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Business Acumenとは何ですか？

ビジネスの洞察力は、成功した専門家になるために必要な一連の重要なスキルを学ぶ技術です。 市場志向や戦略的実装など、企業の業績を左右する要因を分析するには、ビジネスに対する洞察力が重要です。

人々は、企業の運営方法を反映する単なる常識的な判断のセットとして、Business Acumenを単純化する傾向があります。 彼らは、ブレインストーミングと説得のスキルだけが関係していると仮定しています。 一部の人々は、それが生まれてから一部の人々に与えられたものだと確信しています。

読者の心に浮かぶような不安を和らげるために、Southwest Airlinesの興味深いケーススタディを見てみましょう。

Business Acumen

サウスウエスト航空– 33年間の収益性

• サウスウエスト航空*は1971年に設立されました。 2014年12月現在、航空会社の従業員数は約46,000人で、1日あたり3,400便以上のフライトが予定されています。 間違いなくこれは大きな航空会社ですが、彼らにとってより印象的なのは、彼らが33年連続の収益性を記録しているビジネスであるということです。

この事実は、サウスウエストが利益を上げている間に他の業界がどのように苦しんでいたかを見ると、より印象的なものになるでしょう。 競合他社のチラシの多くは、その後閉鎖、破産宣言、または合併しました。 一方、サウスウエスト航空は同じ飛行機とジェット燃料を使用し、従業員に非常に競争力のある給与と手当を支払っています。

今では、多くの企業がエミュレートしたいものです。 結局のところ、そのような大規模な組織をその間非常にうまく運営しているということは、彼らが何かを正しくしなければならないということです。 彼らの自認によって、秘密は彼らの*やる気のある文化*にあります。

サウスウエスト航空は、従業員を会社のビジネス機能に参加させるユニークな*包括的方法*を備えており、最高の顧客サービスを提供する上で非常に重要です。 包括的なトレーニング方法には、経営陣が共有し、会社の財務報告書、目標、最終利益、利益、および割合を従業員に説明することが含まれます。 詳細を共有するだけでなく、数字の意味を人々に理解させます。

このオープンな文化が従業員の仕事への参加を促し、その結果、費用を抑えながら乗客にトップクラスのサービスを提供するよう動機付けています。

言い換えれば、経営陣は従業員のビジネスの洞察力を伸ばすために道を踏み外します。 *雇用主やビジネスパーソンのように考えるように奨励することで、従業員やマネージャーから自分の部署だけでなく他の部署の質問も募り、作業プロセスを透明にします。

これにより、プロセス、製品、人員配置などの業務の詳細を、サービスを改善する他の革新的な設計、決定、およびアクションについて話し合うことができます。

ビジネス洞察力の定義

• ビジネスの洞察力*は、ビジネスの運営方法と収益性の生成方法を包括的かつ包括的に理解することと定義できます。これは、収益性の高い経営の維持に役立ち、現在または将来の成長に貢献します

ビジネスの洞察力は、金融リテラシーと肯定的な結果を生み出す戦略を通じてお金を稼ぐために非常に重要なビジネス慣行の鋭い感覚を伴います。 それは、今日の行動が将来特定の要因に影響を与えることができる方法を理解することです。

財務報告書を読んで理解することと、総生産、利益、コスト、四半期ごとの投資など、そこで言及されている用語を理解することだけではありません。 また、財務レポートで提供されるデータを分析し、さまざまな数値がどのように加算されるか、およびこれらの数値の長期にわたる広範囲な影響を確認する機能もあります。

収益性

*Financial Acumen* は、収益性、キャッシュフロー、および財務諸表に関する先天的な理解を必要とするビジネスの洞察力の一部です。 競争や、ビジネスに影響を与える可能性のある市場パラダイムの変化などの外部要因を正確に評価するのに役立ちます。 競争力のあるデータを分析し、変化する顧客の行動や好み、現在の傾向を理解することは、すべて金融の洞察力の一部です。

