでは、グループメンバー自身であっても、女性やマイノリティの「適切な」仕事の役割にタグ付けを続けています。そのため、管理への移行を加速できませんでした。
非常に多くの場合、女性やマイノリティは、管理職で非常に高いレベルに上昇し、上級レベルに達する前に停滞することが見られます。 このガラス天井現象の背後にある理由は完全には理解されていませんが、私たちが得ていることは、これらの個人のための適切なトレーニングと開発は彼らの特別なニーズを考慮に入れるべきです。
ガラス天井の取り組み
ガラス天井は、*トップレベル管理者の非常に主観的な行動*が原因で発生する場合があります。 すべての候補者は十分な資格を持っているため、選択は多くの場合、対人関係のスキルと快適さに基づいて行われます。
提案されているもう1つの理由は、女性とマイノリティの挑戦度が低いこと、またはトップに向かう途中で簡単に行くことができることです。 彼らは一般に、ライン生産のスタートアップや起業家のベンチャーでのポジションの代わりに、広報や人事に関連するタスクを与えられます。
職場の多様性の代替論
職場の多様性でしばしば引用される別の議論は、一部の人々はグループに慣れていないか、最新のオフィスニュースを持っているため、遅れているということです。 オフィスの政治やチットチャットに少し関心を示している人は、従業員が選ばれるまで一般に知られていない昇進の機会に関して常に更新されます。
また、特定のグループや人々を排除し、他の人々に本当に受け入れられないと感じさせる少数の人々がいます。 ここでのポジティブな部分は、すべての組織において、人々が既存の組織の文化を変更または妥協しようとすることです。 これらのタイプの行動を受け入れる企業は、最大の利益をもたらします。
ガラス天井の問題を克服するために、さまざまな企業がさまざまなソリューションを考案しています。 主に、資格のある積極的な行動を含むすべてのマネージャー向けの文化的感受性トレーニングを通じて、内部からの昇進のペースを高めようとします。
- スーパーバイザーのパフォーマンス目標。
- 正式なメンタリングプログラムの編成。
- グループ内のサポートネットワークの動機付け。
- 一部の従業員のキャリアプランニングの支援。
ただし、これらの方法の結果はまだ発見されていません。
次の表は、ビジネスの女性を促進するために働いている研究および諮問機関である Catalyst によって結論付けられた、雇用主がガラス天井の問題に対処するために使用できる12の戦術のリストです。
Measure women’s advancement. | Promote women. |
Move women into line positions. | Get women into non-traditional work. |
Find mentors for women. | Promote women in professional firms. |
Create women’s networks. | Support customized career planning. |
Make culture change happen. | Make flexibility work. |
Measure women’s advancement. | Promote women. |
これらの提案のいくつかは、意図された組織のキャリア管理にまつわるものです。 まず、既存のキャリアパスパーティションを選択してから、多数の候補者に以前に割り当てられたラインポジションまたはプログレッシブタスクを介して、高い可能性を相対的に再ルーティングします。
キャリア開発後継者計画
キャリア開発プログラムに関心のある企業は、景気循環と労働市場の浮き沈みに依存しています。 人材やスキルなどが不足している場合、企業はキャリア維持プログラムを採用戦略や採用戦略に含めます。 しかし、ビジネスが損失した場合、採用はありません。 大企業は、社内の人員配置とキャリア開発に最新の技術を利用する最初の企業です。
企業は現在、データ中心になっているため、最初に自社のデータベースを確認し、内部のHRデータをマイニングして潜在能力を調べてから、外に目を向けます。
最後に、会社はコスト削減を行う必要があるため、今のところこれらのキャリア開発プログラムの目的に疑問を持ち始めています。 これらの期間中にこれらのプログラムを維持するには、多くの説得力のあるビジネスケアが必要です。 しかし、悪いフェーズでも、潜在能力の高いグループはキャリア開発の注目を集めています。エキサイティングな部分は、潜在能力の高いものを選択する方法が変更されたことです。
後継計画プロセス
以前は、非公式のプロセスまたは厳格な正式な評価センターの格付けは、数年の賭けを発展させる経済的な方法であり、すぐに次の20年以内に彼らのキャリアを開花させると信じられていました。 このアプローチの問題は、21世紀の非常に競争の激しい環境で明らかになりました。
何年にもわたって続いた組織戦略が一晩で変化したとき、昨日の戦略のために完全に手入れされたCEOが最初の選択ではないかもしれません。したがって、企業は現在、後継者計画を選択しており、組織が適切な必要なタイミングで選択できる、より大きな人材プール。
地球環境でのキャリア
この非常に才能のある可能性のプールは、空席が発表されるとすぐに満たされます。 これは主に、 HRIS Technology の影響によるものです。
「多数の内部候補者を抱える欠員については、プールプログラムスキルが必須であり、あらゆる規模の企業の求人に候補者を一致させる必要があります。」
以前、マネージャーがいくつかのプロジェクトのために海外に送られたとき、まるで彼らのキャリアが完全に終わっていないとしても亡命に送られたかのようでしたが、今日、これはトップへの一歩のようなものです。