マネージャーのためのビジネスの洞察力

ビジネスの洞察力に長けたマネージャーは、*コストを削減して売り上げを増やす*だけでは不十分であることに気付きます。 彼らは、将来の業務に影響を与える可能性のある、現在行われている特定の決定の広範囲にわたる影響を非常によく理解しています。

会社のスタッフは大きく3つのグループに分類することができます-

• マネージャー
• 従業員
• 人事マネージャー（HR）

それぞれのビジネスに対する洞察力の重要性を見てみましょう。 マネージャーから始めます。

部門のみのマネージャー

マネージャーは自分の部署を会社そのものと考える傾向があります。 彼らの部署に対する彼らのアプローチは、他の部署からの影響とは独立した*孤立したエンティティ*のようなものです。

この*「部門のみ」*ビジネスを見ると、彼らは自分の職務のみを考え、部門スタッフに設定された目標を達成するようになります。 数字を乗せることはビジネスが持続するために不可欠ですが、マネージャーのこの狭くて制限的な考え方は、しばしばスタッフのボディーランゲージと効率に反映されます。

Department-Only

マネージャーとして成功するためには、複数のレベルで、そして毎日、多くの「正しい意思決定」が必要です。 プロセス、支出、選好、顧客の変化する要求、および社内および競合他社の両方で運用されているさまざまなプロジェクトに関する洞察に富んだ理解が必要です。 すべてのレベルのマネージャーは、重大な組織変更につながる決定を行う必要があります。

一部のマネージャーは、自分の部門の開発にのみ関与していることに気づくことがよくあります。 これらの手段は短期的には大きな結果をもたらす可能性がありますが、スタッフは組織の他の部分から切り離され、マネージャーの意思決定が他の部門の費用で部門を改善に導くことが観察されています。

日曜大工マネージャー

自分のチームに割り当てられた仕事の多くを引き受けて自分ですべてをやろうとするマネージャーは、自分のすべてのことができるという認識をスタッフの心に作り出すことに成功するかもしれません。 これは、マネージャー自身がすべての異なるプロセスに関与しているため、素晴らしい出力品質につながる可能性さえあります。

ただし、このアプローチは、チームが非常に小さい場合にのみ機能します。 人々の数が増え続け、プロセスが開花し始めると、この「自分でできる」アプローチ*が最終的にマネージャーが自分自身に多くの仕事をし、チームをプロセスから孤立させたように感じさせます。

これにより、期限が切れるという問題が発生します。マネージャーは、一部のスタッフは仕事を完全にやる気はあるが、まだ割り当てられていない場合は出向くことができると考えています。 これは最終的に、組織全体に広がる不安定な負の波を生み出します。

このような行動は、退職を求められている不満を抱いた従業員の口が悪いことを通じて、会社全体にひどい報道をもたらします。 これは、近年の*経営上の意思決定*の世界における最大の誤fallの1つです。

このようなミスを犯したマネージャーの背後にある1つの大きな理由は、彼らが一般に彼らのドメインの技術的専門知識に基づいて昇進することです。 これは、彼らが彼らのドメインでのみ成功を達成し、他の部門が機能する方法にさらされていないことを意味します。 言い換えれば、彼らは今日の小さな決断が長期的にプロセスにどのような影響を与えるかを理解するために必要な金融リテラシーとビジネスの洞察力を持っていません。

優れたマネージャーは、スタッフではなく顧客が叫んでいるという言い訳をしてお金を渡すことはありません。 良いマネージャーは、この気晴らしが貧弱な顧客サービスであると考える他の顧客に叫び声が邪魔していることを理解します。

成功したマネージャーは、成功の功績を共有できるだけでなく、チーム全体の説明責任を果たす必要があります。 現時点で適切な決定が行われないと、長期的には組織自体に大きな課題をもたらすことになります。

トンネルビューマネージャー

現在、企業では、「専門家」のキャップをかぶって仕事をする人が増えています。 このような人々は、自分の専門知識に対応する問題に対処するために*実践*を望み、快適ゾーンから出ることはめったにありません。 会社にはすでに専門家のコレクションがあり、「専門知識」のないものに干渉することは自分の時間の無駄になる可能性があります。希望するテーマに関する専門知識。

このアプローチは、特定の仕事を担当する従業員の観点から理にかなっており、彼の仕事は最適な出力を提供することです。 しかし、同じ従業員がうまく機能し、自分のドメインでマネージャーに昇格すると、彼は新しい仕事を自分が以前持っていたものと似ていると考えます。残りの部分はチームの専門家に任せてください。

彼は自分の仕事以外の事柄に手を出すのは賢くなく、仕事の責任だけに固執しています。 ビジネス界の最新トレンドに遅れをとらない近視眼の人になります。 その結果、彼らはまた、将来発生する不測の不快な状況を回避するための先制措置を講じることができなくなります。

このような狭いビジョンは、マネージャーから最大の利益を引き出すことなく資産を浪費する効果を無視する傾向があるマネージャーにとって危険です。 チームメンバーに対して明確に定義された目標や一連の責任はありません。

従業員のためのビジネスの洞察力

Business Acumenがマネージャーにとって不可欠であることは疑問の余地がありませんでしたが、現在では従業員のニーズとしてもますます宣伝されています。 これは、組織の最前線の従業員として働いている人々には当てはまりません。

カスタマーサービスの担当者は、カスタマーとの取引に直接関与しています。 今日のソーシャルメディアの世界では、これらの従業員のいずれかからの1つの小さなミスが、企業に長年にわたって築いてきた*慎重な評判*と*ブランドイメージ*を犠牲にする可能性があります。

従業員のための洞察力

不幸な従業員の場合

最近、ファーストフードチェーンで、顧客の怒りの*直撃*に巻き込まれた*不幸な従業員*の例を見てみましょう。

この顧客は、前日に飲食店にドーナツ1箱を注文して支払いを済ませたが、購入の領収書を受け取っていないと主張しました。 現在、この特定の飲食店のポリシーとして、顧客が注文したものの領収書を受け取っていないと主張する場合、会社は注文全体を無料で提供します。

しかし、キャッチがあります。 このサービスはその日だけのものであり、まさにそれがこの特定の顧客が大騒ぎしたものです。彼女は前日に購入した領収書を受け取らないために無料の食事を望んでいました。

彼女の要求は会社のポリシーでカバーされておらず、顧客サービス担当者は、彼女の要求が前日だけであった場合に完全に償還できることを丁寧に明らかにしましたが、顧客は急いでexpり、人種差別主義者を叫び続けましたカウンターの後ろの女の子に中傷や虐待を行いました。

最後に、少女の忍耐力はあきらめ、彼女は単語と単語を顧客と一致させ始めました。 この時点で、キュー内の誰かがビデオを作成し、ソーシャルネットワーキングサイトに投稿しました。 それを見た人は、戦いを始めて顧客を虐待しているのはカスタマーサービスエージェントだと思っていました。これは、ビデオが顧客がすべてを始めた部分がないため、誰の第一印象でしょう。

それは世界中で何百万回も見られ、レビューされ、会社に大きな当惑を引き起こし、顧客中心の会社のイメージをひどく傷つけました。

このビデオが同じ会社のマネージャーによって、他の最前線の従業員の前でトレーニングセッションで再生されたとき、ほとんどすべての人が、カスタマーケア担当者が必ずしも正しい行動をとらないことに同意しました。 しかし、同様の状況をどのように処理するかを尋ねると、彼ら自身はアイデアに欠けていました。 これにより、企業がそのように苦しむことのないように、正しい状況と間違った状況を区別すること（常識）とこの状況で何をすべきかを知る知識が明らかになりました（ビジネスの洞察力）。

カスタマーケア担当者にとって最善の代替手段は、問題が手に負えなくなっていることがわかったときに、問題をすぐに監督者またはシフトマネージャーにエスカレーションすることでした。 実際、多くのマネージャーは、このような状況に対処するために、顧客にさらなる混乱や混乱を引き起こす時間を与えることなく、彼が望むものを丁寧に提供することで対処しています。