この変化は主に明らかに*グローバルなビジネス環境*の上昇によるものです。 大企業は、社内の人員配置とキャリア開発に最新の技術を利用する最初の企業です。 企業は現在、データ中心になっているため、最初に自社のデータベースを確認し、内部のHRデータをマイニングして潜在能力を調べてから、外に目を向けます。
高度な資格を持つ多国籍マネージャーの新たな需要により、国際的なキャリア管理のいくつかの新しい原則が策定されました。 これらは次のとおりです-
- キャリアが利益をもたらし、組織に得られた知識を提供する意思がある従業員を選択する必要があります。
- 選択された従業員は、国際的な割り当てのためにのみグルーミングされるべきです。 出発前のトレーニングでは、社会生活、政治的雰囲気、宗教、言語の異文化間の違いに加えて、必要な技術的専門知識に焦点を当てる必要があります。
- キャリアプランニングは、海外での経験が従業員の可能性をどのように整えるかを指示するために非常に重要です。 移行サイクルが実際のタスクを超えてどこにあなたを連れて行くかについての全体像を持つことは成功にとって非常に重要であり、放棄の感情を乗り越えるのを助けることができます。
- 国の方針、プロジェクト、計画、および人員配置の変更について、コミュニケーションを通じて従業員が更新されることは非常に重要です。 これにより、管理者は会社と連絡を取り合い、再参入を支援します。
- 再入力ジョブでは、プロジェクト中に従業員が得たスキルと経験を使用する必要があります。 これを行う1つの方法は、最近の移民をメンターとして起草するか、経験を共有するためのフォーラムを促進することです。
- 母国のマネージャー向けのトレーニングは継続的な機能である必要があります。 このトレーニングは、国際経験の価値と組織内での活用方法を学ぶのに役立ちます。
ただし、これらの原則はまだ実行されていません。 これにより、多くの場合、報告されている最大40%の出稼ぎ失敗率が発生し、20%の従業員が海外勤務後に退職します。 国際的な任務が全体的なキャリア目標に悪影響を及ぼさないようにするために、国際的な経験を希望する人々は多くの自己評価と計画のステップを踏むことをお勧めします。
外国の割り当てを選択する前に確認すること
外国の割り当てを選択する前に、あなたが通過する必要がある主な要因はそのです-
- 地理上の位置
- 文化
- 税関と
- 場所の政治的地位
これは、新しい場所に調整できるかどうかを確認するためです。 しかし、国際的なキャリアに関していくつかの矛盾があります。 複数の国の観点からビジネスを理解する管理者の需要が高まるにつれて、2001年のテロ攻撃のために米国市民を海外に送ることにheがありました。
高コストと闘争が、移民が到着後に効果的に行動する能力に関する不確実性とリンクしているように、国際事業を展開する多くの国々は、彼らが機能する海外で現地マネージャーを育成するように導きました。 これにより、最終的に将来のグローバルマネージャーの海外での開発プロジェクトが制限されます。
キャリア開発退職計画
退職の計画は1日の取引ではありません。若い人はしばしばそれを認めないが、それは初期のキャリア段階から行われるべきである。 退職パッケージは、次のようなさまざまな利点を提供する必要があります-
- 投資カウンセリング
- 利益分配と
- 遅延報酬プラン。
しかし、今日の収入は退職者の一部を貸すのに十分ではありません。
退職後の生活
強制退職と特定の給付年金の制限が廃止された後、従業員に自分の将来の費用、または退職後の生活を考えさせることが必要になりました。 今日の人々は、65歳での退職の概念を信じていません。50-75またはそれ以上に変化する可能性があり、退職の計画を立てる時間をもう少し与えます。
多くの企業が現在、退職前セミナーを提供しており、キャリア移行に関連する財務、社会、および心理的状況に関する質問を提起しています。 企業が従業員に柔軟な勤務スケジュールを提供すると、仕事との絆を維持しながら、興味や目標を発見するための時間が与えられます。 これは、移行段階を乗り越えるのに役立ちます。
献身的な従業員の長期休暇を許可するとしましょう。これにより、従業員は外部の仲間との接続を確立し、友人や親relativeと再接続するのに十分な時間が与えられます。 早期退職プログラムを早い段階から開始することで、従業員の退職の満足感を確保することができ、雇用主/会社に対する親善の気持ちを植え付けることもできます。
代替ワークアレンジメント
人々は異なる速度で老化します。 最高のパフォーマンスの多くは、キャリアの後半の段階で人々によって提供されることが観察されています。 従業員が特定の年齢制限を超えたからといって、退職の資格を得ることはありません。 年齢は、人の視力、反応時間、またはスタミナを制限しますが、豊富な知識と経験を与えます。
高齢労働者が新しいスキルを学ぶことができないと仮定することは間違っています。正確には、スキルと才能の不足からではなく、励ましの不足のために学習の困難が生じます。 問題は、高齢労働者が適切なトレーニングと開発の機会を提供されていないために、彼らが彼らのキャリアにもっと従事し続けるためです。
パシフィックテレフォン、ユニロイヤル、クライスラーなどのいくつかの企業は、従業員に黄金の握手、あるいは加速された自発的な退職プログラムを提供しています。 退職前プログラムを確立する背後にある目的は異なる場合があります。それは、若手従業員の妨害されたキャリアチャネルを解放するか、予想される労働剰余金を管理するか、人件費の節約を管理することです。 効果的な計画がすべてです。