HRSのビジネスの洞察力

人事部は、会社の方針を作成し、従業員の規則と規制を設計し、会社に必要なスタッフを募集します。 最近、多くの人事担当者は、仕事の正確な性質とそのために必要な労働力を理解できるように、ビジネスの運営方法に積極的に関心を持つように求められています。

人事部が事前定義された一連のポリシーと規制からレターヘッドと会社名を変更したばかりの時代は終わりました。 現在、人事担当者は、会社の作業スタイルや、場合によっては個々の部門に応じて、一連の新しいポリシーを作成することが期待されています。

HRS

さまざまな労働選好を持つ特定の従業員向けに、まったく異なる一連のポリシーを策定している人事の例があります。 Equal Opportunity Provider 運動が広く採用されているため、異能のある有能な従業員のために、積極的に特定のルールと作業プロセスを設計する必要があります。

人事担当者がビジネスの洞察力を学ぶと、採用が企業全体の業績に与える影響について考え始めるでしょう。 現金管理、不正行為の最小化、戦略的決定、潜在的な競争の理解などの概念にさらされます。

Southwest Airlinesの従業員とは異なり、他の組織と連携している多くのHRは、*全体像*を見る教育を受けていません。 それが彼らの仕事が何を要求するのか理解していない理由です。 彼らは、自分の行動とこれらの行動の長期的な効果との関係を理解し​​ていません。 これらの行動の違いと何千人もの従業員を掛け合わせた場合の最終結果は、会社にとって本当のset折であることがわかります。 Business-acumen-questions-should-ask-yourself

ビジネス洞察力の主要なドライバー

ビジネスは、現金、資産、利益、成長という4つの主要なパラメーターで実行されます。 各パラメーターを1つずつ分析してみましょう。

Cash

多くの人々は、*現金と収益*を混同する傾向がありますが、それ以上に違いはありません。 自分のベーカリーショップを運営し、1日の終わりまでに多くのケーキ、ペストリー、ベーグルを販売している人は、その日の収益は現金カウンターの台帳に預けられた現金であると言うかもしれません。

しかし、彼が結婚式ですべてのベーカリー製品を供給し、翌月に支払われるべき2000ドルの請求書を調達した場合、彼の収入は2000ドルになる可能性がありますが、彼の現金はゼロです。 ビジネスを推進するのは収益ではなく現金であるため、これら2つの用語の違いを知ることが重要です。

ビジネスの機能を理解するには、人々が精通している必要がある特定の用語があります。 彼らは-

• 現金の位置-常に利用可能な現金の量。
• 流動性-利用可能な現金の取得の即時性。
• キャッシュフロー-投資されたキャッシュ対 受け取った現金。

前の例で言えば、結婚式の準備をするためにパン屋が負担する費用が400ドルになると、彼のキャッシュフローは – $ 400 になります。

資産

資産は、ビジネスを確立して運営するために必要なものです。 それらには、オフィスの敷地、会社が設置された建物、会社が建てられた土地、従業員がインターネット、電話、コンピューターなどの日常業務を完了するために必要な備品が含まれます。

投資と現金も含まれます。 企業の資産が強いほど、信頼できると認識されます。 強力な資産を持つ企業は、多くの場合、流動性が高いことで金融債務を簡単に満たすことができる「安定した企業」と考えられています。

これは、企業の*「資産の強さ」*と呼ばれます。 *資産利用*は、会社で資産が使用されている有効性と、それが作業プロセスにもたらす効率です。

利益

利益は、支出に費やされた現金の量と生み出された収入の差として定義されます。 あらゆる企業が生き残り、繁栄し、そして持続するためには、生産コストやインフレなどの市場ベースの変動によって利益対費用のマージンを排除できる「疑似利益」とは異なり、真の利益を生み出すことが不可欠です。

成長

成長は、あらゆるビジネスの成功の背後にある重要な推進力です。 スタートアップ企業*は、彼らの経営陣が「魔法の処方箋」*を打ったと考えているため、彼らのために働いているものに固執する傾向があり、逸脱は彼らの新たな成功を失う原因になります。

同時に多くのことを試さずに市場での地位を強化する必要があるため、魔法の方式に固執することは、新興企業にとっては有効かもしれません。 ただし、同じ戦略が既に確立された企業に災いをもたらす可能性があります。

あなたは常に成功するために空腹であり、市場パイのシェアを取る企業を立ち上げる必要があります。 一方、既存の企業は、長期間にわたって同じ市場に対応することで停滞する可能性があります。

ビジネスの洞察力-金融リテラシー

金融リテラシーは、従業員がビジネスの運営方法を理解していることを扱っており、会社の財務パラメーターについてより深い洞察を得ることができます。 現在、組織は従業員の*金融リテラシー*の構築に多くの時間を費やしているため、より明確なアイデアと、労働環境に変化をもたらすことを期待できる全体的なコンテキストを得ることができます。

この思考プロセスは、仕事に対するアプローチに非常に必要な変化をもたらし、出力の品質と量に反映します。 マネージャーは、*財務報告および結果*に関する正確な情報をチームメンバーに提供する必要性を理解しています。 これらのレベルの透明性がなければ、従業員は疑わしくなり、パフォーマンスに悪影響を及ぼします。

特定の従業員が所属する部門に応じて、彼はいくつかの重要なマトリックスで自分のパフォーマンスを評価します。 組織の*事業運営側*への誰かのために、彼はに基づいてパフォーマンスの記録を保持しなければなりません

• 販売データ-市場に販売された量
• 顧客の忠誠心と保持-ブランドを大切にする顧客
• 生産性-出力の量とターゲットの数が満たされた
• Gross Margin -会社の毎月の損益の記録
• オーバーヘッド-一定の経常費用
• 変動費-新しいパートナー、買収、福利厚生、医療保険
• 在庫-会社が持っている株式の量
• 勤務時間/プロセス-出力を生成する従業員の時間

• 人材獲得とHRの方針決定*に携わる人にとって、採用される人々が会社の職場環境に影響を与える方法を理解することが不可欠です。 ほとんどのHRは、さまざまなプロセスで雇用された従業員のパフォーマンスを月単位で評価し、それに応じてパフォーマンスインセンティブやその他のメリットを計算できるようにします。 HRメトリックの不可欠な部分を形成するパラメータのいくつかは次のとおりです-

• ヘッドカウント-従業員数
• ターンオーバー-従業員の生産性
• 欠席-会社に対する有償および無給の費用
• トレーニングを受けた従業員/トレーニング時間-従業員のトレーニングに費やされた時間とトレーニングで生まれた費用
• 従業員の関与-従業員と頻繁に話し合い、会社の見解を理解する
• 顧客サービス/満足度-企業が一般の人の心に抱いている認識
• 多様性-さまざまな背景の人々を労働力に引き込む
• パフォーマンス管理スコア-従業員のパフォーマンスを最適化するために必要なパラメーターを追跡する

ビジネスの洞察力-習熟度

会社の業績が評価される最も重要なパラメーターのいくつかは、適切な先制措置と予測の決定にリンクされています。 会社は、世界中の出来事に気づいているかどうか、そしてこれらの変化が彼ら、競合他社、顧客にとって何を意味するかについて、厳しい透明性のある質問を自問自答することで、タイムリーな決定を下すことができるマネージャーを育てています。

彼らは、長期的に成長と収益性を維持している企業で望ましい結果を得るために必要な要因を決定できなければなりません。 それらのいくつかは-

Sales	The volume of products/services that has been purchased from the company through its various channels and outlets.
Profit	The amount of revenue the company generated compared to the amount that was invested in developing and designing the product.
Inventory	The stock of products and cash that a company keeps with to face imminent situations like demand or crisis.
Time to market	Deciding the time to start the launching of a product and the duration it should be advertised and marketed.
Expenses	Costs to the company under all the various heads.
Employees hired	Total number of people in the staff.
Employees trained	the number of employees who were provided the initial "bootcamp" training and the subsequent process-oriented trainings
Cost of training	Payments made out to other training organizations for providing their company’s employees training.
Turnover Measures	Comparing the volume of output with the amount of investment.
Predict the future	Having a futuristic vision based on current trends and market studies.
Political decisions	More pronounced in capitalist governments, where major decisions could be taken backed by corporates.
Changes in government	Policy changes brought in by the new government.
Changes in the economy	Global economies also influence the decisions of a company is a huge way, especially if the company has got a global presence.
Readiness rate	It is measured by the increased percent of employees successfully completing a job-related training course.

ビジネスの洞察力-育成

鋭いビジネス感覚を構築することは1日ではありません。 それには途方もない観察スキルが必要です。 目的に時間と労力をかける必要があります。 自分自身を最新の状態に保つことは、準備を整え、戦略的に準備するための鍵です。 成功した専門家は、主要なビジネスポジションにいる他のマネージャーと話をしたり、ビジネスセミナーや業界の会議に出席したりして、ビジネススキルを磨きます。 彼らは常に積極的であり、計画に積極的に貢献することを楽しみにしています。

成長を目指す企業にとって最も重要な要因は、現在の市場の需要、供給チャネル、経済状況を理解することです。 その他の要因には、ビジネス統計、場所の人口などの人口統計、購入動向、製造コスト、販売、その他のロジスティクスが含まれます。

ビジネスの洞察力を構築するための批判的思考

自分を鏡で一生懸命に見て、パフォーマンスについていくつか質問する必要がある場合があります。 大規模な組織は、最善を尽くそうとするだけでなく、望みどおりの結果が得られない場合は自己反映する人材を採用することの重要性を理解しています。

次のアクティビティは、会社の従業員の批判的思考を構築および強化するのに役立ちます。 すべての手順を完了するには、会社の財務諸表にアクセスする必要があります。

残りの詳細については、次の参照を使用することができます-

References	Information to find here
Company’s website	年次報告書、株主への手紙、四半期報告書 収益関連の資料とメディアのリリース 投資家向けプレゼンテーションとセミナー プレスリリース
finance.yahoo.com	ストックパフォーマンスと比較ストックパフォーマンス 株価指標（例：PE比、時価総額） 企業の比較 ニュース記事 財務諸表

Cash

私たちが今知っているように、現金はビジネス機械全体が動作する燃料です。 どの分野にどのような変化をもたらすことができるかを理解する前に、過去数年から現在までの数字の推移を明確に把握する必要があります。 次の表は、その点で必要な多くの情報を収集するのに役立ちます。

このテーブルに必要なデータを記入します-

（「必要な詳細」列は情報のソースを示します）

Metric	Details needed	This Year	Last Year	2 Years
Cash on Hand	Balance
Securities	Balance
Cash PLUS Securities as % of Revenues
*Cash from Operations *	Cash Flows
Free Cash Flow =* （営業活動によるキャッシュ-資本的支出のキャッシュフロー）	Cash Flows
Days Inventory Outstanding (DIO) = （在庫/（販売した商品のコスト/365）	Income & Balance
Days Sales Outstanding (DSO) = （売掛金/（収益/365）	Income & Balance
Days Payables Outstanding (DPO) = （買掛金/（販売原価/365）	Income & Balance
Cash Conversion Cycle = DIO＆plus; DSO-DPO

上記で収集した情報に基づいて、次の質問に答えてください-

• 現金の観点から、貴社は大量の現金を記録に残していますか？ より少ない現金を伴うプロジェクトにどのように対処しますか？
• 貴社は、どのくらいの速さで現金を利用して、需要のある製品をサプライヤーや顧客に提供していますか？ キャッシュフローから判断すると、将来的に利益を維持するためにどこでうまくやるか、パフォーマンスを改善する必要がありますか？
• 会社の現金指標の最近の傾向を特定します。
• 資本コスト、ハードルレート、または資本利益率に関して、会社は一般の人々と何を共有していますか？
• 会社の現在のキャッシュフロー計算書を念頭に置いて、その主な資金源と使用方法は何ですか？ 利払いなどの主要なコストラインは、会社の戦略と現在の課題にどのように影響しますか
• あなたの会社のパフォーマンスを、現金に関して最も強力な競合他社のパフォーマンスと比較してください。
• 会社の現在の現金の状況を念頭に置いて、あなたに応じてどの製品とサービスが最大の利点をもたらすでしょうか？

利益

制作に費やされる労力、時間、費用と比較した場合、会社が生み出している収益を追跡することが重要です。 次の表に、会社の利益の正確な説明を示します。

• このテーブルに必要なデータを記入します- *

（「必要な詳細」列は情報のソースを示します）

Metric	Details needed	This Year	Last Year	2 Years
Gross Profit Margin* （総利益/収益）×100	Income
Operating Profit Margin （営業利益/収益）×100	Income
Net Profit Margin （純利益/収益）×100	Income
Profit Margin	Income
*Diluted Earnings Per Share *	Income
Operating Ratio* （販管費/総収入）×100	Income
Benefit Ratio (Payers) （給付額/保険料）×100	Income
Other Cost (if any) mentioned as 売上の割合	Income

上記で収集した情報に基づいて、次の質問に答えてください-

• 会社が提供する商品やサービスはユニークですか？ もしそうなら、それは高い利益率をもたらすのでしょうか、それとも低い利益をもたらすのでしょうか？ 会社の利益率に貢献している要素は何ですか？
• 利益指標の傾向を特定します。
• あなたの会社は、売上、量、コスト管理、規模の経済について、一般の人々と何を共有していますか？
• 損益計算書を読んだ後、会社の利益に影響するすべての主要な費用と項目を特定します。 それらは会社の戦略と現在の課題にどのように影響しますか？
• 利益に関して、自社のパフォーマンスを競合他社の最強のパフォーマンスと比較します。
• 会社の現在の現金の状況を念頭に置いて、どの製品とサービスがあなたに最大の利点を与えると思いますか？

資産

強力な企業は、資産にかなりの投資をします。 あなたの会社の資産への投資は、今後数年で彼らの成長チャートがどうなるか、そして彼らが向かっている方向を教えてくれます。

このテーブルに必要なデータを記入します-

（「必要な詳細」列は情報のソースを示します）

メトリック

必要な詳細

今年

昨年

2年

流動性-資産の強さ

現在の比率

（流動資産/流動負債）

バランス

自己資本比率

（総資本/総資産）×100

バランス

生産性–資産活用

資産収益

（純利益/総資産）×100

収入とバランス

株主資本利益率

（純利益/純資産）×100

収入とバランス

• 投資資本の回収 *

100* （純利益-配当）/

（長期債務およびプラス;総資本）

収入とバランス

上記で収集した情報に基づいて、次の質問に答えてください-

• 資産の観点から、あなたの会社の主要な資産は何ですか？ 会社は資産をどのように取得し、ビジネスを成功させるために必要な資産とどのように比較しますか？ 会社の流動性とは何ですか？
• 会社の資産指標が利益と現金の現在の傾向とどのように関連しているかを説明します。
• 資産管理、集中、アウトソーシング、およびイノベーションに関する戦略について、あなたの会社は一般の人々と何を共有していますか？
• 資産の強度と使用率に影響を与える会社の主要な品目は何ですか。 会社のバランスシートを確認し、その戦略と現在の課題を理解しますか？
• 資産に関する自社のパフォーマンスを競合他社の最強のパフォーマンスと比較します。
• この知識と、これらの回答に基づいてどのような製品やサービスを提供したいかによって、あなたの会社に関する会話や売り込みはどのように変わりますか？

成長

停滞している会社は失われた会社です。 新しい競合他社は常に現場に到着し続け、ことわざのパイに食い込むため、企業は常に将来の成長に目を向けるべきです。 それに加えて、顧客の好みは変化し続けます。 また、新興企業はより少ない資産とコストで利益を削減する可能性があります。

• このテーブルに必要なデータを入力してください *

（「必要な詳細」列は情報のソースを示します）

Metric	Details needed	This Year	Last Year	2 Years
Top Line (Revenues)* （[今年/昨年]-1）×100	Income
Bottom Line (Net Profit) （[今年/昨年]-1）×100	Income
EPS (Diluted Earnings per Share) （[今年/昨年]-1）×100	Income
Other Key Metric: （[今年/昨年]-1）×100	Income

上記で収集した情報に基づいて、次の質問に答えてください-

• あなたの会社は成長していますか？ 同じ製品やサービスを扱っている他社から市場シェアを獲得していますか？ 新しい市場に投資していますか？
• 会社のリスク要因と、規制、為替レート、関税率、株式市場の変動など、会社が最も影響を受けやすい外部要因を説明してください。
• 成長指標の傾向を特定して説明します。
• 過去5年間の会社の株価パフォーマンスを確認します。 株式の上方または下方への主要な動きに対して可能なコンテキストを見つけます。 投資家がその時に株式を売買した理由は何ですか？
• 会社の経営陣は、成長に関する戦略について公に何と言っていますか？
• 会社の直近の会計年度末からの中間期間についても同じ質問を検討してください。
• 成長に関する会社のパフォーマンスと優先順位を、1つ以上の主要な比較会社のものと比較します。
• あなたの影響を特定します。上記のことは、この会社との会話やピッチにどのような影響を与えますか これらの回答に基づいて、どの製品またはサービスを提供しますか？

人

ビジネスは常に、その製品を必要とするか、必要とする市場に依存しています。 忠実な顧客基盤がなければ、ビジネスは最初の成功を維持できません。 したがって、常に変化する購入パターンと顧客の傾向を調査することをお勧めします。

次の質問は、あなたの会社の顧客受け入れの正確な評価を提供します-

• この会社を一般的に人の観点から説明してください。 主要人物は誰ですか？ 彼らとの成功をどのように評価し、特にこれらのメトリックを選択するのですか？
• 人々の傾向を特定し、利益、現金、資産に関連付けます。
• 株主への資本還元、イノベーション、信頼性、効率性、規制順守、収益性について、会社の経営陣は公に何を言っていますか？
• 競合他社に関して、会社のパフォーマンスと優先順位を比較します。
• この分析で得られた情報は、この会社との会話や売り込みにどのように影響しますか？

ビジネスの洞察力-全体像

*Westervelt Company* が、紙や食料品のバッグ製造と板紙包装の非公開事業を売却して、不動産やスポーツロッジなどの他のビジネス分野に進出することを決めたとき、多くの従業員は物事の処理方法に不満を感じていました彼らの会社で。

仕事に対するリラックスしたアプローチに慣れていた従業員は、さまざまな戦略と手段を必要とする非常に競争の激しい企業環境に適応するように求められました。 この結果、従業員レベルでの不満感が増しました。これは主に、会社が利益を上げるために「売り切れ」、作業スタイルと家庭生活を不快な変化に追い込んだためです。

Big Picture

従業員の信頼と支持を取り戻すために、会社は従業員にビジネス洞察の基礎を与えることにしました。 経営陣は、シミュレーションボードゲームを実装しました。これにより、従業員とマネージャーは、ビジネスの運営が非常に困難であり、常に安定した利益を得ること自体が非常に困難なプロセスであることがわかります。

ゲームを通して、従業員は会社の製品、プロセス、価格設定、および利益率の詳細を学びました。 これにより、これらすべての数字が会社の経済的成功にどのように加わったかを見る機会が与えられました。 マネージャーと従業員は最終的に、長期的に収益を生み出し、持続可能な利益を上げることは非常に難しいことに気付きました。